中層管理培訓(xùn)教材

中層管理培訓(xùn)教材

提高管理水平

中

層

培

訓(xùn)

教

材

博興縣永鑫化工有限公司

2008-11-29

★課程提綱

一一通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一部分中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷

引言...............................................3

一、優(yōu)秀中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)............................3

二、為什么會(huì)有中層崗位...............................4

1、中層管理者為誰而生...............................4

2、中層管理者的角色定位.............................4

3、中層管理者的職責(zé).................................6

4、中層經(jīng)理的三種境地...............................7

三、中層管理者的三大內(nèi)傷.................................7

第二部分與上司相處的七大原則

一、原則一上司永遠(yuǎn)是對(duì)的...............................9

二、原則二不要議論上司的是非...........................12

三、原則三不要搶上司的風(fēng)頭.............................14

四、原則四獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任.................................15

五、原則五敏感于上司的立場.............................16

六、原則六請(qǐng)示的藝術(shù)...................................18

七、原則七讓上司做好人.................................19

溫馨提示:讓上司賞識(shí)的20個(gè)細(xì)節(jié)20

第三部分如何與其他經(jīng)理共事

一、要有“打群架”的思想...................................21

二、橫向管理的難點(diǎn)及計(jì)策...................................24

三、與其他中層相處的原則...................................25

四、什么是親與力............................................26

五、博得其他中層的好感的三個(gè)建議...........................26

第四部分如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績

一、員工的四種類型..........................................28

二、做教練式經(jīng)理............................................29

三、重視制度管理............................................30

四、情理法的綜合運(yùn)用.......................................31

五、目標(biāo)管理.............................................32

六、如何善于用人............................................33

七、如何推行新政策..........................................34

第一部分中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷

引言

企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系，但是制

度、技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊(duì)伍的素養(yǎng)

高低與工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素養(yǎng)。

一、優(yōu)秀中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)

在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對(duì)每一個(gè)基層員工，基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻

刻感受到高層管理者的思想與戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做

好中層管理者，要同時(shí)具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：

1.與上司關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者務(wù)必正確貫徹上司意圖，深得上司重視，只有處理好與上司的關(guān)

系，才能為自己制造發(fā)揮管理技能的舞臺(tái)。

2.與同僚關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者務(wù)必與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只

有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展。但是，中層管理者在合作的

前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競爭，在處理關(guān)系時(shí)務(wù)必注意這些問題。

3.與下屬關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo),廣被下屬推崇C古人云：“一將成

名萬骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級(jí)的努力與支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級(jí)的績

效取決于下級(jí)的績效。

【自檢17】

分析企業(yè)的成功與什么因素有關(guān)？

二、為什么會(huì)有中層崗位

（-）中層管理者為誰而生

中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級(jí)管理人員沒有的時(shí)候間與精力，或者者不適合

直接從事某項(xiàng)工作，因此委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗

位設(shè)立的意義不大；當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、

采購、后勤保障等多個(gè)部門后，作為高級(jí)管理者不可能也沒有必要行行熟知，因此產(chǎn)生

了設(shè)置中層鹵位的必要性。

企業(yè)的高級(jí)管理者行行熟知反而往往會(huì)制約企業(yè)的進(jìn)展，相反外行企業(yè)家在中層管

理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理，很

多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

(-)中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯(cuò)誤的角色定位

基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦

被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：

在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)與謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視

為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理己經(jīng)成為一門

獨(dú)立職業(yè)。

，群眾領(lǐng)袖民意代表

大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者

委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要加高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中

層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴與擁戴，因

此處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員

工領(lǐng)袖與民意代表。事實(shí)上中層管理者不一致于員工領(lǐng)袖與民意代表，他不是通過員工

推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

，一方諸侯小國之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨張，認(rèn)為

自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威與個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的，

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅子，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年莫堯

掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時(shí)，雍正皇帝對(duì)御林軍發(fā)號(hào)施令，而御林軍一動(dòng)不動(dòng)，雍

