PET膜公司企業(yè)風(fēng)險管理手冊

PET膜公司

企業(yè)風(fēng)險管理手冊

XXX有限公司

目錄

一、項(xiàng)目基本情況..................................................4

二、風(fēng)險管理委員會和審計委員會....................................6

三、風(fēng)險管理職能部門.............................................10

四、風(fēng)險管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)........................................11

五、風(fēng)險管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系............................12

六、長期債券融資.................................................12

七、短期債券融資.................................................14

八、常見的對沖工具...............................................14

九、對沖的含義...................................................18

十、將損失攤?cè)虢?jīng)營成本...........................................19

十一、建立信用額度...............................................21

十二、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類......................................21

十三、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對............................................27

十四、運(yùn)營風(fēng)險管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展..............................29

十五、運(yùn)營風(fēng)險的表現(xiàn)及其特征....................................31

十六、流程風(fēng)險的應(yīng)對............................................33

十七、流程風(fēng)險的識別和評估......................................34

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...............................................36

十九、產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程提速、PET銅箔未來可期...........................37

二十、必要性分析.................................................39

二十一、公司基本情況............................................40

二十二、發(fā)展規(guī)劃.................................................41

二十三、項(xiàng)目風(fēng)險分析............................................49

二十四、項(xiàng)目風(fēng)險對策............................................52

二十五、人力資源配置分析........................................53

勞動定員一覽表...................................................53

二十六、SWOT分析說明...........................................55

一、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XXX有限公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

44.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資18962.71萬元，其中：建設(shè)投資15150.43

萬元，占項(xiàng)目總投資的79.90%；建設(shè)期利息432.31萬元，占項(xiàng)目總投

資的2.28%；流動資金3379.97萬元，占項(xiàng)目總投資的17.82機(jī)

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資18962.71萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計

劃自籌資金（資本金）10139.99萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額8822.72萬

o

(七)經(jīng)濟(jì)評價

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：33900.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用(TC)：28898.40萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：3641.34萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：12.84%O

5、全部投資回收期(Pt)：6.99年(含建設(shè)期24個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP)：15939.64萬元(產(chǎn)值)。

(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積肝29333.00約44.00畝

1.1總建筑面積肝57817.06容積率1.97

1.2基底面積m718479.79建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝334.78

2總投資萬元18962.71

2.1建設(shè)投資萬元15150.43

2.1.1工程費(fèi)用萬元12963.65

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1837.65

2.1.3頸各費(fèi)349.13

2.2建設(shè)期利息萬元432.31

2.3流動資金萬元3379.97

3資金籌措萬元18962.71

3.1自籌資金萬元10139.99

3.2銀行貸款萬元8822.72

4營業(yè)收入萬元33900.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元28898.40MIt

6利潤總額萬元4855.12WK

7凈利潤萬元3641.34ItM

8所得稅萬元1213.78IIIf

9增值稅萬元1220.7211W

10稅金及附加萬元146.48IIIf

11納稅總額萬元2580.98wn

12工業(yè)增加值萬元9426.92?n

13盈虧平衡點(diǎn)萬元15939.64產(chǎn)值

14回收期年6.99含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率12.84%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-105.96所得稅后

二、風(fēng)險管理委員會和審計委員會

（一）風(fēng)險管理委員會

具備條件的企業(yè)，董事會應(yīng)下設(shè)風(fēng)險管理委員會。該委員會的召

集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人

應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。該委員會成員中需要熟悉企業(yè)各項(xiàng)業(yè)

務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險管理監(jiān)管知識或經(jīng)驗(yàn)的董事。風(fēng)險管理

委員會對董事會負(fù)責(zé)，向董事會提交風(fēng)險管理決策和報告，主要履行

以下職責(zé)。

(1)提交全面風(fēng)險管理年度報告。

(2)審計風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案。

(3)審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷

標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告。

(4)對企業(yè)風(fēng)險及管理狀況和風(fēng)險管理能力及水平進(jìn)行評價，提

出完善企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的建議。

(5)審議內(nèi)部審計部門提交的綜合性的風(fēng)險管理監(jiān)督評議審計報

告。

(6)審議風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。

(7)辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項(xiàng)。

(二)審計委員會

企業(yè)還應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會。一般而言，企業(yè)審計委員

會應(yīng)由熟悉企業(yè)財務(wù)、會計和審計等方面專業(yè)知識并具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能

力的董事組成，而其中主任委員需要由外部董事?lián)?。審計委員會的

關(guān)注焦點(diǎn)歷來僅限于公開的財務(wù)報告風(fēng)險，但是這種有限的關(guān)注范圍

隨著時間的推移也可能會有所拓寬。紐約證券交易所的上市要求明確

地規(guī)定：審計委員會章程在界定審計委員會的義務(wù)和責(zé)任時，應(yīng)該規(guī)

定審計委員會必須討論管理層反映出的風(fēng)險評估和管理的各項(xiàng)政策。

風(fēng)險評估是內(nèi)部控制的一部分內(nèi)容，評價內(nèi)部控制就必然會以風(fēng)險作

為基礎(chǔ)，因此，審計委員會可能會詢問這個流程是否有效。涵蓋全企

業(yè)的風(fēng)險評估流程也是實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理的有效開端。在與高級管理

層討論風(fēng)險評估和風(fēng)險管理時，審計委員會應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)。

（1）討論公司是否面臨可能會影響品牌形象和聲譽(yù)的未來潛在事

件的風(fēng)險（如災(zāi)難性損失、舞弊行為、非法行動、訴訟糾紛等）。

（2）了解管理層對財務(wù)報告風(fēng)險的評估情況，詢問外部審計師是

否認(rèn)同前述的評估。

（3）了解能誘發(fā)重大風(fēng)險的財務(wù)報告方面的薄弱環(huán)節(jié)，如準(zhǔn)備金、

或有負(fù)債、估值、計算值和需要作出重大判斷的披露領(lǐng)域。

（4）了解在管理財務(wù)報告風(fēng)險方面，自評和公司級及流程級監(jiān)督

工作的就緒落實(shí)程度。

（5）了解內(nèi)部審計師的風(fēng)險評估和根據(jù)該評估而制定的審計計劃。

（6）詢問有無經(jīng)理人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵風(fēng)險的識別、評估、管理和監(jiān)督

