內(nèi)部控制手冊第2號發(fā)展戰(zhàn)略-包含發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、市場管理

L1發(fā)展戰(zhàn)略

1.1概述

規(guī)定了XX股份自限公司集團忠部及其下屬公司（下屬公司是指XX股份有限公司投資（參

股或控股）或托管或由上海XX有限公司托管的公司）中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的編制、審批、執(zhí)行、評

價，旨在根據(jù)公司發(fā)展經(jīng)營現(xiàn)狀，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各項資源，制定在未來一定時間內(nèi)能夠平穩(wěn)、有

序達到的中長期發(fā)展目標(biāo)。

1.2適用范圍

適用于XX股份有限公司集團總部及其卜屬公司。

1.3相關(guān)制度

戰(zhàn)略規(guī)劃管理程序。

1.4職責(zé)分工

各職能部門：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃編制前的調(diào)研，職能戰(zhàn)略規(guī)劃的編制方案，執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃，

在必要時候提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整建議。

戰(zhàn)略，證券管理部：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制匯總，負(fù)責(zé)監(jiān)督各職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況,

定期進行執(zhí)行情況分析，負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整。

總經(jīng)理;董事會：負(fù)貢對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和調(diào)整進行審批,

1

1.5流程圖

13.1市場管理1/3

市場營銷中心各相關(guān)部門授權(quán)審批人員

開始

搜集市場信息

漫

結(jié)束

出

下

以

至

總

告

金

E登

2

16控制目標(biāo)

序號《內(nèi)控手冊》唯一具體控制目標(biāo)編號控制目標(biāo)目標(biāo)類別

I1.1-CT1保證公司哉睹符合國家法律和政策合法合規(guī)目標(biāo)

21.1-CT2保證公司戰(zhàn)略科學(xué)合理戰(zhàn)略口標(biāo)

31.1-CT3保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效執(zhí)行戰(zhàn)略口標(biāo)

1.7控制矩陣

對應(yīng)控關(guān)鍵控不相

風(fēng)險控制活

風(fēng)險描述制目標(biāo)制措施關(guān)鍵控制措施容職對應(yīng)制』

編號動類型

編號編號務(wù)

公司及子公司及時掌握并了解國家及

國家及地方相關(guān)產(chǎn)

地方相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策并進行初步研究，市戰(zhàn)略1

I.I-R業(yè)政策變動造成經(jīng)I.I-CT1.1-CA

場部牽頭各部門對政策進行充分研窕預(yù)防型戈管3

1營成本增加，影響11

分析，報公司總經(jīng)理辦公會議進行集體程序

公司正常牛.產(chǎn)經(jīng)營

商討研究應(yīng)對方案

公司由相關(guān)部門收集國內(nèi)外最新及顯

示屏技術(shù)研究資料，參加山權(quán)威機構(gòu)組

新技術(shù)研發(fā)落后于

織舉辦的行業(yè)相關(guān)研討會等學(xué)術(shù)會議，

競爭對手，導(dǎo)致產(chǎn)戰(zhàn)略于

1.1-RI.I-CT1.1-CA根據(jù)公司技術(shù)開發(fā)情況和實際需求，對

品無法滿足客戶需預(yù)防型戈管］

222信息進行分析研究，對丁符合公司發(fā)展

求，影響公司銷售程序

情況且具備相應(yīng)資源的，形成科研可行

收入

性研究文件，報公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門進

行商討

下游電子產(chǎn)品行業(yè)公司相關(guān)部門對下游電子產(chǎn)品市場需

戰(zhàn)略）

I.I-R市場波動造成產(chǎn)品I.I-CT1.1-CA求及波動情況信息進行收集、分析，定

預(yù)防型戈管」

3需求不穩(wěn)定，影響23期報公司相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)進行商討，制

程序

公司銷售收入定相對應(yīng)的市場策略

供應(yīng)鏈中心應(yīng)當(dāng)指定專人負(fù)責(zé)跟蹤主戰(zhàn)略1

1.1-CT1.1-CA

要原材料的市場供應(yīng)量以及價格的走預(yù)防型劃管3

34

勢并將信息及時傳遞給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。程序

未獲取合理數(shù)量的

生產(chǎn)原材料，缺乏

I.1-R公司應(yīng)當(dāng)建立原材料儲備以及備選供

資源進行生產(chǎn)，影

4應(yīng)商儲備制度，當(dāng)主要原材料未來供應(yīng)

