石油焦公司企業(yè)流程風(fēng)險管理

石油焦公司

企業(yè)流程風(fēng)險管理

XXX有限公司

目錄

一、流程風(fēng)險的特征.................................................3

二、流程風(fēng)險的識別和評估..........................................4

三、運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容....................................6

四、運營風(fēng)險管理的一般程序.......................................13

五、人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容...................................15

六、人力資源風(fēng)險管理過程.........................................20

七、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類.........................................26

八、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對................................................32

九、公司基本情況..................................................34

十、項目簡介......................................................36

H-一、SWOT分析..................................................40

十二、發(fā)展規(guī)劃....................................................50

十三、法人治理....................................................53

十四、項目風(fēng)險分析................................................65

項目風(fēng)險對策......................................................67

（一）政策風(fēng)險對策................................................67

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵

符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進入實施階段。.............67

一、流程風(fēng)險的特征

與其他類型的風(fēng)險相比，流程風(fēng)險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ),

不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流

程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流

程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)

冬、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復(fù)雜多變，直接

導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險的普遍存在性和復(fù)雜性。

（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏

輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持

企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將

影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。

這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。

（3）風(fēng)險的可控性。流程風(fēng)險看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生常常

是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點進行判別，對關(guān)

鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標(biāo)對其執(zhí)行情況

有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務(wù)在

單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。

（1）流程目標(biāo)。流程目標(biāo)是對業(yè)務(wù)流程所要達到目的的明確闡述。

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標(biāo)而采取

的個別行動和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)

務(wù)流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。

（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進行的過程中，何種信

度以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。

（三）風(fēng)險矩陣評估法

風(fēng)險矩陣評估法是評估運營風(fēng)險的常見辦法。它是采用風(fēng)險矩陣

分析表，對影響風(fēng)險的因素進行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險矩

陣對流程風(fēng)險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風(fēng)險的影響最為關(guān)鍵，同時風(fēng)險矩陣還可以對整體風(fēng)險給出綜

合評價。

基于風(fēng)險矩陣的流程風(fēng)險評估方法體系主要由風(fēng)險矩陣設(shè)計、風(fēng)

險等級的確定、風(fēng)險因素重要性排序、指標(biāo)重要性權(quán)重的確定、總體

風(fēng)險水平評價等內(nèi)容組成。

（四）內(nèi)部威脅分析法

內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風(fēng)險對組織的影響。它可分為4

個關(guān)鍵步驟。

（1）識別流程風(fēng)險源。

（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)

計的用于處理各種流程風(fēng)險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風(fēng)險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中

的某一特定風(fēng)險。

（3）設(shè)計評價指標(biāo)體系。企業(yè)可以設(shè)計評價指標(biāo)體系作為評價流

程風(fēng)險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控哪些評價

指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)與特定風(fēng)險聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險是否可

能產(chǎn)生負(fù)面影響。

（4）評估流程風(fēng)險。該工作可分為以下3步。

①評估風(fēng)險造成負(fù)面影響的可能性及影響程度。

②評價指標(biāo)和風(fēng)險分析相結(jié)合。

③識別高風(fēng)險領(lǐng)域。

三、運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容

和所有的其他風(fēng)險一樣，無論是理論界還是實務(wù)界對運營風(fēng)險均

沒有一個被一致認(rèn)可的概念。但一般認(rèn)為，運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營

過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力

和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期目

標(biāo)的可能性。運營風(fēng)險并不是指某一種特定的風(fēng)險，而是由一系列具

體風(fēng)險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可

能相差巨大，而運營風(fēng)險的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運營過程相關(guān)。

通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解

可以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金

融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風(fēng)險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員

會風(fēng)險管理小組所提出的概念：“運營風(fēng)險是指源于失效或挫敗的內(nèi)

