《中國(guó)石油化工集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究》9900字（論文）

中國(guó)石油化工集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究TOC\o"1-2"\h\z\u一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理論基礎(chǔ) 3（一）企業(yè)集團(tuán)的概念界定 3（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容 4（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控基本模式及選擇 5二、中國(guó)石油化工集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分析 8（一）中國(guó)石油化工集團(tuán)發(fā)展概況 8（二）中石化財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀 10三、中國(guó)石油化工集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題 11（一）中國(guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系存在的問(wèn)題 11（二）成因分析 12四、石油化工行業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)化建議 13（一）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的事前防御工作 13（二）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的事中控制環(huán)節(jié) 15（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的事后總結(jié)與績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié) 16結(jié)語(yǔ) 16參考文獻(xiàn) 17市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈?，F(xiàn)代企業(yè)往往是由企業(yè)集團(tuán)通過(guò)合并和重組以及其他旨在整合內(nèi)部和外部資源和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)組成的。與此同時(shí)，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越復(fù)雜。本文以中國(guó)石化公司為例，分析和研究了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式，吸收了先進(jìn)的系統(tǒng)管理理念，努力提高和進(jìn)一步提高中國(guó)石化公司的財(cái)務(wù)控制水平。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理論基礎(chǔ)（一）企業(yè)集團(tuán)的概念界定在這個(gè)階段,企業(yè)集團(tuán)及其相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的表達(dá)存在于各個(gè)國(guó)家。根據(jù)自身的運(yùn)營(yíng)環(huán)境,對(duì)企業(yè)集團(tuán)定義的差異和定義方式進(jìn)行了闡述。結(jié)果是企業(yè)集團(tuán)的定義通常是根據(jù)具體的研究需求得到的。從那時(shí)起，隨著世界各地科學(xué)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的研究不斷深入，企業(yè)集團(tuán)的概念不斷發(fā)展。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模是由幾個(gè)獨(dú)立的法律實(shí)體組成的聯(lián)合體，這些法律實(shí)體通過(guò)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系或社會(huì)關(guān)系等各種聯(lián)系有機(jī)地聯(lián)系在一起。這些觀點(diǎn)中有一些具有代表性，比如：1.經(jīng)營(yíng)協(xié)作體觀來(lái)自日本的山田一郎表示，集團(tuán)的目標(biāo)是在技術(shù)和其他經(jīng)濟(jì)功能方面相互補(bǔ)充。它以成員的自主權(quán)為前提，在互惠互利的基礎(chǔ)上建立了企業(yè)與企業(yè)之間的持續(xù)合作制度。這種集團(tuán)子公司之間合作的愿景是集團(tuán)公司職能的主要早期看法。2.大型聯(lián)合工商業(yè)企業(yè)觀美國(guó)的小艾爾弗雷德.D.錢(qián)德勒說(shuō)聯(lián)合工商企業(yè)崛起的現(xiàn)代化是一個(gè)自然的歷史發(fā)展進(jìn)程,公司有兩個(gè)特征:一方面,它們含有許多不同的單位,與傳統(tǒng)企業(yè)相比,它只有一個(gè)企業(yè)家,但很多單位都在同一個(gè)單位檢測(cè)、定位和各類(lèi)活動(dòng)是不同的;其次，它是由不同級(jí)別的管理人員管理的，他們的工資是固定的。這一觀點(diǎn)指出，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模通常很大，它們所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)和地區(qū)也各不相同。作為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，人們對(duì)企業(yè)集團(tuán)有不同的看法加深理解。3.多層次統(tǒng)一控制企業(yè)聯(lián)合體觀通過(guò)擴(kuò)大該集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的作用，科學(xué)家們還認(rèn)識(shí)到，該集團(tuán)不僅是一個(gè)商業(yè)聯(lián)盟，而且是一個(gè)在特定基礎(chǔ)企業(yè)的控制下進(jìn)行合作和盈利的聯(lián)盟。石友榮、唐玉蓮認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)、資本、技術(shù)、產(chǎn)品為連接,與一個(gè)或多個(gè)內(nèi)核等大公司,由一群在某種程度上,由該公司基本方面有共同利益和企業(yè)組織多層次的穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)組織。本文認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是若干獨(dú)立法人的組合，其特點(diǎn)是層次分明和多樣化，并通過(guò)資本結(jié)構(gòu)和所有權(quán)關(guān)系加以聯(lián)系。