響公司持續(xù)穩(wěn)定生戰(zhàn)略）

1.1-CT1.1-CA可能存在不足時公司應(yīng)當(dāng)及時采購相

產(chǎn)預(yù)防型劃管3

35關(guān)原材料以達到合理儲備量；或當(dāng)主要

程序

供應(yīng)商發(fā)生供貨困難時，公司應(yīng)當(dāng)及時

聯(lián)系備選供應(yīng)商協(xié)商供貨事宜

4

對應(yīng)控關(guān)鍵控不相

風(fēng)險控制活

風(fēng)險描述制目標(biāo)制措施關(guān)鍵控制措施容職對應(yīng)制』

編號動類型

編號編號務(wù)

1）公司建立廣泛的社會關(guān)系，建立公

司良好內(nèi)部形象，并積極收集各類行業(yè)

信息和數(shù)據(jù)，識別潛在戰(zhàn)略合作伙伴：

2）公司與相關(guān)戰(zhàn)略合作伙伴合作前.

公司進行可行分析及盡職調(diào)查，內(nèi)容包

企業(yè)與相關(guān)戰(zhàn)略合戰(zhàn)略4

括項目合作理念、項目初選、預(yù)期目標(biāo)、

作伙伴進行合作經(jīng)劃管3

合作方式、行業(yè)市場分析、合作對象核

1.1-R營時，缺乏合理的I.1-CT1.1-CA程序：＞

心競爭力分析、公司現(xiàn)有資源分析等，預(yù)防型

5選擇與合作機制，26外投t

經(jīng)總經(jīng)理辦公會議審批通過后，與合作

導(dǎo)致合作失敗或公管理4

伙伴進行談判，確定合作經(jīng)營方式、合

司利益受損定

作經(jīng)營目標(biāo)等內(nèi)容，并形成雙方認(rèn)可的

會議紀(jì)要，妥善保管：

3）根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整對現(xiàn)

有戰(zhàn)略合作伙伴進行評估，篩選符合公

司發(fā)展所需要的戰(zhàn)略合作伙伴

未能制定符合公司

根據(jù)公司戰(zhàn)略計劃和發(fā)展需要，由董事戰(zhàn)略4

I.I-R發(fā)展目標(biāo)的中長期I.I-CT1.1-CA

會及高層領(lǐng)導(dǎo)會議討論提出中長期戰(zhàn)預(yù)防型戈管3

6戰(zhàn)略規(guī)劃，影響公27

略規(guī)劃目標(biāo)程序

司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)

公司戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)公司總體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略1

1.1-CT1.1-CA

略規(guī)劃和各職能戰(zhàn)略規(guī)劃的審議、決預(yù)防型劃管3

28

策、核準(zhǔn)程序

中長期戰(zhàn)略規(guī)劃流

戰(zhàn)略與證券管理部負(fù)責(zé)公司各職能戰(zhàn)

程職責(zé)劃分不明

I.1-R略規(guī)劃的匯總，牽頭負(fù)責(zé)公司總體發(fā)展

確，導(dǎo)致中長期規(guī)戰(zhàn)略1

71.1-CT1.1-CA戰(zhàn)略規(guī)劃的起草、修訂、上報審查、實

劃與公司實際發(fā)展預(yù)防型劃管」

29施及控制，負(fù)責(zé)公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃中的

情況不符程序

《中長期發(fā)展規(guī)劃》起草、修訂、上報

審查

戰(zhàn)略）

I.1-CT1.1-CA公司各職能部門負(fù)責(zé)該職能戰(zhàn)略規(guī)劃

預(yù)防型劃管］

210的起草、修訂、上報審查

程序

公司中長期戰(zhàn)略規(guī)

劃未經(jīng)充分討論、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃須經(jīng)過公司管理層逐戰(zhàn)略1