正皇帝驚奇地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們

只聽我的。“果然，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時(shí)隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。

年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。因此中層

管理者一定要明確，自己畢竟應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)。

，勞動(dòng)模范生產(chǎn)標(biāo)兵

中層管理者剛被提拔上來時(shí)，往往對(duì)上級(jí)的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤懇懇,

任何情況都親自動(dòng)手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。作為中層

管理者一定要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性，有組織有計(jì)劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的

能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

，小兵一個(gè)臼然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對(duì)上級(jí)的提拔與信賴沒有感激之心，以游戲

的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業(yè)招聘了一批新職工，其中兩名被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對(duì)他們說:

“我們的企業(yè)已經(jīng)三個(gè)月沒有發(fā)工資了。”兩名新職工馬上辭職了。事實(shí)上諸如不發(fā)工

資的情況，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，由于中層管埋者代表著企業(yè)的形象，所作所

為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到

令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，這種做法也是中層管理者對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的

表現(xiàn)。

某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對(duì)該部門經(jīng)理埋怨說：“我們企業(yè)的

管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息?！痹摬块T經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊

同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫與教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時(shí)向上級(jí)反映

員工對(duì)企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，

又使得企業(yè)高級(jí)管理者對(duì)欠合理的制度有所熟悉，便于進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級(jí)面前是命

令的執(zhí)行者，在下級(jí)面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門

經(jīng)理之間互相配合，完成上級(jí)布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報(bào)的提供

者與支持者，是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者一一這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式與經(jīng)營習(xí)

慣，企業(yè)文化的締造者與總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣與傳統(tǒng)，成

為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)與傳播。

【案例】

日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的

產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時(shí)，老員工對(duì)未來的女婿

說：“你將來與我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要■買主卬車。

一個(gè)人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很認(rèn)真地擦車，這

個(gè)人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦

我自己的車，你怎么能夠把豐田車開得這么臟啊！”

（三）中層管理者的職責(zé)

企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。

1.承上啟下

承上啟下不僅是上傳下達(dá)，還要求把上級(jí)的指令與精神落實(shí)到行動(dòng)中。承上啟下不

等于瞞上欺下，實(shí)際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在

上級(jí)面前與在下級(jí)面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級(jí)之間，這種做法實(shí)際上

不利于中層管理者個(gè)人職業(yè)生涯的進(jìn)展。

【案例】

出賣上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總

經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，因此很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即

解雇該員工。車間主任對(duì)該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么

時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦

法?！痹搯T工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺

乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的進(jìn)展是不利的。

某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級(jí)反映為自己加薪，該部門經(jīng)理

到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自

從進(jìn)入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認(rèn)真造成事故，工作不努力卻常發(fā)

牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對(duì)該員工——列舉，該員工對(duì)

企業(yè)失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中

層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育與鼓勵(lì)，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)，

2.承前啟后

企業(yè)如同軍隊(duì)一一鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳

代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分汲取前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上

起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，

也讓自己在該企業(yè)進(jìn)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任

者工作的開展著想。

3.承點(diǎn)啟面

承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體。中層管理者切忌目無大局、

不善于與其他部門溝通與共享。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量

不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動(dòng)

生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的優(yōu)質(zhì)原料，而財(cái)

務(wù)部通過進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率就會(huì)提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)

步，這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。

（四）中層管理者的三種境地

中層管理者的工作有三種境地：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理

L做經(jīng)理（打沖鋒）

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽

談都親歷親為，此種境地要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng)工作甚至包含細(xì)微的工作。

2,坐經(jīng)理（做管理）

“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單與制度，率領(lǐng)與指導(dǎo)

若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。

3.作經(jīng)理（樹威信）

“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就

不需耍分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你已能夠作為該分企業(yè)的梢神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)

確定進(jìn)展的目標(biāo)與方向，為企業(yè)的進(jìn)展提供精神動(dòng)力。

以上三種境地是中層管理者從士兵成長為元帥的過程.前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段

的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色?？缇车氐?/p>

成長對(duì)中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，務(wù)必熟知技術(shù)方面的基本操作知識(shí)，

