戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 教案 第6章　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢

競爭戰(zhàn)略：價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢本章教學(xué)目的及要求：通過本章學(xué)習(xí)，了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系；理解顧客矩陣和生產(chǎn)矩陣；領(lǐng)會(huì)可察覺收益和消費(fèi)者剩余的概念及與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系；掌握并靈活運(yùn)用四種基本競爭戰(zhàn)略；了解競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的定義；明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢與企業(yè)長期盈利間的關(guān)系；熟練掌握企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑途徑和維持策略。6.1競爭優(yōu)勢與價(jià)值創(chuàng)造1.競爭優(yōu)勢與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過：殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即：企業(yè)、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考[2]。圖6-1表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢姡@得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好的平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。價(jià)值價(jià)值價(jià)值企業(yè)競爭對手顧客成本圖1戰(zhàn)略三角形（1）顧客價(jià)值當(dāng)顧客價(jià)值等于1時(shí)，顧客會(huì)認(rèn)為購買的產(chǎn)品物有所值，感到滿意；當(dāng)顧客價(jià)值大于1時(shí)，顧客會(huì)認(rèn)為所購產(chǎn)品物超所值，他愿意為產(chǎn)品支付較高的溢價(jià)；當(dāng)顧客價(jià)值小于1時(shí)，顧客會(huì)認(rèn)為所購買的產(chǎn)品物有不值，這會(huì)導(dǎo)致顧客放棄購買。（2）競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)就是“一個(gè)公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好的滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價(jià)值的同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值。2.（3）企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值來決定。創(chuàng)造更多價(jià)值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時(shí)，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念?？刹煊X收益和消費(fèi)者剩余價(jià)值創(chuàng)造32.顧客矩陣與生產(chǎn)者矩陣平均平均低PPPUV高高低物超所值物有不值“雙低”產(chǎn)品物有所值圖2顧客矩陣的構(gòu)成低低有效性單位成本高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅(qū)動(dòng)企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)企業(yè)圖3生產(chǎn)者矩陣由以上的介紹我們可以了解到：顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個(gè)意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)狀實(shí)質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善，才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。6.2基本競爭戰(zhàn)略分析1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是想方設(shè)法建立一個(gè)單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)[12]。一般來說，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)依靠以降低成本為主要目標(biāo)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。要成為成本領(lǐng)先者，企業(yè)就需要充分發(fā)掘和利用能夠產(chǎn)生成本優(yōu)勢的任何源泉，并且銷售的產(chǎn)品也應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)化，不加任何裝飾。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價(jià)值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價(jià)值鏈上的累積成本必須低于競爭對手的累積成本。成本優(yōu)勢的獲取控制成本的驅(qū)動(dòng)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)曲線投入成本生產(chǎn)能力利用價(jià)值鏈聯(lián)系垂直一體化時(shí)機(jī)選擇相互聯(lián)系組織政策社會(huì)因素價(jià)值鏈的重構(gòu)簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；消減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而消減多用途的特色和選擇；轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料；精簡銷售渠道的層級(jí)，以更直接的方式面對顧客；將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少運(yùn)輸成本；適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行整合，減少多余的管理費(fèi)用；通過構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價(jià)值而成本高昂的價(jià)值活動(dòng)，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢。（2）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更有作用和效力：多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品，對該種產(chǎn)品具有巨大的共同需求。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競爭決定企業(yè)的市場地位。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。用戶購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而顧客將會(huì)特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。購買者具有很大的討價(jià)還價(jià)能力。一般來說，購買者對價(jià)格越是敏感，就越傾向于購買提供低價(jià)格商品的供應(yīng)商，這時(shí)，成本優(yōu)勢就顯示出很強(qiáng)的吸引力。（3）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和缺陷2.差異化戰(zhàn)略（1）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個(gè)問題：我們的顧客是誰？顧客需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個(gè)方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。目標(biāo)顧客的確定顧客價(jià)值分析差異化的創(chuàng)造層面差異化優(yōu)勢的獲取（2）差異化優(yōu)勢的選擇一般來說，在下面幾種情況下，差異化戰(zhàn)略往往能為企業(yè)創(chuàng)造較大的競爭優(yōu)勢：可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值；對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣，企業(yè)也有能力來滿足這些多元化的或某一獨(dú)特的需求；采取類似差異化途徑的競爭對手很少，而且企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略成功的機(jī)率較高；技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。差異化的優(yōu)勢和缺陷3.集中化戰(zhàn)略在集中化戰(zhàn)略下，公司通過為客戶創(chuàng)造較高的轉(zhuǎn)換成本，從而產(chǎn)生長期的可持續(xù)性價(jià)值。按照集中化戰(zhàn)略所關(guān)注的焦點(diǎn)不同，又可將其進(jìn)一步細(xì)分為集中差異化戰(zhàn)略和集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。集中差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.混合戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價(jià)格和特色。簡單的來說，最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略實(shí)際上就是既低成本又差異化戰(zhàn)略。它綜合了總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)：低成本和差異化。通過滿足或者超過顧客在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上的期望，低于他們在價(jià)格上的期望，從而最后為顧客創(chuàng)造超值的價(jià)值。 5.戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在的時(shí)期、所處的行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖偁帒?zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題是常常會(huì)遇到很多問題。當(dāng)企業(yè)面臨的實(shí)際問題比較復(fù)雜時(shí)，并不能簡單地歸結(jié)為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時(shí)探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。778集中差異化5差異化4混合3低價(jià)格2顧客可察覺收益1低價(jià)/低附加值高低低高價(jià)格6失敗的戰(zhàn)略圖6-14戰(zhàn)略鐘[35]低價(jià)低值戰(zhàn)略（途徑1）低價(jià)戰(zhàn)略（途徑2）混合戰(zhàn)略（途徑3）差異化戰(zhàn)略（途徑4）集中差異化戰(zhàn)略（途徑5）失敗的戰(zhàn)略（途徑6、7、8）6.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑1.為什么需要構(gòu)造解讀可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）定義持續(xù)競爭優(yōu)勢領(lǐng)先企業(yè)在取得競爭優(yōu)勢之后，身后總有眾多試圖后來居上的模仿者、追隨者與創(chuàng)新者。一般情況下，這些領(lǐng)先企業(yè)的競爭力總會(huì)受到侵蝕并下降。然而我們也不難發(fā)現(xiàn)，總有一些企業(yè)會(huì)不受影響，仍然比競爭者經(jīng)營得好，可以說該競爭優(yōu)勢是持續(xù)的。因此，企業(yè)面對競爭對手的學(xué)習(xí)、模仿與競爭，仍然能夠保有持續(xù)的盈利水平，我們稱該競爭優(yōu)勢為持續(xù)競爭優(yōu)勢。無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期的維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤率，自然的就會(huì)主動(dòng)的學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就會(huì)備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想長期的保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。超級(jí)競爭2.動(dòng)態(tài)競爭下的可持續(xù)競爭優(yōu)勢在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱[40]。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得很好的事其成本是十分昂貴的。然而，正如熊·彼得所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。為此，企業(yè)必須要不斷的創(chuàng)新以完善現(xiàn)存的企業(yè)慣例。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維·迪斯、加里·皮斯諾和艾米·舒恩成為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭；而那些具有強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷的改變，并且能利用新的市場機(jī)會(huì)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動(dòng)態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿或復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)識(shí)，長期獲取能力和眼光以及持續(xù)的創(chuàng)新的結(jié)果。3.移動(dòng)靶位、搶占先動(dòng)優(yōu)勢——可持續(xù)競爭