工作，詢問委員會是否應(yīng)經(jīng)常同這些經(jīng)理開會，討論其活動對公眾報

告及財務(wù)報告的影響意義。

(7)了解管理層的企業(yè)風(fēng)險評估結(jié)果及其對公眾報告的財務(wù)報告

的影響意義。

審計委員會還負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部門對

董事會負(fù)責(zé)，其審計報告經(jīng)審計委員會報董事會(或主要負(fù)責(zé)人)。

內(nèi)部審計部門在風(fēng)險管理方面，主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督

評價體系，制定監(jiān)督評價相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評價，并出具監(jiān)督評

價審計報告。在風(fēng)險管理方面，企業(yè)內(nèi)部審計部門具有以下職能。

(1)對企業(yè)的財務(wù)收支、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營

績效及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計監(jiān)督。

(2)對企業(yè)采購、產(chǎn)品銷售、工程招標(biāo)、對外投資等經(jīng)濟(jì)活動和

重要經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審計監(jiān)督。

(3)對企業(yè)全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的合理性、健全性和有效性進(jìn)行檢

查、評價和反饋，對企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行評估和意見反饋。

(4)將內(nèi)部審計結(jié)果反饋董事會及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。

內(nèi)部審計參與企業(yè)風(fēng)險管理具有一定的優(yōu)勢。首先，內(nèi)部審計能

夠擺脫部門之間的利益沖突，較為客觀全面地評價企業(yè)風(fēng)險。其次，

內(nèi)部審計人員能夠充當(dāng)企業(yè)風(fēng)險策略和各種決策之間的協(xié)調(diào)人，控制

和指導(dǎo)風(fēng)險策略。再次，由于內(nèi)部審計獨(dú)立于企業(yè)管理部門，其評價

和結(jié)論可以直接向董事會報告，故比其他職能部門具有更大的影響力。

最后，內(nèi)部審計較外部審計而言具有更強(qiáng)的責(zé)任感，往往會就某個風(fēng)

險問題深入探討分析，了解其發(fā)生的根源，探索其解決的辦法。然而,

由于內(nèi)部審計在獨(dú)立性上較外部審計具有先天的不足，所以審計委員

會還必須借助外部審計師的力量，對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行評估，以降低企業(yè)

的風(fēng)險。

三、風(fēng)險管理職能部門

企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理的職

責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)。風(fēng)險管理部對包

括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源、研發(fā)等在內(nèi)的各業(yè)務(wù)和職能部門運(yùn)

營流程中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，檢查其遵守公司規(guī)章制度的情況，并針

對各項(xiàng)檢查結(jié)果，向總經(jīng)理和風(fēng)險管理委員會匯報。具體而言，風(fēng)險

管理部主要履行以下職責(zé)。

(1)研究提出全面風(fēng)險管理工作報告。

(2)研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重

要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制。

(3)研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告。

(4)研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方

案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控。

(5)負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性評估，研究提出全面風(fēng)險管理的

改進(jìn)方案。

(6)負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。

(7)負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理的日常工作。

(8)負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位，以及全資、控

股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作。

(9)負(fù)責(zé)風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。

需要明確的是，雖然風(fēng)險管理部門涉及不同的部門，但是絕不能

說風(fēng)險管理部門可以控制不同部門的風(fēng)險。實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)風(fēng)險都

是在風(fēng)險管理部門和各職能部門的共同努力下得到控制并有效管理的。

在風(fēng)險管理部門內(nèi)部，也會設(shè)立不同的專業(yè)團(tuán)隊或組織，重點(diǎn)控制和

管理某一方面的風(fēng)險。

四、風(fēng)險管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)

各個企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風(fēng)險管理組織體系，

風(fēng)險管理組織體系的設(shè)計更像是一門藝術(shù)而不是一門科學(xué)。人們?nèi)匀?/p>

需要適宜的決策機(jī)構(gòu)，來破除許多企業(yè)中風(fēng)險管理責(zé)任空缺和重疊的

僵局。關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營模

式、目標(biāo)、文化和風(fēng)險承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企

業(yè)中，風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)可以像執(zhí)行委員會那樣簡單，通過行使管理

特權(quán)來識別風(fēng)險、排定風(fēng)險和輕重緩急順序、任命風(fēng)險責(zé)任人、分析

缺陷、批準(zhǔn)行動計劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果。但是，在規(guī)模較大且復(fù)雜的企

業(yè)中，則需要設(shè)立風(fēng)險管理總監(jiān)和獨(dú)立的風(fēng)險管理委員會。

五、風(fēng)險管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系

建立完善的風(fēng)險管理組織體系的目的無疑是要保證企業(yè)風(fēng)險管理

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風(fēng)險水平下運(yùn)行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各個企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，如

戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會有所不同。但一般企業(yè)風(fēng)險管理的主要目標(biāo)

包括生存和使風(fēng)險管理成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生

存下去了才能去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的其他目標(biāo)。風(fēng)險管理就是以最小的代價降

低企業(yè)風(fēng)險，所以，風(fēng)險管理成本最小化也是風(fēng)險管理目標(biāo)的一部分。

除了上述兩個主要目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險管理一般還包括保證資源在損失后

的充足性，滿足法律與合同的義務(wù)，等等。風(fēng)險管理組織體系就是為

了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這些風(fēng)險管理目標(biāo)所設(shè)計的，企業(yè)風(fēng)險管理組織體系為

企業(yè)完善風(fēng)險管理提供了基礎(chǔ)。

六、長期債券融資

企業(yè)的財務(wù)杠桿（即負(fù)債與權(quán)益之比）不會影響企業(yè)本身的風(fēng)險

暴露，但會影響企業(yè)遭受重大損失后的生存能力和機(jī)會。但是，與完

全權(quán)益融資相比，負(fù)債有其特定的好處。

負(fù)債融資產(chǎn)生的利息費(fèi)用可以在計算所得稅之前扣除，從而可以

產(chǎn)生節(jié)稅效應(yīng)。而企業(yè)權(quán)益融資后對股東的回報，如股利只能在企業(yè)