部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風(fēng)險?！?/p>

不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔(dān)不同的運

營風(fēng)險。

運營風(fēng)險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關(guān)。在過

去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風(fēng)險損失事

件，均屬于運營風(fēng)險管理失效的典型案例。運營風(fēng)險已經(jīng)日益成為企

業(yè)管理層所關(guān)注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。①運營風(fēng)險

通常與信用和市場風(fēng)險相關(guān)聯(lián)，并且在復(fù)雜的市場條件「運營風(fēng)險失

敗的潛在代價可能極為昂貴。②如果運營風(fēng)險沒有一個分工明確的組

織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應(yīng)對。這種缺少

系統(tǒng)性的處理可能導(dǎo)致對關(guān)鍵性風(fēng)險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)

績計量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導(dǎo)致管理層在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上做出

決策。

本書將運營風(fēng)險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企

業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的

可能性，并將它分為戰(zhàn)略風(fēng)險、流程風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、內(nèi)部技術(shù)

風(fēng)險等主要類別。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。戰(zhàn)略

風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。

1、企業(yè)外部環(huán)境分析

一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、

經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因

素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)

濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)

的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影

響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生

命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確

定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營

環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費

狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境

更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會

和威脅。

2、企業(yè)內(nèi)部條件分析

在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就

是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列

活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，

而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，即價值鏈。

綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及

售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術(shù)開發(fā)、人力資源、財

務(wù)管理）的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用

優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這

是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的本質(zhì)。

3、確定企業(yè)使命與愿景

企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠(yuǎn)景的陳述，除表

明企業(yè)長期存在的合法性及合埋性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益

相關(guān)者的價值觀或期望相一致，它應(yīng)富有想像，對企業(yè)員工有很強感

召力，并能得到社會公眾認(rèn)可；它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達。

4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方

向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是定量目標(biāo)，如企業(yè)的

市場占有率。

5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時，應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地

列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉

及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選

擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。

6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇

高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標(biāo)準(zhǔn)逐一進行分析研究，

以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條

基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能

夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度

內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理

性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)文化

及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系，

以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方

案進行比較權(quán)衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

7、企業(yè)職能部門策略

根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構(gòu)策

略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務(wù)管理策略等各職

能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略

與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施

戰(zhàn)略的組織機構(gòu)，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，

使組織機構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方

面的關(guān)系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實

現(xiàn)。

（二）流程風(fēng)險

流程風(fēng)險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能

性。一般地，業(yè)務(wù)交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生

產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。

任何企業(yè)的常見流程風(fēng)險都是與其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。

這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能性。

在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務(wù)、客戶

或聲譽損失的風(fēng)險。

（三）人力資源風(fēng)險

人力資源風(fēng)險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德

操守而引致企業(yè)損失的風(fēng)險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能

力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風(fēng)險意識的企業(yè)文化造成。

員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合

格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當(dāng)，缺乏日常的專業(yè)訓(xùn)練可能是

導(dǎo)致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導(dǎo)致欺詐行為

的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積

極引進風(fēng)險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法

等情況都可能導(dǎo)致有害的員工行為。

（四）內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險

內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。

隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域，內(nèi)部

技術(shù)風(fēng)險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險可分為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和信

息系統(tǒng)風(fēng)險兩大類別。

技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項目本身

的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活

動達不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以

及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

信息系統(tǒng)風(fēng)險指因技術(shù)落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處

理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能

性。在信息技術(shù)得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工

控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。

四、運營風(fēng)險管理的一般程序

運營風(fēng)險管理的程序需根據(jù)企業(yè)運營過程的特點建立，需要對企

業(yè)內(nèi)部的運營活動過程進行全面的控制和監(jiān)督。

（一）運營風(fēng)險的識別

識別企業(yè)運營風(fēng)險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和

研究企業(yè)運營活動的特點，識別企業(yè)運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程，確

