HRBP工作指導(dǎo)手冊V4

HRBP工作指導(dǎo)手冊

一、HRBP職級職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)....................................2

二、HRBP角色與職責(zé).....................................11

（—）StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴.......................11

L制訂年度人力資源計劃............................12

2、審視并調(diào)整組織架構(gòu).............................17

3、開展定崗定編....................................18

4、組織診斷........................................20

（二）AdminExpert行政專家...........................21

1、夯實績效管理.....................................22

2、人才盤點.........................................25

3、建立管理者梯隊..................................26

4、賦能管理者.......................................29

5、開展員工能力提升................................31

6、時間管理.........................................33

（三）ChangeAgent變革推動者........................35

（四）EmployeeChampion員工中的倡導(dǎo)者.............39

L敬業(yè)度管理.......................................41

2、離職管理.........................................44

3、員工健康與安全..................................48

4、突發(fā)與危機事件處理..............................49

三、HRBP的KPI53

HRBP不是一個崗位，而是一種從事HR工作的思維方式。

如果在從事HR時只是感受到枯燥，不能從中體現(xiàn)會工作的價值

與成就感，找不到可與業(yè)務(wù)交流的主題的話，既使是給你安一個

BP的頭銜也不一定有工作的意義。

HRBP職級職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)

HRBP類標(biāo)準(zhǔn)層級差異概覽

維度一級二級三級四級

HR解決方案實HR解決方案集

影響范施，并管理和運成設(shè)計，并監(jiān)控

例行性工作HR流程運作

圍作例行人力資和管理例行人

責(zé)任

效源流程力資源流程

貢角色作主導(dǎo)設(shè)計及推

利旨導(dǎo)下獨立執(zhí)行主導(dǎo)實施

獻用行

專業(yè)

—專業(yè)回饋概覽見下表

回饋

理解HR戰(zhàn)略與

關(guān)掌握HR基礎(chǔ)專理解HR各領(lǐng)域深入理解業(yè)務(wù)，

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，

鍵深度和業(yè)知識（如基本知識，及HR各或精通某COE

專長并精通某COE

能廣度的政策、流程知職能要素間的領(lǐng)域中的單一

領(lǐng)域中的單一

力識）內(nèi)在關(guān)聯(lián)

模塊

溝通

對象層業(yè)務(wù)專家級團中基層業(yè)務(wù)主中高層業(yè)務(wù)主公司高層業(yè)務(wù)

與影

級隊成員管管領(lǐng)導(dǎo)

響力

【應(yīng)用概念解

【應(yīng)用知識解【應(yīng)用方法解

決問題】

決問題】決問題】

【應(yīng)用知識解主導(dǎo)設(shè)計與推

解決基于既有經(jīng)驗，整合HR領(lǐng)域不

決問題】獨立承行HR戰(zhàn)略舉

問題組合內(nèi)容，進行同要素，提供綜

擔(dān)HR流程運作措，對本組織的

初步的客戶化，合性解決方案，

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生

形成解決方案解決復(fù)雜問題

直接支撐

專業(yè)回饋層級差異概覽

維度要素一級二級三級四級

項目經(jīng)驗項目經(jīng)驗、方法總項目經(jīng)驗、方法總結(jié)

要求—總結(jié)或操結(jié)或創(chuàng)新性、探索或創(chuàng)新性、探索性專

作指導(dǎo)書性專業(yè)研究業(yè)研究

?！窘?jīng)驗總

1篇或以

業(yè)結(jié)】數(shù)量—一項或以上一項或以上

上

回

近兩年被為其他同類型業(yè)務(wù)為其他同類型業(yè)務(wù)

使質(zhì)量—

使用提供良好借鑒提供良好借鑒

【學(xué)習(xí)資參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資

要求——

源建設(shè)】源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資

資源開發(fā)或優(yōu)化源開發(fā)或優(yōu)化

加——兩門以上兩門以上

質(zhì)量——近兩年被使用近兩年被使用

作為導(dǎo)師輔導(dǎo)