所得稅之后支付，并且股東個人在收到股利收入時還要支付個人所得

稅，存在雙重征稅的問題。因而負(fù)債融資比權(quán)益融資具有稅收方面的

優(yōu)勢。此外，負(fù)債融資由于籌資程序簡化、獲取資金時間較短、還款

期限固定且不會稀釋企業(yè)控制權(quán)，而對經(jīng)理的約束較強(qiáng)、可以防止經(jīng)

理過于任意地支配資源，并且資本成本要低于權(quán)益融資的資本成本，

所以很受國內(nèi)企業(yè)青睞。

負(fù)債融資的缺點(diǎn)也比較明顯。首先，由于金融中介機(jī)構(gòu)的介入，

增加了融資成本；其次，我國法律對企業(yè)貸款有較嚴(yán)格的限制，貸款

數(shù)額也非常有限，因此需要大量資金的企業(yè)一段不采用這種方式。財

務(wù)杠桿的存在給企業(yè)帶來了不能清償?shù)狡趥鶆?wù)的風(fēng)險，為此企業(yè)應(yīng)設(shè)

置幾道對付損失的防線，第一道防線是用資本金吸收非預(yù)期損失，第

二道防線是債券持有人為重大損失提供的保障。對于銀行來說，最后

一道防線就是存款人。當(dāng)損失超過所有者權(quán)益后，企業(yè)就可能違約。

負(fù)債水平越高，企業(yè)違約的可能性越大。當(dāng)然，較高的負(fù)債率提高了

發(fā)行新債券的難度。這說明企業(yè)杠桿比率越大，風(fēng)險管理的努力越有

價值。換言之，風(fēng)險管理有助于企業(yè)利用債券融資的優(yōu)勢。目前關(guān)于

最優(yōu)的或合適的負(fù)債水平尚無定論，但需要大量從外部融資的企業(yè)傾

向于負(fù)債融資，也許是因?yàn)檫@些企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有廣泛的規(guī)模經(jīng)

濟(jì)。預(yù)期現(xiàn)金流風(fēng)險不高的企業(yè)傾向于保持較高的杠桿比率。比如，

房地產(chǎn)企業(yè)由于預(yù)期現(xiàn)金流（租金）非常穩(wěn)定，方差很小，可以使用

高杠桿比率。高杠桿比率在高風(fēng)險企業(yè)中不太常見，當(dāng)企業(yè)管理層希

望保持較大的業(yè)務(wù)控制權(quán)限時，杠桿比率也不會太高。

七、短期債券融資

短期債券通常是短期需求的融資手段，如存貨融資、短期拆借。

短期債券絕不能用于長期融資。短期債券包括發(fā)行商業(yè)票據(jù)、大額存

單、擔(dān)保貸款、從金融機(jī)構(gòu)獲得信貸額度。盡管短期債券的風(fēng)險通常

低于長期融資（因重大損失導(dǎo)致企業(yè)違約的可能性較?。?，但短期債

券確實(shí)增加了利率風(fēng)險，從而占用了部分風(fēng)險資本，因此也不能輕視。

八、常見的對沖工具

市場風(fēng)險和信用風(fēng)險的對沖可以在交易所或場外交易適當(dāng)?shù)慕鹑?/p>

衍生工具來實(shí)現(xiàn)。不同衍生工具的價值將隨著標(biāo)的資產(chǎn)價值的波動而

變化。運(yùn)用適當(dāng)?shù)难苌ぞ叨▋r模型可以估計對不同價格影響因素的

敏感程度。常見的對沖工具包括在交易所進(jìn)行的期貨和期權(quán)，在交易

所外的場外市場（OTC市場）進(jìn)行的遠(yuǎn)期合約、互換及其他不同種類的

復(fù)合產(chǎn)品。

（一）遠(yuǎn)期合約與期貨合約

遠(yuǎn)期合約是一個雙方當(dāng)事人在約定時間按照約定價格買賣某項(xiàng)資

產(chǎn)的協(xié)議，同意在約定日期以約定價格買入標(biāo)的資產(chǎn)的一方稱為多頭,

另一方稱為空頭。約定的價格稱為交割價格，它的確定應(yīng)該使得簽約

時合約價值對雙方是對等的。遠(yuǎn)期合約不是在規(guī)范的交易所內(nèi)進(jìn)行交

易的，在簽發(fā)合約時，無須發(fā)生現(xiàn)金交換；在約定日期進(jìn)行交割時，

空頭一方向多頭一方交付標(biāo)的資產(chǎn)，多頭一方按交割價格向空頭一方

支付現(xiàn)金。

期貨合約也是一個雙方當(dāng)事人在約定時間按照約定價格買賣某項(xiàng)

資產(chǎn)的協(xié)議，所不同的是，它在規(guī)范的交易所內(nèi)交易，可以用來對沖

商品價格、利率、匯率的變動風(fēng)險。期貨合約可以說是標(biāo)準(zhǔn)化的遠(yuǎn)期

合約，相比于遠(yuǎn)期合約交易，它在4個方面實(shí)現(xiàn)了制度和技術(shù)的創(chuàng)新,

即遠(yuǎn)期合約標(biāo)準(zhǔn)化、保證金制度、合約對沖平倉制度、結(jié)算體系和制

度。為了使交易能夠順利進(jìn)行，交易所詳細(xì)規(guī)定了期貨合約的標(biāo)準(zhǔn)化

條款，并對未必相識的期貨合約雙方作出承兌保證。期貨合約未必制

定確切的交割日期，很多期貨合約在到期日之前通過建立一個與初始

交易相反的頭寸進(jìn)行平倉，而不必進(jìn)行實(shí)際的標(biāo)的資產(chǎn)交割。期貨合

約主要有三大類：農(nóng)產(chǎn)品期貨合約、生產(chǎn)資料期貨合約和金融工具期

貨合約。期貨合約在到期日的損益狀況類似于遠(yuǎn)期合約。

（二）期權(quán)