立企業(yè)運營系統(tǒng)的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基

于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素模型；再次，通過對企業(yè)運營活動中的

價值創(chuàng)造過程的分析，確立企業(yè)風(fēng)險因素的管理指標(biāo)體系，建立基于

價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素指標(biāo)分解模型。

收集與運營風(fēng)險相關(guān)信息的渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外

部渠道有：行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺、行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他

溝通平臺、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風(fēng)險管理案例等。

內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務(wù)、生產(chǎn)

等相關(guān)的工作流程和管理制度；企業(yè)重大運營風(fēng)險事件案例；對現(xiàn)有

流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。

（二）運營風(fēng)險的評估

識別風(fēng)險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,

為衡量運營風(fēng)險管理提供更科學(xué)的依據(jù)。其中，對相關(guān)風(fēng)險管理的現(xiàn)

狀和能力的評價，應(yīng)當(dāng)檢查其是否合理、適當(dāng)。然后確定企業(yè)運營風(fēng)

險因素指標(biāo)體系，對運營系統(tǒng)的核心流程進行風(fēng)險評估。一般可通過

確定控制目標(biāo)、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標(biāo)權(quán)重的分配、

從風(fēng)險性質(zhì)和風(fēng)險影響程度兩個方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設(shè)

置風(fēng)險因素指標(biāo)體系，采用控制圖等方法來實現(xiàn)對關(guān)鍵運營風(fēng)險指標(biāo)

的有效管理。

（三）運營風(fēng)險的應(yīng)對

需關(guān)注以下要點。

（1）對運營風(fēng)險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風(fēng)險管理

目標(biāo)及相應(yīng)的應(yīng)對方案。為此，需要確定企業(yè)風(fēng)險承受度、風(fēng)險容量

表述方法、風(fēng)險容限。在實際執(zhí)行中超出風(fēng)險容限時，立即進行風(fēng)險

預(yù)警。

(2)確立風(fēng)險管理責(zé)任人：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運營控制

單元的概念，確定每一個OCU的風(fēng)險管理責(zé)任人，負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)日常

運營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時將相關(guān)信息反饋給OCU管理層，然后

監(jiān)督相關(guān)部門對所發(fā)現(xiàn)問題的跟進措施，形成一個動態(tài)的、循環(huán)的管

理過程。

(3)確定運營風(fēng)險管理的應(yīng)對措施：企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對每一領(lǐng)域的運

營風(fēng)險制定特定的風(fēng)險應(yīng)對措施。每一項風(fēng)險應(yīng)當(dāng)有專人負(fù)責(zé)，并最

終落實到管理層和員工身上。各種應(yīng)對措施應(yīng)當(dāng)為執(zhí)行人所理解并真

正實施。對風(fēng)險管理責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)賦予其管理職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險的責(zé)任。

在需要的情況下，制定風(fēng)險管理手冊。

(4)建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)：建立有效溝通渠道傳遞

信息，及時反饋，確保運營風(fēng)險管理體系的正常運行。企業(yè)可盡可能

地建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，建立清晰明確的風(fēng)險等級和完

冬的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，使風(fēng)險管理的過程簡單明了，并實現(xiàn)風(fēng)險信息的集

成和共享，提高運營風(fēng)險管理的效果、效率。

五、人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容

人力資源風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)人力資源管理制度風(fēng)險

人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手班、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工

培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設(shè)計不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。

例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險的種子。

（二）招聘風(fēng)險

在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不

對稱，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職

老。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。

不僅如此，招聘風(fēng)險還可能進一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險的產(chǎn)生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛

跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。

（三）員工流失風(fēng)險

此部分風(fēng)險尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)

鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)

的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。

員工流失風(fēng)險可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不

滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計，結(jié)果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當(dāng)員工

只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人

力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

（四）道德風(fēng)險

員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)

注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，明確個人責(zé)任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下

