中歐國際工商學(xué)院的案例分析

中歐國際工商學(xué)院的案例分析

第一天

*企業(yè)戰(zhàn)略概論

-面臨戰(zhàn)略決策

案例研究

第二天

*戰(zhàn)略工具和方法

-實施戰(zhàn)略

案例研究

第三天

*戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

-創(chuàng)業(yè)

案例研究

第四天

*企業(yè)組合戰(zhàn)略

-以通用電氣為例

JeffreyVRamsbottom教授

文學(xué)學(xué)士（榮譽(yù)），理學(xué)學(xué)士（牛津大學(xué)B疝⑹學(xué)院），理學(xué)碩士，文學(xué)碩

士（牛津大學(xué)），MBA（哈佛商學(xué)院），博士（加拿大滑鐵盧大學(xué)/倫敦大學(xué)）。

JeffreyRamsbottom在過去10年中一直是歐洲頂尖商學(xué)院之一-英國,曼徹斯特

商學(xué)院的一名教授。曼徹斯特商學(xué)院只講授研究生課程，而Ramsbottom教授定

期講授所有關(guān)于戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和國際商務(wù)的課程。他還在所有這些管理領(lǐng)域中

輔導(dǎo)DBA學(xué)生和博士生的研究工作，并有多項著作出版。他曾擔(dān)任曼徹斯特商

學(xué)院短期培訓(xùn)部主任達(dá)五年時間。

Ramsbottom教授在為跨國公司工作時積累了豐富的國際商務(wù)經(jīng)驗，這些工

作使他的商務(wù)旅行遍及100多個國家。他在加拿大國際發(fā)展署工作期間，曾到過

亞洲、拉美、加勒比海國家和非洲，他在2家美國跨國公司工作時又到過北美、

歐洲、日本、印度和東南亞。

由于他在商界和學(xué)術(shù)界均具備豐富經(jīng)驗，Ramsbottom教授定期在全球各大

商學(xué)院和公司進(jìn)行教學(xué)和咨詢。

除了過去幾年在中歐進(jìn)行教學(xué)之外，Ramsbottom教授還在英國，歐洲，美

國，印度及土耳其等新興國家的許多最負(fù)盛名的商學(xué)院中授課。

洋，汪。3枚：際

紅星工程公司

2000年6月紅星工程公司的三位業(yè)主和創(chuàng)始人正考慮如何采取措施以應(yīng)對

他們剛從大客戶中國Vulcan卡車公司處獲得的一個新的大訂單。

2

這張在接下來的三年中要完成的訂單比他們想象中的耍大，而且由于有1020

萬人民幣的總價值，完成這份訂單將使紅星公司當(dāng)年銷售額比1999年的2040

萬元人民幣幾乎上升50%。

如果接受了這份訂單，這就意味著Vulcan將占去紅星公司40%的生產(chǎn)能力，

而這也使三位經(jīng)理人頗感擔(dān)憂。

公司歷史

紅星公司于1995年由兩兄弟洪和方及他們的姐夫李共同創(chuàng)辦。洪和方是兩

位在大型國企工作的工程師，而李則在一家外企做營銷工作。

李在工作過程中接觸到一些客戶，其中包括一些外企。其中一個客戶向他建

議說李應(yīng)該和他的兩位“兄弟”洪和方創(chuàng)辦自己的企業(yè)。經(jīng)過多次討論后三個人

籌集了所有資金，又從一個外國朋友處“借”了一些投資，成立了紅星工程公司。

洪是董事總經(jīng)理，兼管財務(wù)。方負(fù)責(zé)所有制造和工程運營，而李則擔(dān)任了營

銷總監(jiān)一職。他們下屬的管理結(jié)構(gòu)很強(qiáng)，其中一名工程經(jīng)理和一名生產(chǎn)經(jīng)理向方

匯報，一名會計和采購經(jīng)理向洪匯報，而一名銷售經(jīng)理和營銷經(jīng)理向李匯報。沒

有人事部但管理層以非正式方式讓員工了解公司的發(fā)展。

但是，公司的迅速發(fā)展-5年中平均增長率20%-使其幾乎沒有什么時間制

定人事政策，規(guī)劃或更新計算機(jī)系統(tǒng)，而且也沒有有序的培訓(xùn)或晉升制度。

制造與工程

紅星的工廠位于上海的匯浦縣。該縣的交通良好，擁有較為便利的公路和鐵

路運輸。工人稱當(dāng)?shù)胤?wù)為比較滿意。

公司共有300名雇員，包括員工和管理人員，并在當(dāng)?shù)厥且患矣忻乃綘I企

'也。但是，隨著該縣的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，技術(shù)勞動力出現(xiàn)短缺，而各公司在爭奪勞