要求——作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP

HRBP

輔導(dǎo)兩位一級

【技能傳數(shù)量——輔導(dǎo)兩位二級HRBP

HRBP

遞】

被輔導(dǎo)者通過二級被輔導(dǎo)者通過三級

質(zhì)量——晉升或其他類似明晉升或其他類似明

顯提升顯提升

各層級標(biāo)準(zhǔn):

HRBP類一級標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明

L【工作性質(zhì)】例行性、基礎(chǔ)性工作

2、【角色】在指導(dǎo)下，尚不能完全獨立獨

在指導(dǎo)下承擔(dān)例行、基

責(zé)任立承擔(dān)工作職責(zé)

績效貢礎(chǔ)性工作

3、【效果】達到預(yù)期得工作目標(biāo)和工作要

獻

求

本層級對專業(yè)回饋無要

專業(yè)回饋—

求

關(guān)鍵能專長理解和掌握HR基礎(chǔ)專1、通過HR知識技能（基礎(chǔ)）考核

力業(yè)知識（如基本的政策、

潮野口識）

L【層級】通過直接響應(yīng)、準(zhǔn)確報告工作/

項目信息等方式，與業(yè)務(wù)專家及團隊成員針

至少用一項事例說明：

溝通與影對關(guān)鍵任務(wù)、信息進行溝通

與業(yè)務(wù)專家及團隊成員

響力2、【要求】能對HR流程在實施中的具體

溝通，取得有效結(jié)果

情況進行總結(jié)和反饋，識別主要問題，并提

供初步的改進建議

【應(yīng)用知識解決問題】

至少用一項事例說明：1、重點評估"獨立執(zhí)行及獨立解決問題"

解決問題

曾獨立承擔(dān)HR流程運的能力

作

HRBP類二級標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明

1、【范圍】執(zhí)行月度和年度的人力資源流

程、管理循環(huán)

責(zé)任獨立執(zhí)行HR流程運作2、【角色】員工獨立承擔(dān)實施職責(zé)

績效貢

3、【效果】所舉事例是成功的，缺德預(yù)期

獻

得項目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可

【經(jīng)驗總結(jié)】項目經(jīng)驗1、專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對組

專業(yè)回饋

總結(jié)或輸出本專業(yè)方向織的貢獻

內(nèi)操作指導(dǎo)書1篇或以2、專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的

上HR專業(yè)人員

3、對操作性、執(zhí)行性的經(jīng)驗進行總結(jié)，成

為類似工作的參考

1、通過HR知識技能進階考核

理解HR各領(lǐng)域知識，2、【理解+應(yīng)用】在了解理解HR各領(lǐng)域知

專長及HR各職能要素間的識的政策導(dǎo)向、具體內(nèi)容、內(nèi)在關(guān)聯(lián)之外，

內(nèi)在關(guān)聯(lián)還需理解如何在時間中使用這些政策、流程

和方法

1、【層級】承擔(dān)與關(guān)鍵禮儀關(guān)系人的直接

至少用一項事例說明：

溝通，此級別的溝通對象應(yīng)為中基層業(yè)務(wù)主

關(guān)鍵能溝通與影溝通協(xié)調(diào)中基層業(yè)務(wù)主

管

力響力菅和員工，取得有效結(jié)

2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信

果

息，而是具備對話和建議的能力

【應(yīng)用知識解次問題】

1、重點評估"實施HR解決方案"的能力

至少用一項事例說明：

2、【有效地解決挑戰(zhàn)】準(zhǔn)確識別問題，并

解決問題基于既有經(jīng)驗，組合內(nèi)