一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維與點(diǎn)面思維三種思維思考問題。

通?；鶎訂T工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或者

沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。

三、中層管理者的三大內(nèi)傷

作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。而目前在中國的很多企業(yè)里,

中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多;

危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠；缺乏總經(jīng)理意識(shí)。

（一）心態(tài)浮躁，借口太多

有的企業(yè)不愿意同意應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生通常自命不凡，妄自尊大，而且

高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。

找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有下列幾種方法：

，平行推卸責(zé)任

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒有

廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理為什么沒有做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有錢；總經(jīng)

理火冒三丈，又問財(cái)務(wù)部門預(yù)算里的廣告費(fèi)沒有做廣告到哪里去了，財(cái)務(wù)部的借口是錢

被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個(gè)礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價(jià)，因此錢都

用光了?？偨?jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？

，向下推卸責(zé)任

向下找借口是中層管理者在受到總經(jīng)理的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下級(jí)的做法“事實(shí)上,

下屬員工的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。因此中層管理者受到總經(jīng)理責(zé)難時(shí)，

即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把一千個(gè)悲傷理由留給自己，在自己面

對(duì)員工時(shí)才能對(duì)其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問與教誨，而不能夠在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下級(jí)身上。

，向上推卸責(zé)任

向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去，埋怨總經(jīng)理沒有同意自己的建議而做出某

項(xiàng)決策。

，向外推卸責(zé)任

向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳，受到總經(jīng)理責(zé)問時(shí)，該經(jīng)

理回答說：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場開拓很難。事實(shí)上青島是一

個(gè)很美麗的地方，該經(jīng)理不惜說謊話也要為自己找借口。

（二）危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠

危機(jī)感淡薄就是對(duì)企業(yè)工作缺乏誠心，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無所謂。學(xué)習(xí)力不夠

指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。中國的很多企業(yè)，特別民營企業(yè)CEO的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的

愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)中級(jí)管理者，而

中級(jí)管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。中級(jí)管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理

沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)

力不足。這種狀況可能導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。

（三）缺乏總經(jīng)理意識(shí)

總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序與費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，

把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來支配，把企業(yè)的情況當(dāng)作自己的情況來做。通常經(jīng)理與

員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，總經(jīng)理更關(guān)心的是做多少事而不是獲得多

少報(bào)酬，而這種思維往往更有利于個(gè)人進(jìn)展，能夠帶來更高的薪酬。

假如上級(jí)不催不問，下級(jí)不來報(bào)告，中級(jí)管理者就不去追查，這是缺乏總經(jīng)理意識(shí)

的一種表現(xiàn)。作為中級(jí)管理者應(yīng)該用心做事，懷有敬業(yè)精神。

【案例】

有一位年輕的母親去菜市場買菜回來發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺(tái)欄桿

上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去?！眱鹤涌匆妺寢屧谙蜃约赫惺?，以

為讓自己跳下去，因此就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子

接住了，小孩安然無恙。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理意識(shí)就是把工作當(dāng)成自

己的小孩來愛護(hù)，這樣才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待工作。

【案例】

某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌

的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時(shí)與總經(jīng)

理對(duì)話如下：

總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學(xué)的著作很多，企業(yè)家每天處理的問題對(duì)這些理論的

借鑒極少，但是大學(xué)里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看這個(gè)問題？

應(yīng)聘經(jīng)理：學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問題，大學(xué)教育是辦學(xué)問題，學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問題。貴

企業(yè)需要中高層管理，假如我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能

應(yīng)付得了。

總經(jīng)理：我看了你的簡歷，經(jīng)臉、學(xué)識(shí)、業(yè)績確實(shí)很不錯(cuò)，為什么會(huì)選擇我們企業(yè)？

應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面全面熟悉了您的一些情況，我覺

得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于說我離開那家企業(yè)，是由于我與老總的關(guān)系