期權(quán)是一份合約，它賦予期權(quán)持有者在約定期限內(nèi)（或約定日期）

按照約定價格買賣特定資產(chǎn)的權(quán)利。期權(quán)的標(biāo)的資產(chǎn)可以是股票、股

票指數(shù)、外匯、債務(wù)工具、商品、遠(yuǎn)期和期貨合約等。期權(quán)可分為看

漲期權(quán)和看跌期權(quán)兩種基本類型?？礉q期權(quán)的持有者有權(quán)在約定期限

內(nèi)以約定價格購買標(biāo)的資產(chǎn)，而看跌期權(quán)的持有者有權(quán)在約定期限內(nèi)

以約定價格出售標(biāo)的資產(chǎn)。期權(quán)合約中規(guī)定的價格稱為執(zhí)行價格或敲

定價格，規(guī)定的日期稱為到期日或滿期日°根據(jù)可執(zhí)行權(quán)利的期限不

同，期權(quán)可分為美式期權(quán)和歐式期權(quán)，前者可以在期權(quán)有效期內(nèi)的任

何時間執(zhí)行，后者只能在到期日執(zhí)行。

期權(quán)持有者向期權(quán)的簽發(fā)者支付一定金額的期權(quán)費(fèi)，獲得做某件

事情的權(quán)利，但可以根據(jù)自己的利益決定是否執(zhí)行該項(xiàng)權(quán)利。比如，

作為看漲期權(quán)的多頭，在合約滿期時，如果標(biāo)的資產(chǎn)的市場價格高于

執(zhí)行價格，就可以按較低的執(zhí)行價格購買標(biāo)的資產(chǎn)，然后按市場價格

出售，獲取差價，扣除所付出的期權(quán)費(fèi)后即為凈收益；如果市場價格

低于執(zhí)行價格，看漲期權(quán)的多頭不執(zhí)行合約，凈損失為期權(quán)費(fèi)。作為

看跌期權(quán)的多頭，在合約滿期時，如果標(biāo)的資產(chǎn)的市場價格低于執(zhí)行

價格，就可以按較低的市場價格購買標(biāo)的資產(chǎn)，然后按較高的執(zhí)行價

格出售，獲取差價，扣除所付出的期權(quán)費(fèi)后即為凈收益；如果市場價

格高于執(zhí)行價格，看跌期權(quán)的多頭不執(zhí)行合約，凈損失為期權(quán)費(fèi)；期

權(quán)空頭的損益恰好與多頭相反。這一特點(diǎn)使得期權(quán)不同于遠(yuǎn)期和期貨,

遠(yuǎn)期和期貨合約的持有者有義務(wù)購買或出售特定的標(biāo)的資產(chǎn)，合約的

預(yù)期收益和風(fēng)險是對稱的。期權(quán)持有者沒有強(qiáng)制執(zhí)行的義務(wù)，其收益

和風(fēng)險是不對稱的，如期權(quán)多頭的收益是無限的，而風(fēng)險是有限的，

其最大損失為權(quán)利金。無期權(quán)空頭的最大收益為權(quán)利金，但損失是無

限的。

（三）互換

互換是雙方當(dāng)事人私下達(dá)成協(xié)議，按照事先約定的方式交換現(xiàn)金

流，可以視為一系列遠(yuǎn)期合約的組合，主要用來對沖現(xiàn)有負(fù)債的風(fēng)險

和降低債券發(fā)行成本等。常見的互換包括利率互換、貨幣互換。在利

率互換中，甲方同意向乙方支付若干年的現(xiàn)金流，即約定金額（稱為

名義本金）乘以約定的固定利率所產(chǎn)生的利息，而乙方同意在同一期

限內(nèi)向甲方支付相當(dāng)于名義本金按浮動利率所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，兩種利

息現(xiàn)金流使用的幣種相同。簽訂這種互換協(xié)議的主要原因是比較優(yōu)勢。

企業(yè)在具有比較優(yōu)勢的市場進(jìn)行貸款是極其有利的，有的企業(yè)在固定

利率市場具有比較優(yōu)勢，有的企業(yè)在浮動利率市場具有比較優(yōu)勢，但

有時企業(yè)需要的貸款無法從本身具有比較優(yōu)勢的市場獲得，這就產(chǎn)生

了互換的需求?；Q具有將固定利率貸款轉(zhuǎn)換成浮動利率貸款的效果,

反之亦然。

貨幣互換將一種貨幣貸款的本金和固定利息與幾乎等價的另一種

貨幣的本金和固定利息進(jìn)行交換，它的產(chǎn)生原因也是不同公司在不同

貨幣的貸款市場上的比較優(yōu)勢。

（四）復(fù)合產(chǎn)品

遠(yuǎn)期、期貨、期權(quán)、互換等基本衍生工具可以進(jìn)行組合，產(chǎn)生各

種特定的現(xiàn)金流，以應(yīng)付公司未來可能遇到的現(xiàn)金需求。在利率互換

市場上形成的互換期權(quán)賦予買方在未來特定日期執(zhí)行利率互換協(xié)議的

權(quán)利?；Q期貨是一種基于利率互換的期貨協(xié)議。利率上限期權(quán)是一

系列基于利率的看漲期權(quán)，與浮動利率互換相結(jié)合，可以使公司在利

率下降時獲利，并抵消利率上升時的重大利息損失0同樣，利率下限

期權(quán)是一系列基于利率的看跌期權(quán)，利率雙限期權(quán)是利率上限期權(quán)和

利率下限期權(quán)的組合。

九、對沖的含義

對沖是指通過買賣金融產(chǎn)品，如互換、期貨、期權(quán)等衍生工具，

以全部或部分地抵消不同市場因子的變動風(fēng)險。持有金融資產(chǎn)或非金

融資產(chǎn)都可能產(chǎn)生市場風(fēng)險，因?yàn)樗鼈兊膬r值將隨著市場風(fēng)險因子的

變動而變動。

一個企業(yè)在不同國家或地區(qū)的國際貿(mào)易和投資會涉及不同的貨幣,

從而面臨匯率風(fēng)險。匯率波動的加劇促進(jìn)了外匯衍生工具的創(chuàng)新和應(yīng)