通常有一定規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、資本構(gòu)成,通常由公司事務(wù)模式多樣化、結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜,以及科學(xué)和有效的內(nèi)部控制進(jìn)行的企業(yè)集團(tuán),選擇適應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)的管理模式發(fā)展事務(wù),提高企業(yè)控制和管理的有效性是企業(yè)家和學(xué)者關(guān)注的中心問(wèn)題。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵財(cái)務(wù)控制從字面意思來(lái)看是對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的管理、協(xié)調(diào)和控制。財(cái)務(wù)管制的目的是繼續(xù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略,加強(qiáng)監(jiān)測(cè)和管理公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的車(chē)主選擇有效的方法,減少消極目標(biāo)公司的所有者,作為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)的價(jià)值最大化。2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)（1）多層次的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是維系內(nèi)部成員的基本依據(jù)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系通常可以根據(jù)關(guān)系的程度分為四個(gè)層次:中心層、嚴(yán)密層、半嚴(yán)密層和松散層。集團(tuán)管轄范圍內(nèi)的成員企業(yè)通常是具有獨(dú)立財(cái)務(wù)權(quán)利的獨(dú)立法人實(shí)體。根據(jù)性質(zhì)，它可以分為成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心等。這些特點(diǎn)使集團(tuán)成為以母公司為主體的多層次財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。（2）網(wǎng)絡(luò)集約式管理企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多層次和復(fù)雜性的特點(diǎn)，其結(jié)果是集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制構(gòu)成了一個(gè)涵蓋集團(tuán)所有方面的管理網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到全面、有效、有序的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控局面。（3）多元化管控方式集團(tuán)成員企業(yè)與母公司之間的關(guān)系遠(yuǎn)近不同，導(dǎo)致不同成員的管理和控制方法不同。企業(yè)集團(tuán)通常有不同的投資戰(zhàn)略，其活動(dòng)涉及多個(gè)部門(mén)和領(lǐng)域，所以相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制方法也不同，有多元化特點(diǎn)。（4）制度約束性強(qiáng)集團(tuán)管轄的子公司有獨(dú)立的法人資格，母公司依賴(lài)制度法規(guī)對(duì)其進(jìn)行管轄。（5）資金管理的特殊性資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要組成部分。集團(tuán)資金管理應(yīng)合理分配子公司的使用，以確保資金的運(yùn)營(yíng)效率和整體回報(bào)。3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的原則（1）引導(dǎo)為主、制度為輔企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)往往間接引導(dǎo)成員企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)制度，制定全面戰(zhàn)略、總體目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)等，并及時(shí)糾正偏差的實(shí)施過(guò)程中體制限制，確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。（2）以需定度、動(dòng)態(tài)調(diào)整在具體的財(cái)務(wù)控制過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整控制力度，以確?？傮w戰(zhàn)略的順利實(shí)施。應(yīng)根據(jù)不同成員企業(yè)的具體情況，對(duì)其采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?duì)于不同的財(cái)務(wù)問(wèn)題，還需要根據(jù)其對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?。?）集權(quán)與分權(quán)適度原則集中和分散必須找到一種適合企業(yè)實(shí)際情況的平衡，因?yàn)檫^(guò)度集中或過(guò)度分散弊大于利。過(guò)度的權(quán)力集中限制了成員企業(yè)的活動(dòng)，過(guò)度的權(quán)力下放不利于實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控基本模式及選擇1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式及選擇（1）概念集權(quán)制是子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策方面的權(quán)力，統(tǒng)一由母公司集中管理控制。相關(guān)財(cái)務(wù)控制部門(mén)”不僅包括母公司的財(cái)務(wù)部門(mén)(管理和決策)，還包括董事會(huì)和董事總經(jīng)理或其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)(預(yù)算委員會(huì)、投資決策委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等)。