緊張。

總經(jīng)理；能不能講得具體全面一點(diǎn)？

應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他懂得不了我的思想，對(duì)管理理論一無所知,

獨(dú)斷專行，對(duì)我的方案多次置之不理。

總經(jīng)理：你工作過很多企業(yè)了，另外幾個(gè)企業(yè)的情況如何？

應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個(gè)企業(yè)的老總水平更差，每天只明白賺錢、親自跑市場，每周開會(huì),

我習(xí)慣不了。

總經(jīng)理：但是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況？

應(yīng)聘經(jīng)理：假如我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，

讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就能夠了，我能做好這一切。

總經(jīng)埋：你的預(yù)期薪金要求是多少？

應(yīng)聘經(jīng)理：當(dāng)然不能低于那家企業(yè)，能高出20%就比較滿意，而且年終能拿紅包是最

好的。

總經(jīng)理：只要業(yè)績突出這不成問題。

應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個(gè)小小的請(qǐng)求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我能夠把我在這幾

家企業(yè)積存的檔案與客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會(huì)少走一些彎路，我想這是公平的。

總經(jīng)理略做深思：這樣估計(jì)不合適吧，盡管你所提供的是我們急于明白的，

應(yīng)聘經(jīng)理：能夠先付給我一定報(bào)酬，也能夠在我的業(yè)績中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益說話，

這樣總能夠吧？

總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的。

【自檢1-2】

以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)該應(yīng)聘者作何決斷？請(qǐng)說明原因。

第二部分與上司相處的七大原則

首先，總經(jīng)理、董事長都有一個(gè)痛苦：不明白下屬在想什么、在做什么。下屬假如

主動(dòng)與上司溝通，上司必定非常高興。

其次，中層管理者在與上司溝通時(shí)要注意溝通技巧，避免請(qǐng)示瑣碎的情況，溝通地

點(diǎn)也可根據(jù)實(shí)際情況選擇，不應(yīng)拘泥于在辦公室。另外，與領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候不要夸夸其

談，過于張揚(yáng)。

原則一上司永遠(yuǎn)是對(duì)的

居世界500強(qiáng)企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對(duì)顧客時(shí)要遵循兩條原則：

第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，假如顧客錯(cuò)了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則能夠?yàn)橹?/p>

層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是而的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條

原則執(zhí)行。作為中層管理者應(yīng)該堅(jiān)定下列信念：上司不可能犯錯(cuò)，即使犯錯(cuò)了，也一定

是中層管理者自己弄錯(cuò)了；即使沒有弄錯(cuò)，也一定是自「讓上司犯了錯(cuò)，最后還是中層

管理者的錯(cuò)誤。

（一）顧及上司顏面

講究面子是中國人自尊心的表達(dá)，幾乎每個(gè)中國人都好面子，而上司對(duì)面子問題更

為重視。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理在一次會(huì)議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授

課，要求所有的中層管理者都去參加。事實(shí)上，講座時(shí)間是12月3日而不是12月5日。

如今作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說明正確的講座時(shí)間，而

不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。

【案例】

總經(jīng)理吃過午飯馬上開始做報(bào)告，倉促之下不記得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)

理都已在會(huì)場中落座，如今作為中層管理甯假如直接站出來指出上司的米粒問題就會(huì)使

上司面紅耳赤。有經(jīng)臉的中層管理者會(huì)上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時(shí)用自己的身體

把總經(jīng)理掩護(hù)住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。

（二）合理堅(jiān)持圓滿溝通

假如上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或者存在錯(cuò)誤辦法，中層管理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持，圓

滿地溝通，避免上司的錯(cuò)誤帶來嚴(yán)重后果。

【案例】

乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀(jì)

曉嵐、劉墉等，與紳雖是貪官，但與紳熟知四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天,

乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭吵，乾隆皇帝感受自己顏面受損，因此下令處死劉墉。劉墉

回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝，乾隆見

劉墉活著回來，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報(bào)告皇上，我剛

才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈

原，屈原把我大罵一場，說自己當(dāng)年投江而死，是由于遇到昏君，而劉墉遇到明君不應(yīng)