用，用以對沖或降低匯率風(fēng)險。金融機(jī)構(gòu)利用利率互換、期貨和期權(quán)

來對沖不同利率變動帶來的風(fēng)險。比如，利用利率互換將浮動利率風(fēng)

險轉(zhuǎn)化為固定利率風(fēng)險。農(nóng)產(chǎn)品、電力、金屬、石油等生產(chǎn)者和消費(fèi)

者也可以通過期貨和互換對沖相應(yīng)的商品風(fēng)險。同樣地，權(quán)益類風(fēng)險

也可以運(yùn)用權(quán)益期貨和期權(quán)進(jìn)行對沖，以降低競爭對手、供應(yīng)商和客

戶等可能帶來的風(fēng)險。

除市場風(fēng)險以外，衍生工具還可以對沖其他風(fēng)險。比如，越來越

多的企業(yè)通過信用互換和第三方擔(dān)保來對沖信用風(fēng)險；在藝加哥交易

所交易的巨災(zāi)期權(quán)可以降低部分運(yùn)作風(fēng)險；這些衍生工具的運(yùn)用還可

以作為激勵雇員的一種有效手段。

十、將損失攤?cè)虢?jīng)營成本

將損失攤?cè)虢?jīng)營成本是指在風(fēng)險事故發(fā)生時，企業(yè)將意外損失計

入當(dāng)期損益，即吸收于短期的現(xiàn)金流之中。這種辦法通常只適合于處

理那些損失概率高但損失程度較小的風(fēng)險，這些風(fēng)險損失可以視為企

業(yè)不可避免的經(jīng)常性支出，因此，識別這類風(fēng)險后，可以直接包含在

企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算計劃內(nèi)。例如，一般企業(yè)都能承受的車輛意外損害、產(chǎn)

品不合格、偷竊或雇員欺詐行為等造成的損失。

企業(yè)將損失直接攤?cè)虢?jīng)營成本的能力取決于能否保持一個超過其

他支出項(xiàng)目的收入余額，或者能否保持十分充裕的基金，以應(yīng)付任何

資金的短缺。這些流動資金的形式可以是存款余額，也可以是透支能

力。因此，企業(yè)所能吸收的損失或累積損失規(guī)模，同其他日常開支一

樣，取決于現(xiàn)金流量的余額或赤字加上可變現(xiàn)的準(zhǔn)備金或短期借款的

額度。

然而，除了為應(yīng)付那些很大程度上可預(yù)見而損失金額較小的風(fēng)險

之外，將損失攤?cè)虢?jīng)營成本的方法與現(xiàn)金預(yù)算的目標(biāo)是矛盾的?，F(xiàn)金

預(yù)算一方面要求現(xiàn)金往來賬上盡量避免有大量閑置的現(xiàn)金余額，因?yàn)?/p>

這些余額不能產(chǎn)生收益；另一方面又要求盡量減少那些常備現(xiàn)金或借

款資源不能滿足突如其來的巨額貨幣要求的壓力。即使對那些清償能

力很強(qiáng)的企業(yè)，遇到這種意外情況，也會出現(xiàn)流通資金短缺的現(xiàn)象，

乃至被迫大量借款或緊急變賣資產(chǎn)，付出慘重的代價。而一般企業(yè)往

往不愿意留置額外的變現(xiàn)資金以備重置受損財產(chǎn)，或應(yīng)付偶然出現(xiàn)的

其他風(fēng)險損失，因此，企業(yè)在財務(wù)上對風(fēng)險損失進(jìn)行補(bǔ)償?shù)哪芰Τ３?/p>

受到限制。而且，風(fēng)險事故發(fā)生后所作的補(bǔ)償，必然導(dǎo)致企業(yè)流動資

金減少，而這可能使企業(yè)外部條件出現(xiàn)不利，這是將損失直接攤?cè)虢?jīng)

營成本這種補(bǔ)償方式的不利之處。

當(dāng)然，并非所有損失都必須在其發(fā)生之后立即全額支付，因此，

可以把風(fēng)險成本分散在幾個月的現(xiàn)金預(yù)算之間。但無論是將其列入每

月的現(xiàn)金預(yù)算，還是計人更長時期的預(yù)算，風(fēng)險管理者僅按各時期的

預(yù)期損失額的大小來確定預(yù)算是不夠的，因?yàn)閷?shí)際損失額與預(yù)期損失

額之間總是有差異的。只有在各時期的單獨(dú)損失與總的損失額的可能

差異都落在預(yù)算限額以內(nèi)，這樣處理風(fēng)險的方式才是可靠的。只有這

樣，在營業(yè)預(yù)算內(nèi)支付損失費(fèi)用才會給經(jīng)濟(jì)單位帶來益處，將損失直

接攤?cè)虢?jīng)營成本這種融資補(bǔ)償方式，才能成為經(jīng)濟(jì)單位自留風(fēng)險的合

理選擇。

十一、建立信用額度

信用額度是指在損失發(fā)生前安排好企業(yè)可以得到貸款的條件。事

實(shí)上，這是企業(yè)與銀行就一項(xiàng)期權(quán)進(jìn)行談判，內(nèi)容是在某一約定時期

內(nèi)按約定利率融通約定金額的貸款。企業(yè)可以在需要時動用信用額度

來支付損失。信用額度只能緩解現(xiàn)金需求的壓力，因?yàn)橘J款必須如期

償還，支付損失的負(fù)擔(dān)最終還是由企業(yè)股東來承擔(dān)。此外，銀行對企

業(yè)作出提供資金（尤其是當(dāng)資金量較大時）的保證，可能會收取一個

相對較高的利率。

十二、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險的定義

戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期

達(dá)到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點(diǎn)還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一