1.1-RI.1-CT1.1-CA

審批即決定實施規(guī)層報批，按照決策權(quán)限報總經(jīng)理，董事預(yù)防型戈管3

8211

劃，導(dǎo)致中長期戰(zhàn)會審議決策討論，提出執(zhí)行意見程孑

略規(guī)劃不合理，影

5

對應(yīng)控關(guān)鍵控不相

風(fēng)險控制活

風(fēng)險描述制目標(biāo)制措施關(guān)鍵控制措施容職對應(yīng)制』

編號動類型

編號編號務(wù)

響公司穩(wěn)定持續(xù)的

發(fā)展

在戰(zhàn)略規(guī)劃前期，

收集整理研究資料，編寫戰(zhàn)略規(guī)劃研究

未能進行充分調(diào)

報告，主要包括：戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略戰(zhàn)略1

1.1-R研，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃I.1-CT1.1-CA

目標(biāo)、戰(zhàn)略風(fēng)險評估及內(nèi)外部環(huán)境影響預(yù)防型劃管］

9的決策無有效依212

等內(nèi)容。將戰(zhàn)略規(guī)劃研究報告提交風(fēng)險叩『

據(jù)，影響戰(zhàn)略規(guī)劃

管理委員會、總經(jīng)理及董事會決議

的合理準(zhǔn)確

中長期戰(zhàn)略規(guī)劃不

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的審核須參照國家有關(guān)

符合國家有關(guān)法律

法規(guī)規(guī)定，審核過程中涉及違反相關(guān)規(guī)戰(zhàn)略1

I.1-R法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制I.1-CT1.I-CA

定的內(nèi)容應(yīng)及時向公司管理層反映并預(yù)防型戈管

10度要求，導(dǎo)致外部113

講行修改調(diào)整，確認(rèn)無誤后提交公司苗程序

處罰、經(jīng)濟損失和

事會審核批復(fù)

信譽損失風(fēng)險

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及審核須經(jīng)過管理層

中長期戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)戰(zhàn)略于

1.1-R1.1-CT1.1-CA的嚴(yán)格審核，避免重復(fù)修改及調(diào)整。戰(zhàn)

整變動過于頻繁，預(yù)防型戈IJ管3

11214略規(guī)劃調(diào)整后須及時上報公司總經(jīng)理、

導(dǎo)致公司資源浪費程序

董事長及董事會審核確認(rèn)

中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的

執(zhí)行未能得到有效由公司管理層指派專人負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略規(guī)

監(jiān)督和評估，導(dǎo)致劃的執(zhí)行過程進行記錄并定期進行成戰(zhàn)略1

1.1-R1.1-CT1.1-CA

中長期規(guī)劃的執(zhí)行果匯報出具戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況報告，對預(yù)防型劃管3

12315

偏離預(yù)期計劃,影于執(zhí)行過程中需要調(diào)整的由董事會會程序

響公司發(fā)展戰(zhàn)略的議討論決定，提出新的規(guī)劃目標(biāo)

實現(xiàn)

6

6.2經(jīng)營計劃

1.1概述

規(guī)定了XX股份有限公司集團總部及其下屬公司（下屈公司是指XX股份有限公司投資（參股或控股）

或托管或由上海XX有限公司托管的公司）有關(guān)經(jīng)營計劃流程，旨在根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)發(fā)

展經(jīng)營現(xiàn)狀，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展所需的各項資源，編制并確定年度發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)。

1.2適用范圍

適用于XX股份有限公司集團總部及其下屬公司。

1.3相關(guān)制度

經(jīng)營計劃管理制度。

1.4職責(zé)分工

各職能部門：負(fù)責(zé)將公司經(jīng)營計劃分解到部門計劃。

總經(jīng)理：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織編制公司年度全面經(jīng)營發(fā)展計劃。

董事會：負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)公司提交的經(jīng)營發(fā)展計劃。

戰(zhàn)略與證券管理部：負(fù)責(zé)整合公司經(jīng)營計劃，對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，參與各部門和下屬單

位的經(jīng)營計劃執(zhí)行情況考核。

7

1.5流程圖

8

9

1.6控制目標(biāo)

序號-《內(nèi)控手冊》唯一具體控制目標(biāo)編號控制目標(biāo)目標(biāo)類別

16.2-CT1確保制定全面、科學(xué)、合理的經(jīng)營計劃戰(zhàn)略目標(biāo)