根據(jù)財(cái)務(wù)管理的概念，董事會(huì)或總干事或其下屬技術(shù)委員會(huì)或多或少地參與財(cái)務(wù)決策，但不參與執(zhí)行。（2）優(yōu)點(diǎn)它應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的一體化。由于財(cái)務(wù)權(quán)利相對(duì)集中，集團(tuán)母公司可以圍繞整個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，使財(cái)務(wù)資源分散到集中，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。例如，集團(tuán)母公司可根據(jù)目前的情況，在集團(tuán)成員之間分配現(xiàn)金盈余或短缺，以改善基金的整體使用情況;此外，集團(tuán)公司可以通過(guò)制定針對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)格和轉(zhuǎn)移的內(nèi)部指導(dǎo)方針來(lái)實(shí)現(xiàn)收入管理和規(guī)劃的目標(biāo)，從而促進(jìn)稅收規(guī)劃。集團(tuán)公司也可以處置和重組內(nèi)部成員的資產(chǎn)，以獲得評(píng)級(jí)和融資。與其他集中的財(cái)務(wù)管理模式相比，集中的財(cái)務(wù)管理模式更容易實(shí)現(xiàn)類(lèi)似的資源整合；提高財(cái)務(wù)資源配置的效率是有益的。從科斯教授關(guān)于企業(yè)邊界的理論中，我們可以知道，企業(yè)規(guī)模的合理性取決于內(nèi)部交易的效率，而不是外部市場(chǎng)的效率。因此，集團(tuán)公司的成立促進(jìn)了綜合開(kāi)發(fā)，提高了資源配置的整體效率。內(nèi)集中財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督模式,集團(tuán)公司的預(yù)算資源可實(shí)行全面控制,人事、財(cái)務(wù)、審計(jì)、金融系統(tǒng)和其他聯(lián)系,從而有效防止利益沖突的地方小組成員之間和連貫地執(zhí)行戰(zhàn)略的政治集團(tuán)；其他規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有用的。集中管理可以提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模、資本和其他方面，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)資本的集中利用，使集團(tuán)能夠有效提高融資能力，降低融資成本，提高采購(gòu)議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本。在工業(yè)方面，要達(dá)到縱向規(guī)模效應(yīng)可以分配重組上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈，橫向合并或合作可以降低成本和固定成本，實(shí)現(xiàn)橫向規(guī)模經(jīng)濟(jì)；它促進(jìn)了對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的集中控制。與單一實(shí)體相比，集團(tuán)將創(chuàng)造和積累更多的金融風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)擴(kuò)大其投資和資產(chǎn)規(guī)模。此外，由于集團(tuán)內(nèi)部核心利益相關(guān)者鏈漫長(zhǎng)而多階段，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理變得更加難以控制，這將嚴(yán)重威脅集團(tuán)的生存和可持續(xù)發(fā)展。為了避免集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和融資的結(jié)束，避免集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)，客觀上需要一個(gè)嚴(yán)格控制的財(cái)務(wù)管理和控制體系。（3）缺點(diǎn)對(duì)集中控制的強(qiáng)調(diào)可能會(huì)使集團(tuán)公司陷入決策過(guò)程中信息傳遞效率低下的陷阱，從而損害準(zhǔn)確性和決策、政策的有效性;財(cái)務(wù)權(quán)利的過(guò)度集中會(huì)降低子公司財(cái)務(wù)管理的積極性，損害子公司的財(cái)務(wù)主體地位，使財(cái)務(wù)能力結(jié)構(gòu)成為一種形式和損害。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，集中化變得更加困難；太多的決策過(guò)程和聯(lián)系將減緩市場(chǎng)反應(yīng)的速度，并影響集團(tuán)公司的擴(kuò)張。2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式（1）概念在這一制度下，母公司只保留檢查和批準(zhǔn)子公司主要財(cái)務(wù)事務(wù)的權(quán)利，而作出日常財(cái)務(wù)決策的權(quán)利:電力供應(yīng)完全委托給子公司，子公司只能向母公司報(bào)告有關(guān)數(shù)據(jù)集的一些決策結(jié)果。在這種制度下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不參與子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和融資活動(dòng)。換句話(huà)說(shuō)，分散的管理基本上是分散的，是決策權(quán)的一部分。放權(quán)可以執(zhí)行如下:第一、放權(quán)。第二，職能的分解。（2）優(yōu)點(diǎn)分散的管理和控制可以更好地發(fā)揮子公司的熱情。在承認(rèn)財(cái)務(wù)權(quán)利的獨(dú)立性后，子公司可以做出更好的決策，因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程縮短，以確保決策的及時(shí)性和對(duì)市場(chǎng)信息的快速反應(yīng)；分散的控制減少了在使用財(cái)政能力方面的人為因素，并避免了官僚主義對(duì)決策的影響。此外，成員公司更接近市場(chǎng)，有許多實(shí)際問(wèn)題。有了財(cái)務(wù)決策權(quán)，他們可以帶著特定的目標(biāo)和更有針對(duì)性地開(kāi)展業(yè)務(wù)；預(yù)防和控制資金風(fēng)險(xiǎn)分配、管理模式有其優(yōu)勢(shì),因?yàn)槊總€(gè)子公司,繼續(xù)投資和融資,可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)狀況,建立自己的融資計(jì)劃及還款,減輕還款壓力,母公司;另一方面,它也可以加強(qiáng)對(duì)子公司的成本意識(shí)。