應(yīng)用正確的方法和知識應(yīng)對，取得了良好的

容，進行初步的客戶化，

結(jié)果

形成解決方案

HRBP類三級標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明

1、【挑戰(zhàn)】通過有效的舉措，解決了實施

過程中的關(guān)鍵佻戰(zhàn)，規(guī)避風(fēng)險

主導(dǎo)至少兩個HR解決

2、【角色】員工通過帶領(lǐng)團隊（實體或虛擬）

方案的實施，并管理和

承擔(dān)職責(zé)，并在其中起到主導(dǎo)或關(guān)鍵的角色

責(zé)任運作例行人力資源流

作用，如PM,或子項目經(jīng)理，而不僅僅是

程，保證流程的有效執(zhí)

一個參與者或從屬者

行

3、【效果】所舉實例是成功的，取得預(yù)期

的項目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可

【經(jīng)驗總結(jié)】項目經(jīng)驗、專業(yè)回

方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探饋是日

該經(jīng)驗優(yōu)法應(yīng)唄實踐和復(fù)制，

績效貢索性專業(yè)研究一項或以常工作

能有效地指導(dǎo)他人工作

獻上，能為其他同類型業(yè)外，在專

務(wù)提供良明昔鑒業(yè)上對

【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參與組織的

學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到一

本領(lǐng)域?qū)W習(xí)生源建設(shè)，貢獻

專業(yè)回饋定程度的使用，取得較好的反饋

主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)專業(yè)回

和效果

化兩門以上饋的目

的是幫1、對員工的輔導(dǎo)應(yīng)國檢的,

【技能傳遞】作為導(dǎo)師

助他人而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成

輔導(dǎo)兩位一級HRBP,

成為更的

被輔導(dǎo)者通過二級晉升

好的HR2、除任職晉升，也可參考績效

或其他類似明顯提升

專業(yè)人表現(xiàn)、職級晉升、重大榮譽等方

員式

1、深入理解業(yè)務(wù)：了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)管

理的主要挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)對HR的關(guān)鍵述求，思

考如何通過HR的手段解決這些挑戰(zhàn)和述求

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知

深入理解業(yè)務(wù)或精通某

轉(zhuǎn)其所以然"在了解單一模塊各項業(yè)務(wù)的政

COE領(lǐng)域中的單一模塊

策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系

外，需理解其背后的設(shè)計和原因，包括其設(shè)

計的優(yōu)劣勢、適用場景，并進行風(fēng)險預(yù)估

關(guān)鍵能2）【深度】能利用所掌握的專業(yè)知識,研

力究解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問題

至少用一項事例說明：1、【層級】承擔(dān)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的直接

溝通與影溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主溝通，此級別溝通對象應(yīng)為中高層業(yè)務(wù)主管

響力管的溝通，取得有效結(jié)2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信

果息，而是具備對話和建議能力

【應(yīng)用方法解決問題】1、重點評估"集成設(shè)計"HR解決方案的能

至少用一項事例說明：力

解決問題整合HR領(lǐng)域不同要素，2、【對方法的理解和應(yīng)用】綜合運用HR

提供綜合性解決方案，各領(lǐng)域要素，針對業(yè)務(wù)需求進行了定制和集

解決發(fā)雜問題成設(shè)計，而不是簡單的組合、照搬

3、【有效地解決挑戰(zhàn)】識別關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并

采取正確的策略應(yīng)對，取得了良好的結(jié)果

HRBP類四級標(biāo)準(zhǔn)

維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點說明

1、【范圍】通過HR多領(lǐng)域方案整合，解

主導(dǎo)至少兩個HR解決

決業(yè)務(wù)問題

方案的集成設(shè)計，并監(jiān)

2、【角色】承擔(dān)HR解決方案設(shè)計的職責(zé)，

責(zé)任控和管理例行人力資源

并起到主導(dǎo)作用，而不僅僅是實施

流程，保證流程執(zhí)行的

3、【效果】所舉事例是成功的，取得預(yù)期

效率、質(zhì)量和一致性

的項目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可

【經(jīng)驗總結(jié)】項目經(jīng)驗、專業(yè)回

方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探饋是日

績效貢該經(jīng)驗/方法應(yīng)唄實踐f口復(fù)制，

索性專業(yè)研究一項或以常工作

獻能有效地指導(dǎo)他人工作

上，能為其他同類型業(yè)外，在專

務(wù)提供良好借鑒業(yè)上對

專業(yè)回饋【專業(yè)建議】擔(dān)任任職組織的

客觀、準(zhǔn)確地識別員工任職表

資格評委，參與四級任貢獻

現(xiàn)，積極給予建設(shè)性、發(fā)展性的

職資格認(rèn)證評議至少兩專業(yè)回

反饋和公平公正的評價

次，且無有效投訴饋的目

【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參與的是幫學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到一