26.2-CT2確保經(jīng)營計劃得到行效執(zhí)行故略目標(biāo)

36.2-CT3確保在外界環(huán)境變化時及時調(diào)整經(jīng)營計劃欣略口標(biāo)

10

1.7控制矩陣

對應(yīng)控關(guān)鍵控不相

風(fēng)險控制活對應(yīng)制

風(fēng)險描述制目標(biāo)制措施關(guān)鍵控制措施容職

編號動類型度

編號編號務(wù)

經(jīng)營計

經(jīng)營計劃未涵蓋經(jīng)營、投

6.2-R6.2-CT6.2-CA經(jīng)營計劃須包括銷售、生產(chǎn)投劃管理

資、人力資源等方面，導(dǎo)預(yù)防性

111資、人力資源計劃等方面制度第

致經(jīng)營計劃制定不合理

七條

經(jīng)營計

經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)置不合

劃管理

6.2-R理,未根據(jù)銷售市場預(yù)期6.2-CT6.2-CA經(jīng)營計劃的編制要依據(jù)銷售市

預(yù)防性制度

2及企業(yè)自身生產(chǎn)能力編12場預(yù)期和企業(yè)自身的生產(chǎn)能力

第十二

制

條

經(jīng)營計劃未與公司發(fā)展經(jīng)營計

戰(zhàn)略相聯(lián)系，導(dǎo)致實際發(fā)經(jīng)營計劃是公司中長期戰(zhàn)略的劃管理

6.2-R6.2-CT6.2-CA

展脫離公司預(yù)計發(fā)展目分解，公司在編制年度經(jīng)營計劃預(yù)防性制度

313

標(biāo)軌道，影響公司的長期時須以中長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)第十二

經(jīng)營效果條

經(jīng)營計劃的編制依據(jù)、編經(jīng)營計

相關(guān)部門需要對經(jīng)營計劃的編

6.2-R制程序、編制方法等天明6.2-CT6.2-CA劃管理

制依據(jù)、編制程序和方案作出明預(yù)防性

4確規(guī)定，可能造成計劃方14制度

確的規(guī)定和要求

案不符合企業(yè)要求第三章

在編制經(jīng)營計劃時，先由總經(jīng)理經(jīng)營計

組織年度經(jīng)苕計劃啟動會，下屬劃管理

單位和公司各職能部門提出本制度第

單位（部門）下一年度經(jīng)營計劃十二條

經(jīng)營計劃的總體目標(biāo)未構(gòu)想、關(guān)鍵指標(biāo)及其目標(biāo)，并對

6.2-R經(jīng)過部門間充分討論，導(dǎo)6.2-CT6.2-CA公司下一年度經(jīng)營計劃提出建

預(yù)防性

5致目標(biāo)設(shè)置不合理，執(zhí)行15議。會議根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，討

困難論公司各下屬單位和職能部門

下一年度關(guān)鍵指標(biāo)及其目標(biāo)，確

定公司、卜屬單位和公司各職能

部門下一年度的主要指標(biāo)及其

目標(biāo)

對應(yīng)控關(guān)鍵控不相

風(fēng)險控制活對應(yīng)制

風(fēng)險描述制目標(biāo)制措施關(guān)鍵控制措施容職

編號動類型度

編號編號務(wù)