動力方面的競爭也日趨激烈，職位空缺較多。該地區(qū)的其它制造廠商包括塑料公

司、化學(xué)公司、食品加工廠、工程公司和建筑公司。

紅星的制造部門在正常日班情況下已達(dá)到滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，只是在影響生產(chǎn)

的關(guān)鍵瓶頸時期會加班。過去曾幾次嘗試引入輪班工作制均未成功，主要原因是

勞動力缺乏和難以將班次排滿。目前廠址上仍存在擴(kuò)展空間，并可帶來產(chǎn)量高達(dá)

40%的增長。

機(jī)床和工廠的其它設(shè)備使用年數(shù)不同，但大多數(shù)都超過五年。方預(yù)測紅星公

司目前使用的沖床、車床和磨床其新型號設(shè)備交貨時間通常是一至二年。但是，

他又說：“總是有可能從國企購買一架翻新的或二手機(jī)床，甚至可以租賃設(shè)備，當(dāng)然

這并不常見。”

3

成本與財務(wù)

盡管存在通脹率，成本和物料價格上升，他們?nèi)粯I(yè)主仍然不急于向外融資。他

們還未調(diào)查過向家族以外出售股份的可能性。

公司內(nèi)部的財務(wù)控制和預(yù)算被認(rèn)為是運作良好，而且對信貸和現(xiàn)金流一直保

持嚴(yán)格控制。例如，1999年末應(yīng)收帳款達(dá)400萬人民幣而應(yīng)付帳款達(dá)300萬人

民幣。而原材料、半成品和成品的庫存為360萬人民幣。

成本計算是紅星管理層的一項工作，而有關(guān)數(shù)字表明，1999年材料費用占去

年銷售額的約25%o除去銷售和營銷費用的間接費用在過去三年中以直接人工成本

分配率140%的比率被回收，并平均占銷售額的30-35%o過去5年中的稅前利潤

從8%至10%不等。

洪也在考慮在出口方面應(yīng)采取哪些措施，因為出口也正成為紅星公司的一項

越來越重要的業(yè)務(wù)。

紅星的未來目標(biāo)

在2000年6月由洪、方和李召開的會議中，他們決定起草一份行動計劃以

匯聚完成新訂單所需的所有必要原材料、實物及人力資源。

但三人之中馬上出現(xiàn)了意見分歧。他們都對Vulcan卡車公司對紅星未來發(fā)展

的影響（正面和負(fù)面）極為關(guān)切。

方認(rèn)為他們應(yīng)該首先考慮應(yīng)接受還是拒絕該訂單。他認(rèn)為公司能發(fā)展到目前

規(guī)模而尚未遭遇重大區(qū)難是很幸運的。目前公司應(yīng)得到鞏固而非繼續(xù)擴(kuò)展。

洪在一定程度上贊成方的觀點，但同時指出如果拒絕這份訂單將使紅星公司

失去Vulcan卡車公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)，因為人們都知道，Vulcan卡車公司一旦感到

他們的供應(yīng)商無法滿足其當(dāng)前需求他們就會取消訂單。

李同意這一點，并認(rèn)為新訂單將給公司帶來更高的獲利能力，而且盡管公司

銷售有很大一部分來自Vulcan卡車公司，這個銷售量將會下降，因為很多訂單

來自其它公司。同樣，盡管他并沒有低估提高生產(chǎn)量以完成新訂單的難度，他還

是認(rèn)為要回到把紅星公司建設(shè)成“以競爭性價格生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的公司”形象的