（3）缺點(diǎn)子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)利，這將增加實(shí)施集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和目標(biāo)的成本和困難；如果子公司獨(dú)立作出財(cái)務(wù)決定，可能會(huì)降低母公司資源配置的整體效率，并可能會(huì)多次降低內(nèi)部企業(yè)之間的資源配置。與此同時(shí)，集團(tuán)公司的資本效應(yīng)降低，對(duì)總成本產(chǎn)生影響。在投資和融資方面，獨(dú)立于子公司財(cái)務(wù)權(quán)利的決策將使集團(tuán)的總投資缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。此外，金融的總體穩(wěn)定性將會(huì)降低，總體穩(wěn)定性也會(huì)降低。3.結(jié)合式財(cái)務(wù)管控模式財(cái)務(wù)管理和控制相結(jié)合的方法吸收了集中和分散方法的優(yōu)點(diǎn)，并試圖避免這兩種方法的缺點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理與控制相結(jié)合的制度是在集中與分散的“成本效益”分析的基礎(chǔ)上建立的一種折衷的管理與控制模式。二、中國(guó)石油化工集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分析（一）中國(guó)石油化工集團(tuán)發(fā)展概況1.中國(guó)石油化工集團(tuán)的基本情況介紹中國(guó)石油化工集團(tuán)公司(英文縮寫(xiě)SinopecGroup)是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。公司注冊(cè)資本2316億元，董事長(zhǎng)為法定代表人，總部設(shè)在北京。1983年2月，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布了關(guān)于成立中國(guó)石化總公司的通知。1986年5月，中共中央決定石化總公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制取消董事會(huì)。1988年2月，在國(guó)務(wù)院總理會(huì)議上，決定暫時(shí)仍由國(guó)務(wù)院直接管理石化集團(tuán)。1993年7月，香港證券交易所上市上海石化H股，同年11月，上海證券交易所上市上海石化A股。1995年11月，中國(guó)石化注冊(cè)商標(biāo)。1998年6月至9月，石化集團(tuán)整合了北京、天津、江蘇、廣東、山東、湖南、浙江、湖北等18個(gè)省區(qū)市的石油公司和青島、深圳、寧波、廈門(mén)等4個(gè)獨(dú)立的國(guó)家規(guī)劃城市。1998年7月，以原中國(guó)石化股份有限公司為基礎(chǔ)，由國(guó)家重組的大型石油化工集團(tuán)公司，是國(guó)有全資企業(yè)、國(guó)有投資機(jī)構(gòu)和國(guó)有控股公司。2.公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)（1）治理結(jié)構(gòu)圖一中國(guó)石化法人治理結(jié)構(gòu)圖股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)于2012年4月13日成立，設(shè)有三個(gè)特別委員會(huì)，以加強(qiáng)董事會(huì)的決策職能。監(jiān)事會(huì)的設(shè)立將確保政府雇員和企業(yè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的雙重控制。（2）組織結(jié)構(gòu)中國(guó)石化組織管理結(jié)構(gòu)圖如下：圖二中國(guó)石化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖中國(guó)石化集團(tuán)公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)部門(mén)組織架構(gòu)圖如下：圖三中石化集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)圖（二）中石化財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀1.組織內(nèi)部通信不靈活，數(shù)據(jù)共享管理不一致集團(tuán)子公司不一致的會(huì)計(jì)軟件將對(duì)財(cái)務(wù)分析產(chǎn)生重大影響。目前，中石化集團(tuán)有多個(gè)信息系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)都是獨(dú)立工作的，但沒(méi)有第三方數(shù)據(jù)接口來(lái)有效地將它們連接起來(lái)。成員使用多個(gè)不同的系統(tǒng)來(lái)收集數(shù)據(jù)時(shí)，如果出現(xiàn)錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致信息失真和決策偏差。還有，信息系統(tǒng)數(shù)量的增加將導(dǎo)致企業(yè)成本的增加，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)來(lái)源的疊加和企業(yè)之間不同的交互模式也造成了數(shù)據(jù)交換的困難和服務(wù)之間通信信息的分離。2.信息搜集速度集團(tuán)公司應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確收集信息，控制物流和資本流動(dòng)，做出快速有效的決策。由于子公司導(dǎo)致收集信息時(shí)間變長(zhǎng)并且分散影響到信息的真實(shí)性。而真實(shí)的信息是科學(xué)決策和高瞻遠(yuǎn)矚的前提。3.資金未能集中管理中石化各成員企業(yè)的發(fā)展條件不同，給管理帶來(lái)了很大的困難。分散管理模式以及子公司對(duì)母公司資金集中管理的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一導(dǎo)致的一些問(wèn)題致使一些子公司有資金無(wú)投資機(jī)會(huì)一些有機(jī)會(huì)卻無(wú)資金。如果集團(tuán)總部能及時(shí)知道各子公司的情況就能統(tǒng)籌規(guī)劃。4.資金管理與業(yè)務(wù)流程是分開(kāi)的，未能提前知道資金需求中石化集團(tuán)職能部門(mén)多劃分細(xì)致，財(cái)務(wù)部門(mén)不了解各個(gè)環(huán)節(jié)的資金情況，造成信息脫節(jié)資金使用率不高。三、中國(guó)石油化工集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題（一）中國(guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系存在的問(wèn)題1.