直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點(diǎn)。大部分學(xué)者以所使用的研究

方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受

宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)

風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，

戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。

而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn(1980)認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確

定性經(jīng)營后果時進(jìn)行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons(1998)認(rèn)為

戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴(yán)重削弱管

理實(shí)施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險

是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也

是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識和知識、經(jīng)驗(yàn)的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必

須作為動態(tài)風(fēng)險進(jìn)行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可

保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)

企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素

的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實(shí)際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實(shí)際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為:

影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一個

長遠(yuǎn)的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。

(2)戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強(qiáng)調(diào)時間的變化，因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點(diǎn)上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗(yàn)的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。

(4)戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗(yàn)、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)更多的不是

消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質(zhì)特點(diǎn)就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險而不是消除

風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管

理的要求會越來越強(qiáng)?？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點(diǎn)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成外部風(fēng)險

和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。

因?yàn)槠髽I(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素

或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運(yùn)營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、

競爭風(fēng)險、商譽(yù)風(fēng)險。運(yùn)營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運(yùn)作過程中產(chǎn)生的風(fēng)

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過

制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營風(fēng)險之下。

當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運(yùn)營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)

損傷風(fēng)險主要是指對實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者

是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造戌影響時，資產(chǎn)損傷就

變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)戌功創(chuàng)造價值和使自己

產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)

產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽(yù)風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述

原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條

件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、

戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根

據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、

戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨(dú)家掌握的先進(jìn)技術(shù)，或者數(shù)量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運(yùn)營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點(diǎn)，制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險。

十三、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對

為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險

加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。

1、風(fēng)險回避

回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失

的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)

險源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回

避風(fēng)險的同時，也失去了市場機(jī)會。

2、風(fēng)險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以

控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回

避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風(fēng)險分擔(dān)

戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險費(fèi)、盈利

機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存

在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風(fēng)險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自

擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其

風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，

或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)

行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風(fēng)險。

企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：

多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

十四、運(yùn)營風(fēng)險管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展

（一）國外

國際上，運(yùn)營風(fēng)險的理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展，是隨著金融類機(jī)構(gòu)，尤

其是保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運(yùn)營過

程中純風(fēng)險的損失，對保險的管理也就是對運(yùn)營過程中的風(fēng)險進(jìn)行管

理。因而，隨著保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注程度的加深，運(yùn)營風(fēng)險管理的

思想也在萌芽。到20世紀(jì)50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的

發(fā)展極大推動了運(yùn)營風(fēng)險管理的發(fā)展。20世紀(jì)80年代初，因受債務(wù)危

機(jī)的影響，金融業(yè)開始普遍重視對信用風(fēng)險的防范和管理，其結(jié)果是

產(chǎn)生了著名的《巴塞爾協(xié)議》（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)

營規(guī)范，標(biāo)志著運(yùn)營風(fēng)險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提

出金融類機(jī)構(gòu)運(yùn)營風(fēng)險的定義。

20世紀(jì)90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險事件（主

要由運(yùn)營風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險造成），不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企

業(yè)造成了重大損失，運(yùn)營風(fēng)險管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。

實(shí)體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險因素絕大部分能夠管理卻沒能

得到有效管理，風(fēng)險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的管

理流程的方向發(fā)展。運(yùn)營風(fēng)險管理成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。

其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（S0X法案），要求所

有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務(wù)報告

的正確性，它是對運(yùn)營風(fēng)險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報

告(2004)則是對運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行控制和應(yīng)對的原則及程序的重要指南。

(二)國內(nèi)

在國內(nèi)學(xué)術(shù)界，張紀(jì)康《企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理》(1999),張繼焦

《控制鏈管理：防范客戶風(fēng)險和應(yīng)收賬款風(fēng)險》(2003),張云起

《營銷風(fēng)險管理》(2004),高立法等的《企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)務(wù)》

(2009)等著作均是專門針對企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行的研究。

近年來，我國先后出臺的一些法規(guī)政策，如《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督

管理暫行條例》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》、《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指

引》、《證券公司內(nèi)部控制指引》、《商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理指引

(征求意見稿)》等，極大地推動了風(fēng)險管理的發(fā)展，為運(yùn)營風(fēng)險管

理的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的《中

央企業(yè)全面風(fēng)險管理指弓》中更是明確提出了構(gòu)建運(yùn)營風(fēng)險管理的實(shí)

務(wù)要求。

十五、運(yùn)營風(fēng)險的表現(xiàn)及其特征

運(yùn)營風(fēng)險是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風(fēng)險的一個固有部分。

在許多企業(yè)中，風(fēng)險損矢的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運(yùn)營風(fēng)險事件°這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運(yùn)營風(fēng)險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很

嚴(yán)重，可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機(jī)。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進(jìn)一步傳播至企業(yè)外部，而不是

僅僅局限于單一的機(jī)構(gòu)。

除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運(yùn)營風(fēng)險可能因?yàn)槠湫袨閱?/p>

失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導(dǎo)致對企業(yè)聲譽(yù)的巨大損害。這種損

失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。

此外，企業(yè)聲譽(yù)的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運(yùn)營風(fēng)險，資本市場

可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。

與之相反，有效的運(yùn)營風(fēng)險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至

少包括：

①提升企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各種經(jīng)營目標(biāo)的能力；

②使管理層有機(jī)會去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對

一次又一次的危機(jī)；③減少日常業(yè)務(wù)活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)在運(yùn)營管理中會遇到各種各樣

的風(fēng)險，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。鑒于運(yùn)營風(fēng)險的上述特征，

企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運(yùn)營風(fēng)險加以

管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運(yùn)營風(fēng)險。

十六、流程風(fēng)險的應(yīng)對

流程風(fēng)險涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后

傳遞性。為控制流程風(fēng)險，企業(yè)一般可采取以下應(yīng)對措施。

(1)獲取高級管理層的支持。流程風(fēng)險的控制，往往涉及組織機(jī)