尋死?！扒』实坌南爰偃缣幩绖④约壕统闪嘶杈?，因此赦免了劉墉，這是合理堅(jiān)

持、圓滿溝通的典范。

【案例】

春秋時(shí)的齊國國君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設(shè)置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使

景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時(shí)候，一位大臣說：“大王，族

鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪

狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導(dǎo)致大王要

殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?、重鳥輕士的情況傳遍天下，罪該萬

死?！本肮犃舜朔?，赦免了族鄒。

（三）不能讓上司道歉

中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯(cuò)怪，也不要要求上司向自己道歉，否

則將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司繼續(xù)相處。

1,被上司錯(cuò)怪的兩種情況

中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有兩種情況：

，有意識(shí)地錯(cuò)怪

①含沙射影指桑罵槐

【案例】

某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報(bào)工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個(gè)重要的會(huì)議要參加。敲

門走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理

報(bào)告說：“總經(jīng)理明天有一個(gè)很重要的會(huì)議，想請(qǐng)您出席，不要忘了?！笨偨?jīng)理非常生

氣，拍著桌手說：“你這個(gè)經(jīng)理怎么當(dāng)?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的情況，開會(huì)這樣的情

況要你特地來向我報(bào)告嗎？這種小情況要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多

人，他們都在干什么你明白嗎？為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利

潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會(huì)把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默

默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會(huì)兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實(shí)上是副總

犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責(zé)備，因此借張經(jīng)理指桑罵槐。

②代人受過

【案例】

總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)

理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘與客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開

到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點(diǎn)鐘，張經(jīng)理開車準(zhǔn)時(shí)到達(dá)

總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓，因

此沒有按照與客戶約定的時(shí)間到達(dá)酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始貴備張經(jīng)理：

“這樣重要的情況，為什么不及早安排？回去以后認(rèn)真檢討?！北砻鎭砜?，張經(jīng)理是在

受責(zé)備，事實(shí)上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任與過錯(cuò)。

，無意識(shí)錯(cuò)怪

【案例】

總經(jīng)理把某件錯(cuò)事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實(shí)上錯(cuò)誤是李

經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查熟悉了事實(shí)的真相，然后就把張

經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解

呢？”這時(shí)假如張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理與張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必

給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責(zé)任，假

如我提醒一下李四，就不可能有這件事發(fā)生了。因此你責(zé)備我是對(duì)的。”總經(jīng)理聽了非

常感動(dòng)。

2.總經(jīng)理錯(cuò)怪下屬的糾正辦法

總經(jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)常不可能直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或者補(bǔ)償。

【案例】

總經(jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理與王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時(shí)總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干

杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，如今，張經(jīng)理不用以任何語言來表

達(dá)，只要喝酒同意總經(jīng)理這種道歉的方式即可。

【案例】

總經(jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理，而且言辭比較猛烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)

錯(cuò)怪了張經(jīng)理。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中

層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個(gè)問題沒有？

像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀

的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。各位都要向張三學(xué)習(xí)?！?/p>

總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)怪了卜屬，一定能夠找到安撫卜屬的辦法，因此中層管理者

只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不可能犯錯(cuò)誤。

原則二切忌議論上司的是非

(-)長幼有序是組織力量的保證

中國歷來有著與西方不一致的文化傳統(tǒng)，講究等級(jí)秩序，不倡導(dǎo)對(duì)上司品頭論足，

幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應(yīng)當(dāng)遵循中國的文化傳統(tǒng),

尊敬上司。

【案例】

朱元獐是平民出身的皇帝，后來在農(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達(dá)在明朝建

立后被朱元獐封為衛(wèi)國公。一天，徐達(dá)的夫人與皇后在一起聊天，徐夫人說：“當(dāng)年老

朱家與老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐

家也做了大臣?！爱?dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯(cuò)誤是尊卑不

分，把朱家與徐家相提并論了。

有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上司的品位、穿著、外貌等進(jìn)行評(píng)價(jià)，

