九略金裕集團(tuán)公司診斷報(bào)告

目錄一、戰(zhàn)略診斷發(fā)展歷程回顧與分析面臨的困境及潛在風(fēng)險(xiǎn)面臨的環(huán)境與潛在風(fēng)險(xiǎn)二、管理診斷管理關(guān)系管理機(jī)制管理流程管理觀念1t創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期生存危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)喪失活力危機(jī)tAB1997年底02-03？011994年00c創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期1997年金裕抓住了機(jī)遇，成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打開了二次創(chuàng)業(yè)的通道。2000年，達(dá)到了一個(gè)發(fā)展頂峰，同時(shí)很多潛在的矛盾開始顯性化。1994—1997年金裕經(jīng)歷了曲折的一次創(chuàng)業(yè)，雖然帶來(lái)了很多值得反思的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，但同時(shí)積累起來(lái)一支隊(duì)伍，樹起了一塊品牌。企業(yè)發(fā)展歷程回顧2tAB1997年底02-03？011994年00c創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期面臨的困境與潛在的風(fēng)險(xiǎn)一次創(chuàng)業(yè)的遺留問(wèn)題對(duì)二次創(chuàng)業(yè)的制約與干擾。二次創(chuàng)業(yè)還沒有渡過(guò)生存危機(jī)，但同時(shí)顯性出內(nèi)部秩序危機(jī)。處理一次創(chuàng)業(yè)的遺留問(wèn)題和維持二次創(chuàng)業(yè)的投入，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。3環(huán)境企業(yè)內(nèi)部不平衡外部不平衡企業(yè)系統(tǒng)性矛盾企業(yè)適應(yīng)性矛盾內(nèi)部整合外部適應(yīng)服從要求管理再造面臨的環(huán)境與潛在的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇適應(yīng)性產(chǎn)生表現(xiàn)解決途徑實(shí)現(xiàn)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到不適應(yīng)環(huán)境企業(yè)適應(yīng)性能力不匹配；管理沖突；控制失效；被動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制，不能適應(yīng)“三高”的行業(yè)特征同時(shí)處理好內(nèi)外部環(huán)境的不平衡是能否順利跨越創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的關(guān)鍵。4目錄一、戰(zhàn)略診斷發(fā)展歷程回顧與分析面臨的困境及潛在風(fēng)險(xiǎn)面臨的環(huán)境與潛在風(fēng)險(xiǎn)二、管理診斷管理關(guān)系管理機(jī)制管理流程管理觀念5管理診斷1、“強(qiáng)總=集團(tuán)”，對(duì)個(gè)人和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非理性的。2、“集團(tuán)=地產(chǎn)”，原集團(tuán)的管理人員充實(shí)到地產(chǎn)的管理層：（1）使地產(chǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理成本加大，效率反而降低；（2）集團(tuán)高管層擔(dān)任地產(chǎn)公司內(nèi)部職務(wù)，受強(qiáng)總和地產(chǎn)總經(jīng)理的雙重直接領(lǐng)導(dǎo)，客觀上使地產(chǎn)內(nèi)部關(guān)系變得復(fù)雜；（3）使地產(chǎn)管理層中擁有較多的“偏宏觀”人才，中層的操作能力不足。3、“集團(tuán)”虛置，班子與地產(chǎn)的班子重疊，實(shí)際上與制藥公司及潤(rùn)科、地宮均無(wú)任何關(guān)系，集團(tuán)與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系由強(qiáng)總一人維系。4、地產(chǎn)、制藥、地宮只能“各自為政”，無(wú)法站在集團(tuán)的角度進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考。管理關(guān)系管理機(jī)制管理關(guān)系管理流程管理觀念6企業(yè)內(nèi)部行為非市場(chǎng)化制藥和地產(chǎn)都有很多的規(guī)章制度，但真正關(guān)鍵、管用的制度并不多，現(xiàn)行制度執(zhí)行情況及管理效果并不理想。從企業(yè)外部環(huán)境來(lái)看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力的源泉是競(jìng)爭(zhēng)，為了保證競(jìng)爭(zhēng)秩序，才有了一系列的“游戲規(guī)則”。