論信息化環(huán)境下單位財務內部控制的完善

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，單位的財務內部控制內容和形式都發(fā)生了較大的變化，特別是對數(shù)據(jù)技術、網(wǎng)絡技術和計算機技術的廣泛應用，改變了傳統(tǒng)財務內部控制的處理方式。財務內部控制工作在信息化環(huán)境下，加大了管控和集中處理財務內部控制數(shù)據(jù)的難度。因此，如何在信息化環(huán)境下完善財務內部控制是企業(yè)財務管理工作的重點工作之一。一、信息化環(huán)境下財務內部控制的特征（一）控制資金集中化單位可通過互聯(lián)信息系統(tǒng)對下設子公司的賬戶資金余額和交易信息進行實時的掌控，全面了解各個子公司資金使用的具體情況，集中管控單位資金賬戶信息，及時掌控變動情況等。（二）多元化評價體系隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，單位也越來越重視利用信息化技術來處理數(shù)據(jù)以及構建數(shù)據(jù)庫。信息技術能夠為單位業(yè)績評價提供必要的技術支持，構建多元化的績效評價體系，實現(xiàn)評價體系的多元化。（三）精細化成本控制在信息化環(huán)境下，單位能夠對客戶信用、損益等進行在線分析，實時量化評估信用評價、邊際貢獻；能在第一時間發(fā)出存貨積壓預警；能及時獲得不同供應商生產線、倉儲等情況；能夠合理地進行成本差異分析，逐漸形成全過程一體化的精細化成本控制體系。（四）實時化預算控制信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)聯(lián)查、設置權限、指標預警、執(zhí)行分析等功能，能對各項業(yè)務和部門的預算進行控制，總公司可以對預算目標的完成情況實時追蹤，監(jiān)控子公司完成指標情況。二、信息化環(huán)境下單位財務內部控制存在的問題——以H企業(yè)為例（一）H企業(yè)簡介H設計集團是以水利水電勘察設計為主業(yè)，為工程建設全行業(yè)提供全過程技術服務的國有科技型企業(yè)和國際承包商。其綜合實力長期位居全國水利水電勘察設計單位前列、ENR全國工程設計企業(yè)20強、全國工程勘察設計企業(yè)百強、全國企業(yè)科技創(chuàng)新500強。H集團持有國家工程設計綜合甲級資質、工程勘察綜合甲級資質、工程咨詢綜合資信甲級資質、對外承包工程資質等一批高等級資質證書，是國家高新技術企業(yè)。（二）H企業(yè)財務內部控制現(xiàn)狀1.資金控制活動單位各個經營活動都會涉及較多的資金活動，例如單位在進行籌資、投資以及運營過程中，都會涉及資金活動。因此，財務內部控制的工作重點之一是對資金活動進行嚴格的控制。目前，H企業(yè)的銀行賬戶開設、變更和注銷工作是由財務主管部門進行審批，成員單位有權對銀行賬戶的使用情況進行定期的檢查，對一些非必要或閑置的銀行賬戶予以注銷。2.預算控制活動首先，H企業(yè)根據(jù)上一年度的預算執(zhí)行情況和企業(yè)經營業(yè)務發(fā)展的實際情況，編制了單位本年度的預算目標，其他部門負責按照財務部門的要求，編制各自領域的全面預算。其次，H企業(yè)的財務部門層層分解預算指標，采用滾動分解的方式，落實到各個崗位、環(huán)節(jié)和部門上，對預算執(zhí)行情況進行定期分析。再次，H企業(yè)的財務部門負責整理匯總、平衡協(xié)調下設子公司上報的預算數(shù)據(jù)，形成了預算年度初稿。如果初步合并的預算符合預算委員會的具體要求，就要由財務總監(jiān)來負責審核；如果制定的年度預算目標與預算管理委員會的要求有較大差距，由財務處與下設子公司共同來調整業(yè)務預算。3.績效評價和激勵控制目前，H企業(yè)的績效考核和薪酬政策基本上與工資總額、經濟效益等直接掛鉤，對獨立董事采取的是津貼制度。董事會來審核領導干部的薪酬，主要是依據(jù)月度完成經營計劃的實際情況來制定績效工資。（三）信息化環(huán)境下H單位財務內部控制存在的問題1.財務內部控制模式問題隨著信息技術的不斷發(fā)展，H企業(yè)的財務內部控制模式也在不斷地構建。該企業(yè)內部部門的管理邊界、職能職責、授權體系也處在磨合期間。雖然現(xiàn)階段財務內部控制中應用了信息化技術，但是在部門之間并沒有發(fā)揮出業(yè)務協(xié)同、資源共享的重要性作用。目前H企業(yè)的財務內部控制模式采用的是集權式，如在人力資源、融資、投資等方面，都由部門總部授權和控制，下設部門缺乏一定的決策權；在經營過程中，生產部門只負責生產，并沒有參與到經營決策中；在人事方面，中層干部的管理權限比較集中，缺乏先進的選用人才機制，引發(fā)了一部分工作崗位人員不足的問題。