甚至一些自我感受良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯(cuò)誤的做法。事

實(shí)上，中層管理者與上司沒有可比性。

（二）上司是自己最大的客戶

企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中

最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己制造各類福利。

（三）隱藏私人關(guān)系

作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，

或者者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對(duì)自

己存有戒心，對(duì)個(gè)人的進(jìn)展十分不利。

［案例】

總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請(qǐng)張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系

網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。情況辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企

業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人情況，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理，

原則三不搶上司的風(fēng)頭

尊敬上司表達(dá)于具體細(xì)微言行中關(guān)于上司權(quán)威的自覺保護(hù)。比如某些場合中座位的

安排、常規(guī)禮節(jié)等。

【案例】

中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是馬上與客

戶見面時(shí)，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐

車（出租車或者駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請(qǐng)上去，然后

自己坐到副駕駛的位置上。通常副駕駛座是下級(jí)隨從、秘書、保鏢坐的位置。

與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面；下樓梯時(shí)自己走在下面，這是保護(hù)上司

權(quán)威的具體表現(xiàn)。

中層管理者陪客戶與總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場所時(shí)，中層管理者應(yīng)站在門口，做請(qǐng)的

動(dòng)作，等上司與客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場所?？偨?jīng)理、客人通常坐在對(duì)門的座位，

而中層管理者坐在靠門的位置，以便點(diǎn)菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時(shí)，中層管

理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。

（一）切忌熟不拘禮

中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得

與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。

（二）回避不該出現(xiàn)的場合

中層管理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動(dòng)回避。比如新聞公布會(huì)總經(jīng)理作完報(bào)告，有一位

記者想采訪中層管理者，如今中層管理者應(yīng)當(dāng)請(qǐng)總經(jīng)理來同意采訪。

【案例】

江蘇紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便同意新聞媒體的采訪，假

如同意的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)。

【案例】

某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來了一個(gè)很重要的客戶，總經(jīng)理對(duì)此客戶熱情招

待，如今該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)

匯報(bào)工作。

（三）切忌盲目表現(xiàn)

中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主，

【案例】

總經(jīng)理請(qǐng)某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會(huì)。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在

副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號(hào)召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離

總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。

（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰明

【案例】

總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺(tái)機(jī)器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)

理正要回答說：“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營的狀態(tài)C”技術(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明

機(jī)器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場解卮。

（五）不與上司搶功勞

某些項(xiàng)目即使上司沒芍參與具體工作，但是情況成功后，中層管理者一定要把功勞

讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。

原則U!獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任

（一）比上司多想一點(diǎn)

中層管理者要把總經(jīng)理公布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不

僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠失火缺失很大，因此我決定，2005年絕不能

夠失火?！敝袑庸芾碚甙选安荒軌蚴Щ稹钡拿顐鬟_(dá)給基層的員工時(shí)變?yōu)榱恕靶⌒牟灰?/p>

火”。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，缺失慘重。此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯(cuò)；而作

為中層管理者沒有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì)，推動(dòng)貫

徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開展防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”

的命令。

企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么與不做什么。而作為中層管理者要獨(dú)立承

擔(dān)責(zé)任，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k

法來實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。

（二）重視結(jié)果

上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程.有的中層管理者認(rèn)為情況既然已

經(jīng)請(qǐng)示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯(cuò)誤的。中層管理者需明

確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入

該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，因此向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。結(jié)

果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責(zé)任，銷售部經(jīng)

理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件情況我向您請(qǐng)示過的，您說發(fā)我才發(fā)的?！笨偨?jīng)理大為惱

火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個(gè)中層管理者干什么？”

（三）不重復(fù)犯錯(cuò)

中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。

【自檢27】

總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總

與老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉(zhuǎn)比較

困難，請(qǐng)求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提早支付。你詢問了財(cái)

務(wù)部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對(duì)賬單已核對(duì)無誤，且企業(yè)財(cái)務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個(gè)星期內(nèi)