幾點。

(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。

(2)報告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報信者不

被人打擊報復(fù)。

(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

(五)瀆職風(fēng)險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險的重要原因

之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經(jīng)驗，就是一種隱性

瀆職。

(六)專業(yè)能力風(fēng)險

企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往耒現(xiàn)在

企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企

業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險往往在知識更新速度

較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。

專業(yè)能力風(fēng)險還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識問題。

有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的

人所擔(dān)任。

(七)團隊合作風(fēng)險

組織內(nèi)團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件，而

企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風(fēng)

險。

(A)人力資源外包風(fēng)險

人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽

仁合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù)，而企業(yè)支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體

運作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風(fēng)險。

(2)內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練

機會。如果處理不當(dāng)，會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從

而對企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員

工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風(fēng)險和團隊合作風(fēng)險。

(3)選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險。在對外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒

著很大的決策風(fēng)險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)

的正常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當(dāng)，無疑

會導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。

(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對

企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時，就意味著外

包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業(yè)造成極其不利的影響。

六、人力資源風(fēng)險管理過程

（一）風(fēng)險識別

企業(yè)人力資源風(fēng)險的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進行。

企業(yè)風(fēng)險的識別過程包括感知風(fēng)險和分析風(fēng)險兩個步驟，感知風(fēng)險就

是通過調(diào)查，識別人力資源管理風(fēng)險的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內(nèi)部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風(fēng)險因素。

（二）風(fēng)險評估

識別出企業(yè)人力資源風(fēng)險因素后，需要對這些因素進行風(fēng)險評估。

風(fēng)險評估就是對識別的風(fēng)險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

（1）根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性地進行調(diào)研。

（2）根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

（3）根據(jù)風(fēng)險程度排定優(yōu)先隊列。風(fēng)險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。

常用的風(fēng)險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風(fēng)險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險的識別

與評估。

（三）風(fēng)險應(yīng)對

對常用的風(fēng)險應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險管理運用中需關(guān)注的問題

分述如下。

1、風(fēng)險降低

風(fēng)險降低策略的途徑一是降低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風(fēng)險事件的損失程度。降低風(fēng)險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

（1）進行企業(yè)文化的宣導(dǎo)，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

（2）系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓(xùn)，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

（3）強化身體鍛煉，增強身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

槍，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。

（4）加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也

為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。

（5）科學(xué)合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟刺激措施（工資和/或

利潤分享），明確管理責(zé)任和分散決策，或生活方式的利益（給關(guān)鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。

降低風(fēng)險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

（1）為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才，使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原，從而減小損失程度。

（2）合同約束。對于員工流失風(fēng)險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務(wù)活動等用以減少風(fēng)險損失。

2、風(fēng)險回避

人力資源風(fēng)險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風(fēng)險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上，考慮對那些預(yù)計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險采取此類措施。

還需關(guān)注的是，在回避某項人力資源風(fēng)險時，常常會引入另一項

風(fēng)險。因此，人力資源風(fēng)險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，能使員工與企

業(yè)發(fā)展的目標(biāo)有效的結(jié)合。然而，與此同時，應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團隊中的問題，都有可能產(chǎn)

生新的風(fēng)險。

3、風(fēng)險分擔(dān)

人力資源風(fēng)險分擔(dān)可考慮以下措施。

（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負(fù)責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險

轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了

人力資源風(fēng)險卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險。

（2）人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例

有華為技術(shù)有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當(dāng)戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如，對

招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結(jié)果按照市場上

通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人

員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

（3）保險策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風(fēng)險狀況選擇哪些風(fēng)險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關(guān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保

險公司。

4、風(fēng)險接受

充分認(rèn)識到人力資源風(fēng)險領(lǐng)域及風(fēng)險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風(fēng)險接受策略，而對于員工重大疾病的風(fēng)

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風(fēng)險，對于一股員工

(素質(zhì)要求不高，且容易從人力市場獲取)的流失風(fēng)險采取風(fēng)險接受

策略。

七、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風(fēng)險的定義

戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一

直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點。大部分學(xué)者以所使用的研究

方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受

宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)