2.利用系統(tǒng)資源效率低的問題雖然現(xiàn)階段H企業(yè)實現(xiàn)了財務信息化的布局和建設，積極引入了SAP信息系統(tǒng)，但是由于受到技術和資金投入等因素的限制，在實際應用SAP系統(tǒng)的過程中，只是在會計核算方面起到了職能性作用，并沒有在經營方面起到應有的重要性作用。H企業(yè)有著較多的業(yè)務系統(tǒng)，各個系統(tǒng)之間缺乏緊密的聯(lián)系，容易在不同系統(tǒng)之間出現(xiàn)信息孤島，嚴重影響財務內部控制的水平。H企業(yè)利用系統(tǒng)資源效率低主要體現(xiàn)在：首先，資源浪費。從功能方面來看，SAP系統(tǒng)能夠覆蓋到企業(yè)生產經營管理的不同方面，屬于一個比較全面的資源計劃系統(tǒng)。但是目前，H企業(yè)管理層模塊還缺乏深度開發(fā)，業(yè)務和財務系統(tǒng)之間聯(lián)系的也并不緊密，這樣就會降低各個系統(tǒng)之間對資源的利用率。其次，維護費用較高。為了使用不同的財務信息系統(tǒng)，H企業(yè)每年需要支付較高的費用來對系統(tǒng)進行維護。對于H企業(yè)來說，這也是一筆較大的支出。3.預算控制方面的問題財務部門過多關注預算結果的兌現(xiàn)，疏于預算過程管控。預算管理人員主要監(jiān)控手段仍是盯報表、看數(shù)據(jù)，只在辦公室對接溝通，不能全面了解現(xiàn)場實際，不能及時掌握和解決預算執(zhí)行中存在的問題，在強化過程管控，加大檢查、分析、通報、追責等方面作用發(fā)揮欠缺；同時，部分業(yè)務人員忽視了用預算管理手段去統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務活動，經常以“不懂財務、不懂經營”為由，推脫預算管理責任，片面地認為全面預算就是財務預算，甚至認為預算管理會給自己帶來麻煩，能推就推、能躲就躲，造成簡單的業(yè)務活動變成復雜的經營管理難題。4.信息溝通方面的問題隨著H企業(yè)生產經營規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務量的不斷增多，大大提高了信息化的要求。然而從實際情況來看，現(xiàn)階段企業(yè)對信息系統(tǒng)建設的力度并不夠，并沒有在內部建立一個能夠準確、及時反映各個經濟業(yè)務情況和獲取動態(tài)信息的系統(tǒng)平臺，嚴重影響到了業(yè)務層和管理層之間縱向信息的交流。在這種情況下，H企業(yè)的管理層不能全局掌控整體經營情況，不能及時發(fā)現(xiàn)經營過程中存在的財務和管理風險。三、信息化環(huán)境下完善單位財務內部控制的對策（一）優(yōu)化財務內部控制模式1.創(chuàng)新財務內部控制內容單位財務內部控制工作必須對內容和標準進行明確。隨著市場經濟環(huán)境日益復雜化，單位的管理者要認識到財務內部控制的內容并不是一成不變的，而是要根據(jù)外部市場環(huán)境和自身經營情況來進行適當?shù)恼{整。單位要將財務內部控制內容細分到風險和利潤中，并擴展到與不同風險相關的內容中。例如，對投資風險和經濟風暴風險進行詳細分析等。2.優(yōu)化財務內部控制業(yè)務流程一方面，設置完善的崗位職責。單位中的財務內部控制部門需要按照內部控制要求設置合理的工作崗位，嚴格堅持執(zhí)行不相容崗位之間的相互分離。例如，不允許出納人員兼任核算工作，不允許同一員工負責財務核算和審核，稽核檢查人員與業(yè)務經辦人員不能是同一人。同時，在信息化環(huán)境下，單位財務部門要設置財務內部控制管理員崗位，按照財務內部控制制度，制定崗位權限，在信息系統(tǒng)中對權限進行分配操作。連接棒松動3例，均發(fā)生于術后6個月之后，2例骨折愈合行內固定取出，1例出現(xiàn)骨折椎體高度丟失進行開放手術翻修（后外側融合），疼痛及椎體高度得到有效改善。另一方面，完善內部控制系統(tǒng)授權制度。財務內部控制系統(tǒng)在授權方面還存在較大風險。因此，單位要嚴格控制審批權限和流程，制定完善的財務內部控制系統(tǒng)授權制度，對權限變更流程進行嚴格梳理。單位在內部制定健全的財務內部控制系統(tǒng)用戶管理制度，能夠提高用戶操作的規(guī)范性，要求用戶不得泄露或外借信息，保管好自身的信息，保證每一位用戶能夠安全操作和使用財務內部控制信息系統(tǒng)。在財務內部控制系統(tǒng)初始化期間，單位需要依據(jù)不同經濟業(yè)務類型對權限進行授權管理。