財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的獨(dú)立性較弱財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制獨(dú)立性差是石化企業(yè)管理中的一個(gè)實(shí)際問(wèn)題，是提高財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制績(jī)效的主要障礙。根據(jù)實(shí)際情況，財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制獨(dú)立性較低的主要原因是財(cái)務(wù)管理缺乏獨(dú)立性，與石化企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的深刻影響有關(guān)?！叭狈Κ?dú)立性”可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響:第一，當(dāng)公司工作與公司財(cái)務(wù)及控制聯(lián)系越緊密時(shí)，缺乏專(zhuān)業(yè)建議，工作質(zhì)量無(wú)法保證;另一方面，內(nèi)部控制不好，財(cái)務(wù)管理效果不好;其次，“低獨(dú)立性”影響了組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)和控制環(huán)境，更不能提供跟好的改善條件;第三，由于對(duì)石化過(guò)程缺乏了解，可能會(huì)被生產(chǎn)和技術(shù)部門(mén)誤導(dǎo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)計(jì)失真，影響管理層決策。2.財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制方法不具備多樣性近年來(lái)，內(nèi)部和外部環(huán)境的變化對(duì)石化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制提出了新的要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)最初采用的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制存在明顯的滯后和不足，管理和控制方法比較統(tǒng)一。這種“單位”的消極影響如下:第一，選擇較少，不利于在企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制方面進(jìn)行某些有關(guān)工作;其次，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的單一方法是高度機(jī)械的，缺乏靈活性，這大大增加了財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的復(fù)雜性和缺乏安全性。3.金融風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)較低關(guān)于預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，它應(yīng)成為石化企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制的一個(gè)極為重要的組成部分。然而，一些石化企業(yè)對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)防范的重視程度較低，普遍意識(shí)較低。這種“低意識(shí)”的負(fù)面影響如下:第一，石化企業(yè)對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力較低，缺乏強(qiáng)大的金融風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制;其次，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制的有效性大大降低，不利于石化企業(yè)保持財(cái)務(wù)健康;第三，石化企業(yè)的財(cái)務(wù)稅收規(guī)劃時(shí)機(jī)不佳，尤其是消費(fèi)品和非應(yīng)稅產(chǎn)品的分配，可能給企業(yè)造成重大損失。4.財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制缺乏評(píng)價(jià)和監(jiān)督為了對(duì)石化企業(yè)進(jìn)行良好的控制，石化企業(yè)必須具備有效的評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制。。然而,在一些石化企業(yè),財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)沒(méi)有針對(duì)性的評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制造成的消極后果缺乏指導(dǎo)、約束和規(guī)范發(fā)展的石化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制,并且很難取得更好結(jié)果的工作。目前缺乏財(cái)務(wù)管理和控制的評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制的情況如下:現(xiàn)有的監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制無(wú)法發(fā)現(xiàn)和有效反饋石化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和控制問(wèn)題，評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)滯后;第二，目前的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)機(jī)制不是有針對(duì)性的，不能以支持石化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制為目標(biāo)，評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)的總體影響較差。（二）成因分析1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理主體不完善中國(guó)石油化工股份有限公司是在原工業(yè)管理司及其關(guān)聯(lián)公司的基礎(chǔ)上，通過(guò)行政手段成立的。集團(tuán)的公司治理是天生的，集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是不完整的。首先，集團(tuán)橫向財(cái)務(wù)管理的主體不完整。