老政策上去是錯誤的。

從以前的與Vulcan卡車公司進(jìn)行的討論和談判中，洪知道他們必須迅速決定

采取某項措施，而且他也想起在紅星公司成立之初他們曾談到過要將公司規(guī)?？刂?/p>

在300名雇員和2000萬人民幣銷售額以內(nèi)。現(xiàn)在他們已經(jīng)超過了這個限制，

所以他在考慮現(xiàn)在是否應(yīng)該成立一家新的獨立公司以完成新訂單或?qū)ｉT滿足

Vulcan卡車公司的所有需求量。

4

洋；江1751校；吳

經(jīng)營活動系統(tǒng)圖一宜家

5

西南航空公司的經(jīng)營活動系統(tǒng)圖

9-394-065

April12,1994

7

JackWelch:GeneralElectric^

Revolutionary

杰克?韋爾奇：通用電氣公司的革命*

TranslatedinfullwithpermissionofHarvardBusinessSchoolbyDickZhaoofCEIBS,Shanghai,People's

RepublicofChina.Soleresponsibilityfbrtheaccuracyofthistranslationrestswiththetranslator.

Thistranslation.Copyright?2001bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.

Theoriginalcaseentitled'JackWelch:GeneralElectric'sRevolutionary'*(9-394-065),Copyright?1993by

PresidentandFellowsofHarvardCollege,waspreparedbyProfessorJosephL.Bowerasthebasisofclassroom

discussionratherthantoillustrateeffectiveorineffectivehandlingofanadministrativesituation.

經(jīng)哈佛商學(xué)院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學(xué)院趙精全文翻譯。此譯文的準(zhǔn)確性由譯者負(fù)責(zé)。

此譯文的版權(quán)2001歸PresidentandFellowsofHarvardCollege所有。

原文題為"JackWelch:GeneralElectric'sRevolutionary”(9-394-065),版權(quán)1994歸PresidentandFellowsof

HarvardCollege所有。此案例由JosephL.Bowcr教授撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是說明對

某?管理問題的處理是否有效，

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JackWelch:GeneralElectric'sRevolutionary

杰克?韋爾奇：通用電氣公司的革命

1993年，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司所取得的成就在作為價值最

終決定者的股票市場似乎得到較高的評價，這或許會令杰克?韋爾奇感到滿意。

自1982年翻了7翻后，價格/收益比率已經(jīng)攀升至16—這顯然表明股票市場對韋

爾奇在通用電氣公司進(jìn)行的變革大加贊賞。在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家指數(shù)一度上揚

326%期間，通用電氣公司的股票市值增長了498%o(見表1。)如果通用電氣公

司還不如韋爾奇所希望的那樣“精干而靈活”，那它肯定要遠(yuǎn)比韋爾奇從“管理

傳奇人物”雷吉?瓊斯手上接管時的公司靈活強(qiáng)大得多。

事實上，在通用電氣公司進(jìn)入它第12個年頭由韋爾奇開始領(lǐng)導(dǎo)后，公司再

次成為表明應(yīng)該如何管理大型公司的典范而受到廣泛研究?？偟膩碚f，韋爾奇似

乎成功地完成了不可能完成的事。他使世界上規(guī)模最大、最復(fù)雜的公司之一的通

用電氣成為一家增長型公司。起初，這一成就僅僅是受到了懷疑。但到了1993

年，韋爾奇所取得的世界矚目的管理成就大受稱道。在一致公認(rèn)韋爾奇完成了不

可能完成的事，改造了巨人般的通用電氣公司后，每個醉心于管理研究的人都希

望了解究竟是韋爾奇性格方面的僥幸因素還是一些可概括的普遍適用的原則導(dǎo)

致他取得所有這一切成就。杰克?韋爾奇是否領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明了管理復(fù)雜組織的新方

法？

通用電氣公司作為發(fā)明者

通用電氣公司建立之初主要利用托馬斯?愛迪生的專利，不久就發(fā)展了一系

列業(yè)務(wù)，致力于發(fā)電、電力的配送和使用。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域在當(dāng)時非常廣泛。后來，

在發(fā)電機(jī)、變壓器、電線、電纜、照明和家用電器等基本業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又增加了