經(jīng)反饋定稿的經(jīng)營i一劃經(jīng)營計

未經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評定審總經(jīng)理以及公司芾事會要對公劃管理

6.2-R6.2-CT6.2-CA編制/

核，公司革事會審批，導(dǎo)司經(jīng)營計劃方案進行審核和批預(yù)防性制度

616審批

致年度經(jīng)營發(fā)展計劃制復(fù)第十二

定流程存在違規(guī)風(fēng)險條

經(jīng)營計

經(jīng)營計劃分解未經(jīng)過與

劃管理

6.2-R下屬單位的充分討論反C6.2-C6.2-CA下屬公司須充分參與經(jīng)營計劃

預(yù)防性制度

7饋，導(dǎo)致分解不合理，執(zhí)T27任務(wù)的分解和討論反饋

第十二

行困難

條

經(jīng)營計

劃管理

經(jīng)營計劃的編制分工分

6.2-RC6.2-C6.2-CA公司經(jīng)苣計劃的編制分工要分制度

解不到位，導(dǎo)致經(jīng)營計劃預(yù)防性

8T28解到具體下屬的每一個部門第七

的編制不符合實際情況

條、第

十二條

經(jīng)營計劃方案的編寫分經(jīng)營計

各部門按計劃業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格劃

6.2-R工責(zé)任主體不明確，造成C6.2-C6.2-CA劃管理

分責(zé)任主體，避免業(yè)務(wù)交叉和漏預(yù)防性

9經(jīng)營計劃編制結(jié)果達不T29制度

項

到預(yù)定經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)第七條

經(jīng)營計

公司未能就公司經(jīng)營計

劃管理

劃與各所屬單位進行具集團與下屬單位各相關(guān)部門可

6.2-R6.2-CT6.2-CA制度

體協(xié)商，導(dǎo)致各所屬心位以就有關(guān)經(jīng)營發(fā)展的具體計劃預(yù)防性

10110第十二

的具體計劃分解和制定方案進行協(xié)商和平衡

條

不符合實際情況

經(jīng)營計

經(jīng)營計劃完成情況未與

公司要建立經(jīng)營計劃與績效考劃管理

6.2-R績效考核掛鉤，導(dǎo)致缺乏C6.2-C6.2-CA

核相掛鉤的機制，并在KPI指標(biāo)預(yù)防性制度

11明確約束，經(jīng)營目標(biāo)無法T2II

中體現(xiàn)經(jīng)營計劃的考核目標(biāo)第十三

撒準(zhǔn)確實現(xiàn)

條

對應(yīng)控關(guān)鍵控不相

風(fēng)險控制活對應(yīng)制

風(fēng)險描述制目標(biāo)制措施關(guān)鍵控制措施容職

編號動類型度

編號編號務(wù)

經(jīng)營計

經(jīng)營計劃調(diào)整未經(jīng)相關(guān)

劃管理

6.2-R部門審批，導(dǎo)致經(jīng)營計劃6.2-CT6.2-CA相關(guān)授權(quán)人員對需要調(diào)整的經(jīng)編制/

預(yù)防性制度

12失效，影響經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)312營計劃進行審批審批

第十八

的實現(xiàn)

條

經(jīng)營計劃調(diào)整沒有制定經(jīng)營計

區(qū)別于計劃制定的專門劃管理

6.2-R6.2-CT6.2-CA公司要制定專門的針對經(jīng)營計

審批程序，導(dǎo)致對于計劃預(yù)防性制度

13313劃調(diào)整方案的審批程序

的整體控制不嚴(yán)，造成企第十八

業(yè)經(jīng)營風(fēng)險條

經(jīng)營計

根據(jù)公司每月經(jīng)營分析會議，對劃管理

6.2-CT6.2-CA執(zhí)行/

經(jīng)營計劃出現(xiàn)異常情況經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問發(fā)現(xiàn)性制度

314檢查

時，相關(guān)部門未及時查明題進行討論，并提出解決措施；第二十

6.2-R

原因，未提出有效的解決條

14

辦法，導(dǎo)致經(jīng)營計劃管理經(jīng)營計

失效經(jīng)營計劃執(zhí)行情況按季度進行劃管理

6.2-CT6.2-CA執(zhí)行/

考核，考核對象為下屬單位及公發(fā)現(xiàn)性制度

315檢查

司職能部門第二十

五條

定期對經(jīng)營計劃執(zhí)行情況進行經(jīng)營計

經(jīng)營計劃時效性不強，未

分析評估，通過工作報告的形式劃管理

6.2-R及時根據(jù)市場情況變化，6.2-CT6.2-CA

向總經(jīng)理辦公會溝通匯報各部發(fā)現(xiàn)性制度

15及生產(chǎn)實際情況進行調(diào)314

門計劃執(zhí)行情況，并提出改進意第二十

整

見一條

未能就經(jīng)營計劃的執(zhí)行經(jīng)營計

情況進行定期評估，無法劃管理