本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，助他人定屋度的使用，取得較好的反饋

主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)成為更和效果

化兩門以上好的HR

專業(yè)人1、對員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持^的，

【技能傳遞】作為導(dǎo)師員而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成

輔導(dǎo)兩位二級HRBP,的

被輔導(dǎo)者通過二級晉升2、除任職晉升，也可參考績效

或其他類似明顯提升表現(xiàn)、職級晉升、重大榮譽等方

式

1、理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)：深刻

理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，思考通過組織、人才、氛圍

文化等HR戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知

專長略的關(guān)聯(lián)并精通某COE其所以然"在了解單一模塊各項業(yè)務(wù)的政

關(guān)鍵能領(lǐng)域中的單一模塊策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系

力外，需理解其雪后的設(shè)計和原因，包括其設(shè)

計的優(yōu)劣勢、適用場景，并進行風(fēng)險預(yù)估

2）【深度】能利用所掌握的專業(yè)知識,研

究解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問題

至少用一項事例說明：L【層級】承擔(dān)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的直接

溝通與影

溝通辦調(diào)中高層業(yè)務(wù)主溝通，此級別溝通對象應(yīng)為高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

響力

管的溝通，取得有效結(jié)2、【發(fā)揮的影響力】通過專業(yè)影響力，引

果導(dǎo)業(yè)務(wù)主管對關(guān)鍵決策的討論

【應(yīng)用概念解決問題】

至少用一項事例說明：1、重點評估"承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”的能力

解決問題主動設(shè)計與推行了HR2、【與戰(zhàn)略的相關(guān)度】直接承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略舉措，對本組織的3、【對業(yè)務(wù)的影響】達成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接支撐

HRBP角色與職責(zé)

World'sHRGuru:Prof.DaveUlrich

世界知名人力資源方面的專家DaveUlrich

HR部門若想創(chuàng)造價值，必須關(guān)注成果和貢獻，而不是沉湎于日常的專業(yè)活動

自娛自樂。要做好HRBP,需要切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解

決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，這樣才

能真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。所以，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé),是每個

HR從業(yè)者必做的事情之一。

（一）StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴

戰(zhàn)略是有限資源的取舍，是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之

間差距的一種感知。

戰(zhàn)略伙伴是HRBP的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動表現(xiàn)為及時調(diào)整HR的戰(zhàn)

略，以應(yīng)對外界變化；培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對新

業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能

在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。

角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)1、制訂年度人力資源計劃

務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與2、審視并調(diào)整組織架構(gòu)

HR戰(zhàn)略連接，并組織落3、開展定崗定編

地4、組織診斷

1、制訂年度人力資源計劃

思路：

內(nèi)外部環(huán)境分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略

析務(wù)痛點理解(組織、人才、泉圍〉

方法：

(1)內(nèi)外部環(huán)境分析：外部的政策、經(jīng)濟狀況、以及行業(yè)的環(huán)境，對每個企業(yè)的人力資

源規(guī)劃都有較大的影響。關(guān)注客戶需求，分析競爭對手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才

市場；同時，組織內(nèi)部人力資源的評估分析也決定了企業(yè)來年的人力資源工作該如

何開展，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差距，提供有價值的人力資源分析作

為SP的輸入。所以，在進行人力資源規(guī)劃前必須對內(nèi)外部進行充分的調(diào)研和總結(jié)