也沒有計(jì)劃外應(yīng)付賬款，因此你批示財(cái)務(wù)部付給李總此項(xiàng)貨款，但財(cái)務(wù)部主管提出異議，

說不能夠破壞規(guī)定，不一致意提早支付。你是否會(huì)堅(jiān)持并落實(shí)你的決定？

原則五敏感于上司的立場

（一）按上司的意圖辦事

在實(shí)際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的辦法與態(tài)度。揣摩

與懂得上司的意圖是很復(fù)雜的事，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)答案或者根本就沒有答案，純粹靠自己

想辦法去琢磨與懂得，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見來

思考問題。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理對(duì)負(fù)責(zé)接待的部門經(jīng)理說：“這批客人對(duì)企業(yè)很重要，你要好好招待?！?/p>

部門經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。總經(jīng)

理得知后把該經(jīng)理批判了一番。第二次來客人，總經(jīng)理又對(duì)該部門經(jīng)理說：“這次的客

人很重要，馬上安排，好好招待?！边@次該部門經(jīng)理吸取了上次浪費(fèi)的教訓(xùn)，只用了200

元錢請(qǐng)客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，因此該經(jīng)理又被總經(jīng)理

罵得狗血淋頭。

事實(shí)上，假如客人不在場，該經(jīng)理能夠直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費(fèi)的限定是多少；而假如

客人在場的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過揣摩“馬上安排”與察言觀色，看客人畢竟值200

元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探，

試探要講究藝術(shù)性，比如，能夠問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可

能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經(jīng)理假如回答說：“要想辦法解決，盡力而為，

不要讓我們的客人吃得不好?！蹦敲凑写腿?00元錢就夠了。假如總經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷：

“換飯店也要解決，一定要招待好?！蹦敲?00元招待費(fèi)是不夠的。

【案例】

甲乙二人同時(shí)進(jìn)入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個(gè)不被關(guān)注

的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理埋怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職，總經(jīng)理

認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，因此打笄考驗(yàn)他。

總經(jīng)理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個(gè)菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報(bào)告。

總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報(bào)告?？偨?jīng)

理又問價(jià)格如何，乙說沒問?？偨?jīng)理讓乙在沙發(fā)上坐著?？偨?jīng)理派甲去市場考察。甲回

來之后報(bào)告總經(jīng)理：市場上有個(gè)菜販在賣土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，能

夠進(jìn)些貨。另外甲熟悉到一會(huì)兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆與西紅柿樣品與菜販都

帶了回來。乙聽了甲的報(bào)告非常羞愧。

相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素養(yǎng)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn)，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度

去思考問題，努力懂得領(lǐng)導(dǎo)的意圖。

（二）用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實(shí)

中層管理者要對(duì)上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，

切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的情況與盤托出。

【案例】

某員工向車間主任反映加班補(bǔ)貼太少，鄰近的其他工廠加班補(bǔ)貼都漲了，假如不給員

工增加加班補(bǔ)貼，很多員工可能要跳槽，因此車間主任向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)了員工的要求。

總經(jīng)理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個(gè)員工講的，車間主任把該員工揭發(fā)出來后，

總經(jīng)理找到該員工來質(zhì)問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多

年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認(rèn)使得車間主任左右為難。

車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)埋后略微躇躇，對(duì)總經(jīng)埋說：“有句話不明白

該講不該講，假如講了您一定會(huì)生氣?！笨偨?jīng)理同意后，委婉講出事實(shí)：員工的加班補(bǔ)

貼已經(jīng)比較高了，但是有個(gè)別員工，有一點(diǎn)不好的情緒，認(rèn)為某工廠的工資、加班補(bǔ)貼

比我們廠高，這件情況確實(shí)比較難辦。這樣一說，總經(jīng)理可能會(huì)讓車間主任調(diào)查一下某

廠的加班補(bǔ)貼情況，作個(gè)比較。假如員工所言情況屬實(shí)，也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。