構(gòu)的職責(zé)劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與,

才可真正地發(fā)揮效應(yīng)。

(2)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把企業(yè)流程風(fēng)險管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起

來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進(jìn)行流程風(fēng)險

控制的信心。

(3)流程風(fēng)險管理與企業(yè)業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)活動密切相關(guān)，其最終

目標(biāo)必須面向顧客和市場。

(4)在對業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險進(jìn)行深入剖析的情況下，對各個具體風(fēng)

險領(lǐng)域按其嚴(yán)重程度進(jìn)行排序，并選擇時機(jī)和環(huán)節(jié)，對其加強(qiáng)精細(xì)化

管理或進(jìn)行流程再造。

(5)控制流程風(fēng)險所涉及的流程改進(jìn)一般應(yīng)采用漸進(jìn)式、分階段

推進(jìn)的辦法。

(6)要充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用，將自動化控制與人工控制相結(jié)

合。

(7)建立暢通的溝通渠道。

（8）在流程風(fēng)險控制中設(shè)置風(fēng)險管理與預(yù)警管理機(jī)制，對風(fēng)險進(jìn)

行預(yù)警預(yù)控。

十七、流程風(fēng)險的識別和評估

可用于流程風(fēng)險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險

分析與評估的方法；風(fēng)險清單識別法、流程圖法、風(fēng)險矩陣評估法和

內(nèi)部威脅分析法。

（一）風(fēng)險清單識別法

風(fēng)險清單識別法是指根據(jù)事先設(shè)計好的清單（或表格，問卷），

根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補(bǔ)充清單所列示的內(nèi)容。這

樣的清單應(yīng)詳細(xì)列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風(fēng)險因素。由于

強(qiáng)調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風(fēng)險管理者根據(jù)風(fēng)險清單的填寫

內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程

風(fēng)險管理的有效性，尋找可供改進(jìn)的途徑。

（二）流程圖法

流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組

織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)

各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖

有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在

單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。

（1）流程目標(biāo)。流程目標(biāo)是對業(yè)務(wù)流程所要達(dá)到目的的明確闡述。

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達(dá)到流程目標(biāo)而采取

的個別行動和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進(jìn)實(shí)施行為等。大多數(shù)業(yè)

務(wù)流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。

（3）業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程中，何種信

息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。

（三）風(fēng)險矩陣評估法

風(fēng)險矩陣評估法是評估運(yùn)營風(fēng)險的常見辦法。它是采用風(fēng)險矩陣

分析表，對影響風(fēng)險的因素進(jìn)行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險矩

陣對流程風(fēng)險的潛在影響進(jìn)行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風(fēng)險的影響最為關(guān)鍵，同時風(fēng)險矩陣還可以對整體風(fēng)險給出綜

合評價。

基于風(fēng)險矩陣的流程風(fēng)險評估方法體系主要由風(fēng)險矩陣設(shè)計、風(fēng)

險等級的確定、風(fēng)險因素重要性排序、指標(biāo)重要性權(quán)重的確定、總體

風(fēng)險水平評價等內(nèi)容組成。

（四）內(nèi)部威脅分析法

內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風(fēng)險對組織的影響。它可分為4

個關(guān)鍵步驟。

(1)識別流程風(fēng)險源。

(2)確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)

計的用于處理各種流程風(fēng)險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風(fēng)險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中

的某一特定風(fēng)險。

(3)設(shè)計評價指標(biāo)體系。企業(yè)可以設(shè)計評價指標(biāo)體系作為評價流

程風(fēng)險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控哪些評價

指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)與特定風(fēng)險聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險是否可

能產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)評估流程風(fēng)險。該工作可分為以下3步。

①評估風(fēng)險造成負(fù)面影響的可能性及影響程度。

②評價指標(biāo)和風(fēng)險分析相結(jié)合。

③識別高風(fēng)險領(lǐng)域。

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

云南省，簡稱云或滇，中國23個省之一，位于西南地區(qū)，省會昆

明。介于北緯21°8'?29°15,，東經(jīng)97°31,?106°11,之間，

東部與貴州、廣西為鄰，北部與四川相連，西北部緊依西藏，西部與

緬甸接壤，南部和老撾、越南毗鄰，云南省總面積39.41萬平方千米。

截至2019年末，云南省常住人口4858.3萬人，比2018年末增加28.8

萬人。云南省地勢呈現(xiàn)西北高、東南低，自北向南呈階梯狀逐級下降,

屬山地高原地形，山地面積占全省總面積的88.64吼地形以元江谷地

和云嶺山脈南段寬谷為界，分為東西兩大地形區(qū)。東部為滇東、滇中

高原，是云貴高原的組成部分，表現(xiàn)為起伏和緩的低山和渾圓丘陵；

西部高山峽谷相間，地勢險峻，形成奇異、雄偉的山岳冰川地貌。云

南省地跨長江、珠江、元江、瀾滄江、怒江、大盈江6大水系。云南

氣候基本屬于亞熱帶和熱帶季風(fēng)氣候，滇西北屬高原山地氣候。截至

2019年8月，云南省下轄8個地級市，8個自治州，17個市轄區(qū)、16

個縣級市、67個縣，29個自治縣，合計129個縣級區(qū)劃。177個街道、

683個鎮(zhèn)、400個鄉(xiāng)、140個民族鄉(xiāng)，合計1400個鄉(xiāng)級區(qū)劃。2019年,

云南生產(chǎn)總值(GD)23223.75億元，比2018年增長8.1%,高于全國

2.0個百分點(diǎn)。

十九、產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程提速、PET銅箔未來可期

PET銅箔為新型負(fù)極集流體，下游可應(yīng)用于鋰離子電池領(lǐng)域。PET

銅箔以PET作為基礎(chǔ)材料，上下采用先進(jìn)工藝沉積金屬銅層，屬于復(fù)