作為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)、中石化集團(tuán),雖然行政的獨(dú)立性和自主性的特殊法人財(cái)產(chǎn)權(quán),但由于財(cái)務(wù)管理水平不完整的主要機(jī)構(gòu),國(guó)有投資機(jī)構(gòu)實(shí)際上成為整個(gè)集團(tuán)的新任丈夫家族控制,并且不開(kāi)發(fā)公司治理本身功能配置上的財(cái)政平衡。不完整的治理結(jié)構(gòu)也增加了國(guó)家資本的代理成本。其次，縱向財(cái)務(wù)管理集團(tuán)的主要機(jī)構(gòu)是不完整的。規(guī)范集團(tuán)垂直財(cái)務(wù)治理的主體，主要以集團(tuán)所有權(quán)鏈的法律關(guān)系為紐帶。由于集團(tuán)公司、子公司和孫公司治理結(jié)構(gòu)的橫向缺失，財(cái)務(wù)治理的縱向完整性受到了損害。卓越之處在于，知識(shí)產(chǎn)權(quán)不能完全取代原有的從屬行政關(guān)系的影響。參與集團(tuán)公司和子公司管理的子公司參與治理的孫公司投資者身份不相符的國(guó)力衰退,而是追求傳統(tǒng)行政決策權(quán)和監(jiān)察權(quán),投資者無(wú)法真正落實(shí)。2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理客體的模糊性模糊的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象意味著責(zé)任和財(cái)務(wù)權(quán)有關(guān)的權(quán)利和分布的并不清楚界定的具體操作中,從而導(dǎo)致要么過(guò)度集中的權(quán)利水平或某一組織,要么過(guò)度分散,無(wú)責(zé)任歸屬的權(quán)利。在中石化集團(tuán)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，在財(cái)務(wù)權(quán)利的分配和組合上通常存在兩種極端情況。在一種情況下，集團(tuán)公司高度集中，忽視了子公司作為獨(dú)立法人具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)權(quán)利的事實(shí)。還有一種是權(quán)力的極度分散,集團(tuán)公司和子公司形勢(shì)看有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,事實(shí)上成員企業(yè)有其獨(dú)立的重大財(cái)權(quán)。3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理手段的滯后性中石化集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度存在諸多缺陷。首先，財(cái)務(wù)管理制度與集團(tuán)發(fā)展不符，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分也不明確。延續(xù)原有的管理制度，具有強(qiáng)烈的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理不同步，工作效率和影響不理想，內(nèi)部集成存在許多問(wèn)題。財(cái)務(wù)人員制度不完善，財(cái)務(wù)人員制度也未合理實(shí)施。其次，監(jiān)督機(jī)制不夠，決策機(jī)制不科學(xué)，實(shí)施機(jī)制缺乏責(zé)任限制。最后，財(cái)務(wù)行為模型的設(shè)計(jì)是不合理的，不適合母子公司的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，也不符合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。金融行為模型沒(méi)有得到充分的標(biāo)準(zhǔn)化，也沒(méi)有建立成熟的系統(tǒng)。石油化工行業(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)化建議鑒于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，財(cái)務(wù)控制前防御環(huán)節(jié)在財(cái)務(wù)控制工作中的重要地位日益增強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主管人員應(yīng)更加重視財(cái)務(wù)控制前的防御聯(lián)系，加強(qiáng)防御前措施的運(yùn)用。（一）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的事前防御工作1.完善財(cái)務(wù)人員組織管理體系首先，嚴(yán)格招聘，尊重選拔渠道的多樣性，增加人才儲(chǔ)備。一方面，國(guó)內(nèi)外高校引進(jìn)人才，引進(jìn)大型金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀人才。另一方面，面向全社會(huì)招才。在為財(cái)務(wù)人員制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，確定實(shí)施補(bǔ)充計(jì)劃、工作輪換和能力建設(shè)計(jì)劃。其次,為那些受金融集團(tuán)總部指派下去的工作人員、公司應(yīng)當(dāng)對(duì)人際關(guān)系、工作報(bào)酬和評(píng)價(jià)、內(nèi)部管理的證券集團(tuán)總部人力資源處人員逾期,打消顧慮,追求目標(biāo)，追求目標(biāo)，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)一致的總體目標(biāo)，確保財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其主要目標(biāo)，即奠定良好的基礎(chǔ)。最后，在選擇和任命財(cái)務(wù)人員時(shí)，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)其專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作質(zhì)量的全面評(píng)估。2.制定權(quán)責(zé)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控相關(guān)制度權(quán)力和責(zé)任的模糊定義增加了財(cái)務(wù)控制的難度。財(cái)務(wù)控制是一個(gè)系統(tǒng)的項(xiàng)目，需要各級(jí)主體之間的合作。在糾正集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，應(yīng)適當(dāng)?shù)囟ㄎ桓髦黧w人員，使其權(quán)利和責(zé)任明確，每個(gè)人都履行自己的職能，這是審計(jì)制度發(fā)揮有效作用的先決條件。