企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)化的外部環(huán)境，首先從機(jī)制上解決“外部適應(yīng)性矛盾”，即內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，內(nèi)部行為市場(chǎng)化后，再出臺(tái)規(guī)范“內(nèi)部市場(chǎng)行為”的制度，真正使制度效益實(shí)現(xiàn)最大化。管理診斷管理關(guān)系管理機(jī)制管理觀念管理流程管理機(jī)制7管理診斷管理關(guān)系管理機(jī)制管理觀念管理流程財(cái)務(wù)管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理決策管理1、財(cái)務(wù)管理僅停留在會(huì)計(jì)管理基礎(chǔ)上，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。2、財(cái)務(wù)分散造成財(cái)務(wù)管理人力投入與財(cái)務(wù)管理產(chǎn)出不匹配。3、財(cái)務(wù)管理關(guān)系不清，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理無(wú)法到位。缺乏專業(yè)的人力資源管理部門，導(dǎo)致：1、缺乏整體人力資源觀念；2、缺乏現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)；3、造成動(dòng)力不足，壓力失靈，某種程度上形成國(guó)企“大鍋飯”現(xiàn)象。1、缺乏合理的風(fēng)險(xiǎn)控制流程；2、缺乏系統(tǒng)化、程序化的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制；3、缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。1、沒有建立決策支持系統(tǒng)，特別是公司內(nèi)部的決策支持系統(tǒng)；2、決策過(guò)程民主化程度低，致使決策結(jié)果的執(zhí)行力度不足；3、對(duì)決策過(guò)程、執(zhí)行情況、實(shí)施結(jié)果缺少制度化的監(jiān)控。8管理者的觀念：效率意識(shí)、投入產(chǎn)出意識(shí)一線部門的觀念：市場(chǎng)意識(shí)、效益意識(shí)……保障部門的觀念：服務(wù)意識(shí)、效率意識(shí)、價(jià)值意識(shí)……員工的觀念：競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)……管理診斷管理關(guān)系管理機(jī)制管理流程管理觀念9診斷報(bào)告——制藥北京九略管理顧問(wèn)公司2001年10月28日10A計(jì)劃正在生產(chǎn)中B計(jì)劃很緊急市場(chǎng)信息B追加B銷售計(jì)劃追加B生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)信息C再追加C銷售計(jì)劃再追加C生產(chǎn)計(jì)劃A計(jì)劃未完成B計(jì)劃正在進(jìn)行C計(jì)劃特別急市場(chǎng)信息D、E、F……銷售部市場(chǎng)信息A制藥廠生產(chǎn)線A銷售計(jì)劃A生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)流程問(wèn)題采購(gòu)財(cái)務(wù)？11生產(chǎn)系統(tǒng)問(wèn)題總經(jīng)理制藥廠總工辦…生產(chǎn)質(zhì)量保證部……生產(chǎn)系統(tǒng)組織架構(gòu)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)太多，并存在質(zhì)量事故隱患。五個(gè)部一個(gè)車間12營(yíng)銷系統(tǒng)問(wèn)題市場(chǎng)細(xì)分與企業(yè)能力脫節(jié)；市場(chǎng)管理能力嚴(yán)重不足；產(chǎn)品組合管理無(wú)法到位；銷售管理簡(jiǎn)單。13金裕集團(tuán)流程再造

主體思路框架14

指導(dǎo)思想決策權(quán)與管理權(quán)分開考慮構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，內(nèi)部行為市場(chǎng)化原則集團(tuán)與成員企業(yè)：以服務(wù)代管理與控制集中構(gòu)建集團(tuán)整體間接增值流程能力15金裕集團(tuán)核心能力金裕制藥核心能力金裕地產(chǎn)核心能力營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理研發(fā)管理品牌培育項(xiàng)目管理項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理人事管理公共關(guān)系監(jiān)察審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃行政管理過(guò)程管理基礎(chǔ)服務(wù)方向指導(dǎo)過(guò)程管理基礎(chǔ)服務(wù)方向指導(dǎo)

核心能力構(gòu)建16集團(tuán)