會計實務：避免競爭情報缺失而導致戰(zhàn)略失誤-1

避免競爭情報缺失而導致戰(zhàn)略失誤近年來，中國企業(yè)，特別是能源企業(yè)的海外并購如火如荼，三大石油企業(yè)不斷征戰(zhàn)海外，帶起一股極強的“中國收購風”。其中以吉利成功收購沃爾沃最為讓人矚目。然而，并非所有企業(yè)的海外并購都是一帆風順的，請看以下案例：

2010年1月13日，光明食品（集團）有限公司向澳大利亞白糖提煉商CSRLimited（CSR.ASX）提出14億美元的收購意向，擬收購其白糖業(yè)務。2010年7月5日，光明食品因?qū)髢r17.5億澳元下調(diào)至16.5億澳元和17億澳元之間，低于對手17.5億澳元的報價，導致收購失敗。

該企業(yè)失敗的原因，除了一些不為人知的內(nèi)部因素外，最大的失誤就是不了解自己的對手，缺乏相關的預測性決策和后備方案，最終與全球糖業(yè)三強失之交臂。

以上案例中光明食品所用的戰(zhàn)略是現(xiàn)代營銷比較重要的一種戰(zhàn)略：橫向一體化。所謂市場營銷戰(zhàn)略，主要包括以下幾種：

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略，即穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務不做任何創(chuàng)新。但是，在“快魚吃休克魚”的時代，這種戰(zhàn)略很容易會導致企業(yè)衰退，所謂“忘戰(zhàn)必?！薄?/p>

2.發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)都會選擇的，其中又包括多種不同的戰(zhàn)略路徑，如下圖所示：

3.收割戰(zhàn)略：即謀求短期利潤不求長遠發(fā)展。

4.撤退戰(zhàn)略：即放棄所經(jīng)營的產(chǎn)品或領域。包括臨時、轉(zhuǎn)移以及徹底撤退幾種。

以上即為企業(yè)營銷戰(zhàn)略的種類，至于每種戰(zhàn)略的具體定義，此處不作深入描述?，F(xiàn)代企業(yè)營銷中，大都會選擇其中一種或幾種戰(zhàn)略組合進行市場營銷活動，但是選擇和制定戰(zhàn)略的過程中往往會出現(xiàn)很多問題，主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)略選擇錯誤；戰(zhàn)略實施無法延續(xù)；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術/策略無關；戰(zhàn)略不具指導意義。導致這些問題的原因有三個方面：

第一，不了解競爭對手；

第二，不了解行業(yè)和市場環(huán)境；

第三，不了解自身。

舉例來說，某公司決定選擇進入某個產(chǎn)品領域，但是此領域已經(jīng)相當飽和，之所以選擇進入是因為該企業(yè)決策層主觀認為該領域有利可圖，而事先不作任何關于競爭對手的調(diào)查，該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品既不具差異性，也不具替代性，因此在此領域只會失敗。此類例子在中國并不在少數(shù)，重復性的投資導致產(chǎn)能過剩，進而導致市場陷入惡性競爭，影響行業(yè)健康發(fā)展，最終導致企業(yè)競爭力低下，跨國企業(yè)乘虛而入，一舉整合控制整個行業(yè)，最終國內(nèi)企業(yè)喪失游戲規(guī)則制定權。

導致企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的一個很重要的原因，就是競爭情報的缺失。我們不妨來構建一個競爭情報與營銷戰(zhàn)略的關系模型：可以看出，競爭情報在企業(yè)營銷戰(zhàn)略活動的三個階段都具有舉足輕重的影響：

1.戰(zhàn)略制定

在戰(zhàn)略制定前，企業(yè)必須做到“五個了解”：了解市場；了解行業(yè)；了解對手；了解自身；了解產(chǎn)品。其中競爭對手的了解最為重要。從戰(zhàn)略層面，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)必須了解競爭對手幾個方面：歷史戰(zhàn)略；未來戰(zhàn)略；經(jīng)營情況；市場占有率和增長率；競爭產(chǎn)品詳細情況。收集了以上幾個方面的足夠情報后匯入MIS，再得出相關分析報告作為戰(zhàn)略制定參考，然后結合本企業(yè)現(xiàn)狀做出恰當決策。艾.里斯說過，戰(zhàn)略是從下往上的制定，也就是說，戰(zhàn)略的制定必須有依據(jù)，必須符合企業(yè)整體利益，而不能依靠少數(shù)人的主觀臆斷。其中情報的收集和分析必須科學和全面，否則會誤導決策者，造成戰(zhàn)略失誤。因此競爭情報的收集者就顯得相當重要，在企業(yè)沒有建立完善信息系統(tǒng)和信息收集隊伍的情況下，將此項任務委托第三方執(zhí)行是可行的，也是相對更科學的。

2.戰(zhàn)略實施

企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段，不僅需要一流的執(zhí)行團隊和一流的戰(zhàn)略意識，更須留意競爭對手對本企業(yè)所選戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施情況的反應，然后根據(jù)其反應做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整。對于主要競爭對手，應當留意其是否會對本企業(yè)的戰(zhàn)略實施作出相應回擊和行動，是否會對本企業(yè)戰(zhàn)略實施產(chǎn)生重大阻撓或影響；對于次要競爭對手，則應當留意其是否會從側(cè)翼或利基市場對本企業(yè)營銷戰(zhàn)略進行對抗，然后采取相應的戰(zhàn)略反制措施。而實現(xiàn)這些，對競爭情報的獲得相當重要的。總之，在戰(zhàn)略實施階段，要密切關注競爭對手的變化，然后以此作為標準之一修正本企業(yè)營銷戰(zhàn)略的細節(jié)，并采取相應的戰(zhàn)術以達到預期實施效果。

3．效果評估與反饋

在營銷戰(zhàn)略實施的后期，應當對此戰(zhàn)略效果進行評估。然而企業(yè)內(nèi)部評估可能存在較大的主觀性，因此應當從三個方面對此戰(zhàn)略效果進行評估：戰(zhàn)略實施前后市場表現(xiàn)變化、競爭對手評價以及市場營銷人員評價。其中市場表現(xiàn)必須客觀具體，必須制定相關量化評價指標。競爭對手評價則考量的是未來是否應當調(diào)整戰(zhàn)略，獲得其評價同樣要求更多的競爭情報支持。最后在了解了其對本企業(yè)營銷戰(zhàn)略的整體看法后，就可結合相關資料形成戰(zhàn)略執(zhí)行總結，然后匯入企業(yè)營銷信息系統(tǒng)，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。

也就是說，競爭情報在企業(yè)營銷戰(zhàn)略的三階段過程中均產(chǎn)生較大影響。舉個例子來說，企業(yè)在橫向一體化（即收購競爭對手）的過程中，首先要對欲收購企業(yè)有所了解和評價，確定是否值得收購、是否可收購；然后，在辦理相關手續(xù)過程中，確定該企業(yè)是否會配合，是否有其他競爭對手在覬覦該企業(yè)，所收購企業(yè)是否會產(chǎn)生不利于收購的行為和變化；最后，確定收購以后，要觀察競爭對手的行動，以及其他相關方面對于此收購的觀點和看法，最終評估此次收購的效果如何。

小編寄語：會計學是一個細節(jié)致命的學科，以前總是覺得只要