風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，

戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。

而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn(1980)認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確

定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons(1998)認(rèn)為

戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴(yán)重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險

是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也

是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識和知識、經(jīng)驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必

須作為動態(tài)風(fēng)險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可

保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)

企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素

的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內(nèi)部條件因素c因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為:

影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠(yuǎn)的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標(biāo)的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。

(2)戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。

(4)戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)更多的不是

消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險而不是消除

風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管

理的要求會越來越強。可以預(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成外部風(fēng)險

和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。

因為企業(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素

或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、

競爭風(fēng)險、商譽風(fēng)險。運營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風(fēng)

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過

制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風(fēng)險之下。

當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)

損傷風(fēng)險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)灰或者

是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就

變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)

產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述

原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風(fēng)

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條

件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、

戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根

據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、

戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術(shù)，或者數(shù)量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。

八、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對

為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險

加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。

1、風(fēng)險回避

回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失

的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)

險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回

避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。

2、風(fēng)險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴(yán)重性以

控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回

避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風(fēng)險分擔(dān)

戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利

機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風(fēng)險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自

擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其

風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，

或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進

行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風(fēng)險。

企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：

多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

九、公司基本情況

（一）公司簡介

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任

意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

祠的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

（二）核心人員介紹

1、夏XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

2、王xx,中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經(jīng)理。

3、丁xx,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

4、湯xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

5、鄒xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

十、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：xxx有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

22.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積14667.00nV（折合約22.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積26289.09肝。其中：主體工程16009.07rtf,倉儲工程

4755.33m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2737.85itf,公共工程2786.84

m2o

（四）項目建設(shè)近度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)

周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)

計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

預(yù)焙陽極產(chǎn)量穩(wěn)步增長。預(yù)焙陽極F游是電解鋁，產(chǎn)量跟電解鋁

產(chǎn)量相一致，由于能源成本較低，以及對電價的管控，我國電解鋁企

業(yè)成本優(yōu)勢較大，電解鋁產(chǎn)能擴張較快，電解鋁產(chǎn)量穩(wěn)步增長，2015-

2021年復(fù)合增速4.0%,預(yù)焙陽極產(chǎn)量增速也基本相一致。2021年預(yù)焙

陽極產(chǎn)量2102萬噸,同比增加5.8%,產(chǎn)能利用率71.6%,小幅上升

0.7pcto

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資9430.91萬元，其中：建設(shè)投資7558.04萬

元，占項目總投資的80.14%；建設(shè)期利息19L75萬元，占項目總投資

的2.03%；流動資金1681.12萬元，占項目總投資的17.83機

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資7558.04萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用6668.20萬元，工程建設(shè)其他費用

732.94萬元，預(yù)備費156.90萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入16600.00萬元，綜

合總成本費用13732.99萬元，納稅總額1434.19萬元，凈利潤

2091.02萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率15.14%,財務(wù)凈現(xiàn)值752.86萬元，全

部投資回收期6.66年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積肝14667.00約22.00畝

1.1總建筑面積而26289.09容積率1.79

1.2基底面積m58506.86建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強度萬元/畝340.35

2總投資萬元9430.91

2.1建設(shè)投資萬元7558.04

2.1.1工程賽用萬元6668.20

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元732.94

2.1.3預(yù)備費萬元156.90

2.2建設(shè)期利息萬元191.75

2.3流動資金萬元1681.12

3資金籌措萬元9430.91

3.1自籌資金萬元5517.58

二.二銀行貸款萬元3913.33

1營業(yè)收入萬元16600.00正常運營年份

5總成本費用萬元13732.99

1*R

6利潤總額萬元2788.03

?■

7凈利澗萬元2091.02

8所得稅萬元697.01

9增侑稅萬元658.20

10稅金及附加萬元78.98

11納稅總額萬元1434.19

12工業(yè)增加值萬元5029.74

13盈虧平街點萬元7308.79產(chǎn)值

14回收期年6.66含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率15.14%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元752.86所得稅后