評估，找出威脅和機會點，提前做好應(yīng)對措施。

(2)戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡"，理解

中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

(3)組織制定人力資源戰(zhàn)略(組織、人才、氛圍)：確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略緊密

連接。

(4)評估人力資源戰(zhàn)略。

(5)制定人力資源解決方案：1)理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，主動利用組

織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。2)制定解決方案：集

成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的

簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致。3)組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主

管、COE、SSC等相關(guān)角色,制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施

效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調(diào)整。4)總結(jié)和回顧：總結(jié)固化經(jīng)驗；為COE在制定政

策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗固化到流程中。

(6)執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃(SP/BP)和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃并

納入事業(yè)部會議議題，通過跟蹤落地。

工具：

(1)BLM模型是一個經(jīng)過業(yè)界運用實踐，較成功的一個工具c

潼導(dǎo)力

戰(zhàn)略執(zhí)行

市場結(jié)果

?業(yè)績

價值觀?機會

(1)市場洞察：宏觀-經(jīng)濟，政治，社會，技術(shù)創(chuàng)新；客戶價值，競爭的格局，利潤區(qū)；

外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應(yīng)行動；事實、敏

銳、變化、威脅、機會。

(2)戰(zhàn)略意圖：組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點相一致；遠見卓識、英明

決策、堅定執(zhí)行、短期、長期、挑戰(zhàn)性。

(3)創(chuàng)新焦點：增長項目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡；新業(yè)務(wù)開發(fā)，資源有效投入；探索新想法

謹(jǐn)慎進行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應(yīng)對行業(yè)的變化，確保業(yè)務(wù)

的健康增長。

(4)業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點；

始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。

(5)市場結(jié)果：業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；機會差

距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。

(6)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)

是由我們來完成的，哪些仕務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相

互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。

(7)正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和

考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、

人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重

要任務(wù)。

（8）人才：人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有

能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。

（9）氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們

創(chuàng)造出色的成績，使得其更加努力，并在危急時刻鼓舞員工。

（2）解決方案常用到的工具:

HR解決方案要素

需求賬決方案設(shè)計街里標(biāo)準(zhǔn)

（第決什么間兼）（干什么事情）（結(jié)果如何禽里）I

政策流程/運動方法/工具、俱板

根因-

1*求/病點

勁策流程/活動方法/工具、模板

HW

???

W??1

NMiJ策流程/看動方法/工具、模板

祖因一口21

-BN

N流程/話功方法/工具、杈板

N

香求/痛點：:改第：；

：1、指導(dǎo)工作的政策文件/授權(quán)發(fā)文/公司指弓1/止炎指南/如回等

1、業(yè)務(wù)對人力資源的需求或雷2、現(xiàn)有政策是否足以貂決業(yè)務(wù)何迪？如否，森要做呼野謂整？i

芟JW決的問膻

2、需求是面向?qū)ο蟮?、描建?/p>

垢的、可禽里的,痛點是需求所里標(biāo)準(zhǔn)：

下要弱決的問題浪程/活動：

衡更弱決方案有效性

1、聚就于杳戶價值實現(xiàn)，通過一系列可重復(fù)、有邏珀唯序的話動，的結(jié)果性指標(biāo)《定量

將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡里的輸出。為主菜且定性）或H

他價值體現(xiàn)

根因：2、嘶些歷程可以調(diào)用和組裝來第決批務(wù)問題？或應(yīng)該梟取哪些舌

動？

1、m段差距的根本原因方法、工具和模板：

2、通過5W等方法挖昵限因，方法呈思考的隹架和重點，工具功模板是指工具、格式文件或假先設(shè)

淘汰非關(guān)該問題并歸類定好劣核經(jīng)項目表等

業(yè)務(wù)需求員工群體

1.業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？哪個或哪幾個員工群體對目標(biāo)

2.誰對這個業(yè)務(wù)目標(biāo)負責(zé)？達成有貢獻？

G了解目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)績效行為目標(biāo)