合材料，具有“三明治”結(jié)構(gòu)。PET銅箔生產(chǎn)工藝以兩步法為主，首先

采用磁控濺射工藝，實(shí)現(xiàn)非金屬材料金屬化；然后采用水電鍍工藝，

實(shí)現(xiàn)集流體導(dǎo)電需求，其工藝難度較大。PET銅箔具有密度小、厚度薄、

抗拉強(qiáng)度較高等特點(diǎn)，疊加其具有較好的導(dǎo)電性，因此具有替代傳統(tǒng)

的鋰電銅箔應(yīng)用于鋰離子電池的潛力。

PET銅箔兼具高安全性和高能量密度優(yōu)勢。近年來，為提高鋰電池

的能量密度，鋰電銅箔向極薄化方向發(fā)展。6口田及以下鋰電銅箔產(chǎn)量

占比從2018年的26%上升至2021年的64%o由此帶來的安全性問題日

益突出。PET銅箔可在確保安全性的前提下提高鋰電池的能量密度?安

全性能方面，PET銅箔具有導(dǎo)電層較薄、基膜不導(dǎo)電等特點(diǎn)，致使其能

在鋰電池發(fā)生內(nèi)短路時更易被熔斷，從而切斷短路電流，降低短路時

產(chǎn)生的熱量，防止熱失控現(xiàn)象。高能量密度方面，復(fù)合銅箔的厚度相

較于傳統(tǒng)銅箔減少了25%40%,可有效提升電池能量密度

PET銅箔入局企業(yè)漸多，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程有望提速。上游方面，目前已

入局的企業(yè)包括三孚新科等，目前三孚新科正推進(jìn)PET鍍銅專用化學(xué)

品應(yīng)用測試。中游方面，目前已入局的企業(yè)包括重慶金美、雙星新材、

萬順新材、寶明科技等。重慶金美與寶明科技已進(jìn)入量產(chǎn)階段或有量

產(chǎn)計劃。重慶金美自主研發(fā)的高分子復(fù)合銅膜已成功應(yīng)用于新能源汽

車電池，并順利通過德國穿刺實(shí)驗(yàn)，進(jìn)入量產(chǎn)階段。此外，2021年公

司投資2.2億元擴(kuò)建3600萬平方米/年復(fù)合鋁膜產(chǎn)能和3600萬平方米

/年復(fù)合銅膜產(chǎn)能。2022年7月，寶明科技發(fā)布公告稱計劃投資60億

元在贛州建設(shè)鋰電池復(fù)合銅箔生產(chǎn)基地。在研發(fā)驗(yàn)證階段的企業(yè)包括

雙星新材、萬順新材。其中雙星新材PET銅箔已送往客戶進(jìn)行評價認(rèn)

證；萬順新材已開發(fā)出應(yīng)用于電池負(fù)極的載體銅膜，相關(guān)樣品也已送

往下游企業(yè)驗(yàn)證。下游方面，電池生產(chǎn)商持續(xù)加碼布局復(fù)合集流體領(lǐng)

域。2019年以來，下游相關(guān)企業(yè)陸續(xù)申請復(fù)合集流體領(lǐng)域的專利，研

發(fā)成果顯著。

鋰電池需求快速增長，PET銅箔市場空間廣闊。一方面，新能源汽

車銷量快速增長帶動動力電池裝車量上升。2021年我國新能源汽車銷

量同比增長157.6%；2022年上半年同比增長115.6虹2021年我國動

力電池同比增長142.8%；2022年上半年同比增長109.896。另一方面，

電化學(xué)儲能市場裝機(jī)規(guī)模持續(xù)上漲帶動鋰離子電池需求上行。2016-

2020年，中國電化學(xué)儲能裝機(jī)規(guī)模從243兆瓦增長至3269.2兆瓦，年

均復(fù)合增長率為91.5%,而2021年鋰離子電池儲能占中國電化學(xué)儲能

的比例達(dá)89.7%。鋰電池下游需求高速增長為PET銅箔提供了廣闊的市

場空間。

二十、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實(shí)支

持，提高公司核心競爭力。

二十一、公司基本情況

（一）公司簡介

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任

意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（二）核心人員介紹

1、戴XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)

歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。

2、朱xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于XXX有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

3、邵xx,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

4、周xx,中國國籍，1976年出生，木科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經(jīng)理。

5、史xx,中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。

二十二、發(fā)展規(guī)劃

(一)公司發(fā)展規(guī)劃

1、發(fā)展計劃

(1)發(fā)展戰(zhàn)略

作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高

速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以

“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)

能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)

良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

(2)經(jīng)營目標(biāo)

目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將

進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機(jī)遇，提高市場占有率；

進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一

步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生

產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司

治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打

造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

2、具體發(fā)展計劃

(1)市場開拓計劃

公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的

消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如

下：

a、密切跟蹤市場消費(fèi)需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門

聯(lián)動機(jī)制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力；

b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人

員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性;

C、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)

網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感;

d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進(jìn)省內(nèi)外市場

的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。

（2）技術(shù)開發(fā)計劃

公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識

產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基

礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行

相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識產(chǎn)權(quán)的

維護(hù)。

為保證上述技術(shù)開發(fā)計劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)

化研發(fā)隊伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制

定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。

（3）人力資源發(fā)展計劃

培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競

爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對人才

的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此,

公司將重點(diǎn)做好以下工作：

a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才;

b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教

育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素

質(zhì)；

C、加強(qiáng)對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動熟練程度和

自動化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

d、積極探索員工激勵機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源

管理體系，充分調(diào)動員工的積極性。

(4)企業(yè)并購計劃

公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的

綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參

股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)

資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭

能力。

(5)籌融資計劃

目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開

發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)

營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等

多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動

公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為

公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略

規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制

等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營

銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理

使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)

展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

(1)資金不足

發(fā)展計劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單

一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力

較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將

成為公司發(fā)展計劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的

資金，公司的發(fā)展計劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。

(2)人才緊缺

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營

管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進(jìn)一步提

高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培養(yǎng)這方面人才將對

募投項(xiàng)目的順利實(shí)施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

4、采用的方式、方法或途徑

建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市

場直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未

來重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資