因此中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí)，考慮到上司的心理感受與情緒。

中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級(jí)與下屬形成共同整體推進(jìn)工

作，而不是在上級(jí)與下級(jí)之間制造矛盾。中層管理者要對(duì)下級(jí)的愿望與上級(jí)的要求充分

領(lǐng)會(huì)，從而推進(jìn)工作開展。

（三）避免講不合時(shí)宜的話

優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流,

假如對(duì)上司有某些意見或者建議，能夠用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑，總經(jīng)

理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太熟悉，資深的中層管理人員

很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：

我們沒有經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@方面資源太少了，現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是很成熟；而只能說；我們這

樣的目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，同時(shí)我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)實(shí)現(xiàn),

這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。

【案例】

某企業(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不熟悉具體銷售工作，

因而為下一年定下了無法實(shí)現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。銷售部經(jīng)理非常清晰總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離

了現(xiàn)實(shí)。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤，而是配合總

經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo)，提了

更高的要求，我們將全力以赴，不辜負(fù)總經(jīng)理的期望，努力把工作做好。”散會(huì)后，銷

售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對(duì)總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標(biāo)

不是不可能實(shí)現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng)，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)

還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)？這樣，

銷售目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然同意了銷售部經(jīng)理的建議。

原則六請(qǐng)示的藝術(shù)

（一）不可不請(qǐng)示，不可亂請(qǐng)示

中層管理者受高級(jí)管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必定會(huì)向上司請(qǐng)示工作。

請(qǐng)示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。在匯報(bào)工作的過程中，總經(jīng)理就

會(huì)對(duì)感興趣的具體工作下達(dá)有關(guān)指示。

通常企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不明白員工在想什么、做什么，中層管

理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，與工作的進(jìn)展程度。

請(qǐng)示需要講究原則，值得請(qǐng)示的問題才請(qǐng)示，過于細(xì)微的問題應(yīng)該自己做決斷，不盲目

請(qǐng)示。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理從過道二走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報(bào)了本部門工作中遇到

的問題，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)鐘來總經(jīng)理辦公

室同意指示。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點(diǎn)，部門經(jīng)

理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，由于用有的中層管理者都如此匯報(bào)工作，

請(qǐng)示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題

的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是由于總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己

做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方而，則是由于中層管理人員盲目請(qǐng)示，凡事沒有自己

的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。

（二）請(qǐng)上司做選擇題

總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管

理者應(yīng)該具有工作自覺性，對(duì)具體問題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若

干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。因此中層管理者，面對(duì)問題時(shí)先要問自己三

個(gè)問題：為什么會(huì)這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶

著方案向上司請(qǐng)不，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，乂有

利于中層管理者提高管理水平。

【案例】

部門經(jīng)理針對(duì)某問題請(qǐng)示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套

解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方

案來向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開

闊性與全面性，能夠考慮到各類方案的可能后果，在比較中做出選擇或者形成新的方案，

繼而做出科學(xué)決策。

【自檢3-1】

領(lǐng)導(dǎo)溝通意識(shí)不強(qiáng)烈，沒有主動(dòng)溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣

的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通？

原則七讓上司做好人

中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這

種組合很具中國特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。

【案例】

某企業(yè)的總經(jīng)理與部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意。客戶很想買該企業(yè)的產(chǎn)品，在該

企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價(jià)是30萬元?？偨?jīng)理跟客戶報(bào)價(jià)50萬元，然后客戶還價(jià)40萬元,

并說要是此價(jià)能夠立刻簽合同成交。這時(shí)壞人登場了，部門經(jīng)理把計(jì)算器掏出來，指給

總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么

會(huì)有40萬元這個(gè)價(jià)格！你40萬元賣給他，我這個(gè)月獎(jiǎng)金又沒有了?！边@時(shí)候客人一看，

40萬元的出價(jià)好像是低了一點(diǎn)。如今，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)

理，這個(gè)月的獎(jiǎng)金拿不到，下個(gè)月再努力，你看看我們這個(gè)客戶多好啊，眼光放長遠(yuǎn)點(diǎn)

嘛，不要一笆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，

對(duì)你這種行為，我是要批判的?！笨蛻?/p>