（應(yīng)該達到的目標(biāo)）（應(yīng)該達到的目標(biāo)）

1.你希望通過這個解決方案實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目1.如果要達成目標(biāo),需要（XX

標(biāo)是什么？員工群體）做出哪些績效行

2.當(dāng)這個業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的時候是如何度量為？

的？2.如果有明星員工，他們在哪些

3.是否有業(yè)務(wù)單位正在達成這個目標(biāo)？他方面做得比別人不同（更多、

們做了什么不同的事情來達成這個結(jié)果？更好或不同）？

A分析現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀績效行為現(xiàn)狀

1.你的團隊的當(dāng)前業(yè)務(wù)成果如何？1.在工作中典型的工作行為是

2一.個典型團隊的實際業(yè)務(wù)結(jié)果如何？什么？

2.你觀察到什么東西使你相信

人們會從（提到的XX解決方案）

受益？

P探求原因組織外部因素組織內(nèi)部因素

工作環(huán)境因素能力因素

造成當(dāng)前業(yè)務(wù)1.是什么原因造成了員工2.與工作要求相

結(jié)果和業(yè)務(wù)巨應(yīng)該發(fā)生的行為與實際比，員工的技能

標(biāo)之間差距的發(fā)生的行為之間的差怎樣？

原因是什么？異？

（與外部因素3.如果（建議的解決方案）4.員工如果要表現(xiàn)

相關(guān)的問題）實施了，還有什么其他因得更成功，他們

素會造成人們不能做出需要掌握哪些技

期望的績效行為？能或知識？

S解決方案針對我們已識別出來的原因，我們可以采取哪些解決方案？

2、審視并調(diào)整組織架構(gòu)

思路：

方法：

(1)組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略達成的有效支撐，它解決的是i弗分工和人員需求的問題。組

織架構(gòu)具有一定的穩(wěn)定性，同時又是動態(tài)發(fā)展的。

(2)組織架構(gòu)圖可幫助管理者們確定公司哪些地方需要改變，以促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。HRBP

的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就組織架構(gòu)進行對話。倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求采取一種基于團隊

的組織結(jié)構(gòu)，那么HRBP就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最

佳途徑。

(3)分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一直在變化中，隨著

變化，原有的組織架構(gòu)可能會不適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，這時就要進行組織架構(gòu)調(diào)整

為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。

(4)設(shè)計組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案:1)制定和調(diào)整組織架構(gòu)圖，是反應(yīng)組織內(nèi)各部門及

崗位的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖會根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對職能的需要而進行相應(yīng)的

變動和調(diào)整，同時直接關(guān)聯(lián)到組織的人才需求規(guī)劃及招聘計劃的制定。2)清晰組織

層級與權(quán)力關(guān)系，組織架構(gòu)圖確定后需要明確組織的層級隸屬關(guān)系是怎么樣的，同

時明確不同部門的歸屬管理關(guān)系。組織層級與權(quán)力關(guān)系的確認(rèn)主要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)

模塊和流程來進行設(shè)計，是管理關(guān)系的鄲出。

(5)梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性，開展組織分工與授權(quán)，根據(jù)部門及崗位的設(shè)

置，以公司各項業(yè)務(wù)流程為主線，梳理出所有工作對應(yīng)的組織管理授權(quán)。

(6)崗位調(diào)整與人員任命，根據(jù)崗位的職責(zé)明確匹配怎樣的人，包括級別、任職要求同

時要根據(jù)該崗位的任務(wù)和工作量，評估一個人的工作飽和狀況后，確定該崗位應(yīng)該

配置的人數(shù)。

(7)組織規(guī)范有效運作，組織架構(gòu)是依據(jù)戰(zhàn)略分解出來的責(zé)任和任務(wù)而設(shè)立的，所以組

織架構(gòu)必須要能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，所以組織架構(gòu)也要有一定的前瞻性和活力，給到

組織內(nèi)的員工以希望和憧憬。在設(shè)計和審視組織架構(gòu)時，我