例如，管理支付結算、預算等；對不同經濟業(yè)務風險點進行分析，實現(xiàn)全過程的監(jiān)督，提高財務內部控制信息系統(tǒng)的操作安全性。3.提升信息系統(tǒng)資源的利用效率很多單位使用SAP系統(tǒng)六大模塊，但很多潛在價值沒有被開發(fā)利用。項目管理、資產管理、物流管理等功能都具備較大的開發(fā)潛力。單位可以對以上功能進行深入的開發(fā)，實現(xiàn)業(yè)財一體化。企業(yè)要開發(fā)系統(tǒng)文件的相關安全備份的功能，制定異地備份的機制。新舊系統(tǒng)切換時，如果涉及數(shù)據(jù)遷移，要及時制定詳細的遷移計劃，測試遷移結果，保證系統(tǒng)正常運行。單位可以在內部設置專門的業(yè)財結合戰(zhàn)略團隊，使各個業(yè)務部門與財務部門的有配合，借助SAP系統(tǒng)來傳遞信息，促進業(yè)務財務實現(xiàn)一體化，提升對系統(tǒng)資源的利用效率。單位可以在內部保留20%的財務基礎核算人員，其他的人員分配到財務分析崗位、戰(zhàn)略財務崗位和分析崗位。（三）搭建以市場為導向的全面預算信息平臺1.提升應對風險的能力市場環(huán)境的多變會引發(fā)行業(yè)動蕩，預算管理受市場環(huán)境變化影響。因此，單位要從目前市場經濟形勢出發(fā)，構建完善的預算管理體系。在開展預算管理之前，管理者需要樹立財務風險意識，除了應用信息化系統(tǒng)定量分析、預測財務風險外，還要綜合單位內部和外部的特征，如國家政策、市場占有率、行業(yè)前景、客戶滿意度、產品成長周期等，構建風險預測模型，設置風險值，及時發(fā)出風險預警。單位通過信息化建設，能夠有效控制經營風險，及時分析出單位可能遇到的經營風險，按照類型對風險進行分類，再根據(jù)風險的重要程度來進行排序，在內部設置經營風險庫。單位部門需要結合不同的財務信息化預算控制，在內部構建全面預算管理信息化平臺。通過全面預算管理平臺，單位能夠實現(xiàn)確定、分解預算目標、編制預算、執(zhí)行預算、分析預算以及調整預算。單位各部門可以從以下四個方面入手構建全面預算管理信息化平臺。首先，構建基礎標準化的管理機制，統(tǒng)一管理全面預算管理核算項目、業(yè)務事項等基礎信息，提高初始會計賬套的標準化水平。其次，靈活應用信息化方法，對全面預算進行事前預測、事中控制以及事后跟蹤分析，實現(xiàn)全面預算管理信息的相互溝通。第三，財務人員需要與其他職能部門相互協(xié)作，在內部構建全面預算管理信息平臺，提高填報全面預算管理數(shù)據(jù)資料的時效性，為順利執(zhí)行全面預算管理提供支撐和保障，實現(xiàn)全面預算管理信息數(shù)據(jù)共享和集成，保障對資金流、信息流、物資流的全面總體控制。業(yè)務部門與財務部門相互協(xié)作，財務人員能夠及時了解業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務與財務的數(shù)據(jù)信息共享。最后，單位在選擇全面預算信息系統(tǒng)的過程中，要堅持成本效益原則，不能盲目地進行選擇，控制全面預算管理的成本。單位可以應用ERP等相似的信息系統(tǒng)，在編制財務年度計劃的時候，由運營部門和技術部門將維修任務、技術指標、經營任務錄入到系統(tǒng)之中，保證全面預算管理編制的科學合理性，提升全面預算管理的信息化水平。（四）培養(yǎng)高素質的財務內部控制人才首先，重視對財務內部控制人員的業(yè)務培訓。管理者要加大對財務內部控制人員的培訓投資力度，定期或不定期聘請專業(yè)的財務內部控制專業(yè)人員授課，讓財務內部控制員工及時掌握先進的業(yè)務處理方法，提升財務內部控制員工的職業(yè)素質和水平。為了提升業(yè)務培訓的效果，單位要對業(yè)務培訓結果進行考核，將考核結果與財務內部控制人員的工資薪金掛鉤。這樣可以大大地調動起財務內部控制人員的學習積極性，提升財務內部控制業(yè)務培訓的效果。其次，提高財務內部控制人員的聘用門檻。單位在招聘財務內部控制人員的過程中，不僅僅要求財務內部控制人員具備較高的財務理論知識、業(yè)務處理能力，還必須掌握有關法律、金融、信息化等方面的知識。這樣才能從源頭上保證財務內部控制人員的素質水平。再次，提高財務內部控制人員的職業(yè)道德水平。在信息化背景下，財務信息數(shù)據(jù)存儲會有較大的特殊性，例如，信息存儲可能會面臨較大的安全風險。因此，單位的財務內部控制人員要提升自身的職業(yè)道德水平，在工作過程中不泄露財務信息，保證財務信息的安全性和保密性，降低財務內部控制的安全風險。最后，單位可以采用聯(lián)合辦學方式，在高校中有針對性地培養(yǎng)