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)工作、所使用的財(cái)務(wù)控制資金和所使用的財(cái)務(wù)控制制度，制定明確的相關(guān)制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確保集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的整合和統(tǒng)一，避免母公司與財(cái)務(wù)控制子公司之間的矛盾制度，確保財(cái)務(wù)控制有證據(jù)可循。3.構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控信息系統(tǒng)平臺(tái)第一，將團(tuán)隊(duì)成員的財(cái)務(wù)處理軟件統(tǒng)一起來(lái)。企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)成員企業(yè)都應(yīng)盡最大努力安裝和更換相同的金融軟件。同樣的財(cái)務(wù)軟件不僅提高了成員之間收集、存儲(chǔ)、處理和傳輸財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的效率，而且促進(jìn)了集體財(cái)務(wù)培訓(xùn)、內(nèi)部審計(jì)、崗位輪換工作的發(fā)展。第二，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。它可以更好地監(jiān)督和控制集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)狀況，促進(jìn)子公司之間業(yè)務(wù)結(jié)果和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的橫向比較，并確保集團(tuán)所有人力和物力資源的有效分配。第三，為財(cái)務(wù)管理創(chuàng)建一個(gè)統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在統(tǒng)一的軟件和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，利用信息管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，有機(jī)地整合母公司和子公司的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用軟件。應(yīng)該任命財(cái)務(wù)監(jiān)督維護(hù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警機(jī)制,建立網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠辨認(rèn)或變化動(dòng)向,及時(shí)跟蹤,適時(shí)調(diào)整單位或金融交易過(guò)程中是不夠的,相比其他方面,反映了在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部空間和時(shí)間內(nèi)提高控制效率和有效性的問(wèn)題。4.建立科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)財(cái)務(wù)危機(jī)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最后表現(xiàn)，企業(yè)破產(chǎn)是財(cái)務(wù)危機(jī)的極端狀態(tài)。財(cái)務(wù)危機(jī)主要是由于內(nèi)外部不和諧的結(jié)果。內(nèi)部管理問(wèn)題時(shí),或在內(nèi)外部不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，我們就可以從內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的角度建立適合企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng),以便于及時(shí)監(jiān)控。首先，金融預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)確保定性和定量分析的有機(jī)結(jié)合。建議各企業(yè)集團(tuán)參照企業(yè)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)上同類(lèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)行縱向和橫向比較。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)委托專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)人員對(duì)金融危機(jī)預(yù)警機(jī)制的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析，該機(jī)制是根據(jù)具體情況進(jìn)行分析的，不過(guò)分依賴(lài)金融預(yù)警系統(tǒng)的檢測(cè)結(jié)果。第二，我們必須保證金融預(yù)警系統(tǒng)的可預(yù)測(cè)性、及時(shí)性和穩(wěn)定性。建議企業(yè)委托技術(shù)人員定期維護(hù)和檢查財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。（二）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的事中控制環(huán)節(jié)1.加強(qiáng)并完善預(yù)算管理體系首先，設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)管理預(yù)算。在集團(tuán)總部，設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的工作。其次，及時(shí)制定預(yù)算規(guī)劃支助，具體執(zhí)行預(yù)算。再次，加強(qiáng)預(yù)算評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的力量，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的約束力，并采用一套精確的審計(jì)方法。最后，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。2.建立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理建立統(tǒng)一的資金結(jié)算中心，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的資本控制，完善集團(tuán)資金配置，提高資金使用效率。根據(jù)各附屬公司的實(shí)際情況，準(zhǔn)確、清晰的集中管理資金。3.