H-一、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，

形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的

技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而

成。

2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進的核心團隊

公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗

的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公

司形成了高效務(wù)實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司

保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。

3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體

公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌

形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合

作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解

更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競

爭力。

4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位

公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競

爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保

障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品

的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有

力支撐。

(二)劣勢分析(W)

1、資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品

市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,

公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和

業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變

以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,

以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)模效益不明顯

歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)

了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益

仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)

模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。

（三）機會分析（0）

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

（四）威脅分析（T）

1、市場風(fēng)險

（1）市場競爭風(fēng)險

目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市

場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要

技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家

對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都

在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源

向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競

爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務(wù)

和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。

（2）原材料及能源價格波動風(fēng)險

若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定

價、成本控制等方面未能有效應(yīng)對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。

（3）宏觀經(jīng)濟波動風(fēng)險

近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟

發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游

客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)

的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和

經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的

風(fēng)險。

（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險

隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時

國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)

的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的

風(fēng)險，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。

如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的

風(fēng)險。

2、環(huán)保風(fēng)險

隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施,

國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一

步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，

嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法

行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員

不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一

定的環(huán)境保護風(fēng)險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生

產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的

風(fēng)險，從而影響公司的盈利能力。

3、技術(shù)風(fēng)險

（1）技術(shù)開發(fā)風(fēng)險

近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化

需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡

相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化,對

工藝不斷進行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動

的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)

需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，

公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險。

（2）技術(shù)流失風(fēng)險

公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質(zhì)量

產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進的工藝,

有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度，

與公司核心技術(shù)人員均簽署了《保密協(xié)議》，嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的

保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露，但若公

司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密，仍可能會給公司帶來

直接或間接的經(jīng)濟損失。

4、財務(wù)風(fēng)險

(1)主要客戶發(fā)生不利變動及流失風(fēng)險

行業(yè)及產(chǎn)品特點導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公

司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的

加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及

客戶對公司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，

持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應(yīng)，或者市

場環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動，或者公司主

要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務(wù)的采購，或

者其他競爭對手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司

業(yè)績造成不利影響。

(2)短期償債能力不足的風(fēng)險

為應(yīng)對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資

和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解

決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，流動比率和速動比率偏低，

存在短期償債能力不足的風(fēng)險。

(3)存貨跌價風(fēng)險

若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬

面價值，將導(dǎo)致公司存貨跌價風(fēng)險增加，對公司的盈利能力產(chǎn)生不利

影響。

(4)現(xiàn)金收款的風(fēng)險

部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習(xí)慣以及出于

交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，

公司已制定了《財務(wù)管理制度》、《銷售管理制度》等管理制度，對

現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等

方面進行了進一步規(guī)范，嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性

相對較差，對內(nèi)控要求更高，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致

現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險。

(5)凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險

在項目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。

因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險。

5、項目建設(shè)風(fēng)險

(1)投資項目建設(shè)風(fēng)險

公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多

個環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影

響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備

采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程，但在投資項目

實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題，從

而影響項目的順利實施。

(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險

公司投資項目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一

定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。如果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時

產(chǎn)生預(yù)期效益，可能會對公司盈利能力造戌不利影響。

(3)新增產(chǎn)能無法及時消化的風(fēng)險

本公司已對投資項目進行充分的可行性論證，認(rèn)為項目具有良好

市場前景和效益預(yù)期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目

的可行性分析是基于當(dāng)前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢

的預(yù)測等因素作出的，而投資項目需要一定的建設(shè)期和達產(chǎn)期，在項

目實施過程中和項目建成后，如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重

大不利變化或者市場拓展不理想，投資項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期收益。

6、管理風(fēng)險

(1)規(guī)模擴張帶來的管理風(fēng)險

公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴大，這對公司經(jīng)

營管理層的管理與協(xié)調(diào)能