加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)力度，優(yōu)化財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)審計(jì)部門(mén)應(yīng)制訂不同周期審計(jì)計(jì)劃,定期、不定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決實(shí)踐中遇到的每個(gè)成員企業(yè)中的問(wèn)題,以確保對(duì)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)活動(dòng)。內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的有機(jī)結(jié)合可以使以前的事后審計(jì)控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)程中的控制，從而更快、更深入地實(shí)現(xiàn)有效的控制。（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的事后總結(jié)與績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)1.及時(shí)總結(jié)，加強(qiáng)母子公司之間的信息交流及時(shí)總結(jié)企業(yè)集團(tuán)在工作和企業(yè)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，將有助于企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中取得進(jìn)一步進(jìn)展，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。2.健全激勵(lì)約束機(jī)制，完善財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)有效的激勵(lì)措施不僅可以使被審計(jì)對(duì)象的上述目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相一致，而且可以提高員工的潛在激勵(lì)能力，發(fā)展他們的才能和智慧，提高員工的整體實(shí)力。企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)成員和企業(yè)在影響財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行方面都扮演著不同的角色，因此必須限制他們的行為，激勵(lì)和控制企業(yè)集團(tuán)的成員及其子公司的經(jīng)營(yíng)者。結(jié)語(yǔ)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制不僅是一個(gè)理論問(wèn)題，也是一個(gè)具有高度實(shí)用性的研究課題。它通?？梢酝ㄟ^(guò)結(jié)合行業(yè)的具體特征和企業(yè)的實(shí)際情況，以更有針對(duì)性的方式進(jìn)行研究。中石化集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境在不斷變化。同時(shí)，可以結(jié)合其他行業(yè)進(jìn)一步完善制度，進(jìn)一步優(yōu)化石化行業(yè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和控制方式及制度。結(jié)合每個(gè)具體的公司來(lái)看，第一，財(cái)務(wù)管控需要全面布局；第二，財(cái)務(wù)管控模式不固定，應(yīng)結(jié)合各自情況具體制定計(jì)劃；第三，財(cái)務(wù)管控模式的調(diào)整需結(jié)合內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化；第四，財(cái)務(wù)管控模式運(yùn)行應(yīng)該要有合適的財(cái)務(wù)管控體系。參考文獻(xiàn)[1]陳曉紅,徐兵.企業(yè)集團(tuán)公司組織架構(gòu)模式研究[J].企業(yè)與企業(yè)家,2000(1):35-36.[2]白萬(wàn)綱.國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束機(jī)制研究[M].天地出版社,2013,9-13.[3]賈和亭.大力發(fā)展混合所有制實(shí)現(xiàn)投資主體多元化[J].國(guó)有資產(chǎn)管理,2008(1):12-14.[4]紀(jì)豐偉.我國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化研究[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2011,56-57.[5]李曉黎.我國(guó)家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究[D].吉林大學(xué)，2014,9-14.[6]李心合.利益相關(guān)者財(cái)務(wù)論[J].會(huì)計(jì)研究,2015(5):21-22.[7]李東,王翔,陳良華等.企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略[M].東南大學(xué)出版社,2013,67-69.[8]林鐘高.財(cái)務(wù)治理:結(jié)構(gòu),機(jī)制與行為研究[M].經(jīng)濟(jì)管理出社,2014,35-37.[9]牛國(guó)良.企業(yè)制度與公司治理[M].清華大學(xué)出版社,2009,69-74.[10]寧向東.國(guó)有資產(chǎn)管理與公司治理[M].企業(yè)管理出版社,2007,44-46.[11]王月欣.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控研究[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師.2014,10-15.[12]戎光道.關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度[J].金山企業(yè)管理.2009(4):33-35.[13]謝魯江.國(guó)企改革30年[M].湖南人民出版社.2008,87-89.[14]魏杰.論產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的方向[J].管理世界,1998(5):13-15.[15]王斌,鐘懷軍.對(duì)公司治理原則的思考.內(nèi)蒙古大學(xué)學(xué)報(bào)[J],2006,1-2.[16]胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控[M].北京郵電大學(xué)出社,2012,48-50.[17]楊自然.公司治理的中國(guó)模式[M].社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