諸如飛機(jī)發(fā)動機(jī)、工程塑料、原子能和計算機(jī)等業(yè)務(wù)。

通用電氣公司的規(guī)模和復(fù)雜程度在其領(lǐng)導(dǎo)人看來一直是個挑戰(zhàn)。20世紀(jì)30

年代，公司加強(qiáng)了財務(wù)人員以幫助控制組織的多樣性。后來到了5()年代，公司

首席執(zhí)行官拉爾夫?科迪納引進(jìn)了利潤中心和小組人員的做法以便促進(jìn)適合多樣

性的企業(yè)文化的發(fā)展。作為戰(zhàn)后部門化趨勢的設(shè)定者，通用電氣公司分化成10()

多個企業(yè)。而這些企業(yè)一旦規(guī)模壯大就再次分化成無數(shù)更小的企業(yè)。科迪納用于

管理多樣性的組織安排成為角色模型而得到廣泛的效仿。60年代，弗雷德?博

爾奇依靠其計劃人員利一流的咨詢公司發(fā)展了PIMS和組合投資戰(zhàn)略計劃以便為

解決由于資源分散而引起的利潤停滯問題提供大量的分析。通用電氣公司的革新

再次成為全球所有公司廣泛效仿的對象。

博爾奇的咨詢?nèi)藛T認(rèn)為基于預(yù)期的投資報酬率進(jìn)行資源配置會導(dǎo)致資源浪

費，因為即使企業(yè)并不景氣，進(jìn)行增值投資卻兒乎總是具有吸引力的。但還沒有具

體的系統(tǒng)檢查各個企業(yè)。咨詢?nèi)藛T建議通用電氣公司應(yīng)該徹底重組成他們所說的戰(zhàn)

略經(jīng)營單位(SBUs)u戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特點在于其擁有一套獨特的綜合戰(zhàn)略

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計劃，而且單位經(jīng)理具有控制企業(yè)成功所有關(guān)鍵性要素的能力。因此，哪兒存在

電灶、電冰箱和洗碟機(jī)的利潤中心，哪兒就僅僅擁有一個家用電器戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

瓊斯的“遺產(chǎn)”

當(dāng)雷吉?瓊斯于1972年就任通用電氣公司主席和首席執(zhí)行官時，公司包括

10大集團(tuán)企業(yè)，有46個分部和190個部門。在重組后成為43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位

以便更好地進(jìn)行計劃和投資。瓊斯要求每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位聘用一名戰(zhàn)略計劃人。

到70年代中期，公司有些管理人員認(rèn)為盡管戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃有利于加強(qiáng)公

司的競爭地位和提高利潤，但同時會導(dǎo)致公司的分裂和力量削弱。通用電氣公司

似乎正向成為一家控股公司的方向發(fā)展。

在瓊斯看來，公司對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃的審核也存在工作量過大的問題。

他解釋道：

自從1972年開始實行戰(zhàn)略經(jīng)營單位計劃以來，我和公司副主席們試圖詳盡地審核每一

項計劃。這一努力花費的時間無可計數(shù)，給公司經(jīng)理辦公室?guī)砹司薮蟮呢?fù)擔(dān)。在過了一段

時間后，我開始意識到不管我們?nèi)绾闻Φ厝プ觯覀儗?0多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃的了

解都無法達(dá)到必要的深度。不管怎么說，審核的工作必須由更多的人員來承擔(dān)。1

1977年，瓊斯宣布使用代表宏觀意義上的企業(yè)或行業(yè)區(qū)域的“分區(qū)”組織結(jié)

構(gòu)作為新的管理結(jié)構(gòu)。瓊斯的意圖是分散審核工作量，并增加公司管理層的價值

含量。在六大分區(qū)結(jié)構(gòu)在公司植根后，瓊斯總結(jié)道，”這一分區(qū)方法……超出了

我的期望。我現(xiàn)在只需審核6本計劃報告，從而對其能夠充分地了解以提出適當(dāng)

的問題?！?《財富》雜志因其取得的成就冠之以“管理傳奇人物”。

瓊斯進(jìn)行這一組織變革還有其個人原因。他認(rèn)為考慮其繼任人的時候到了，

而分區(qū)經(jīng)理職位將有助于發(fā)現(xiàn)競爭首席執(zhí)行官的候選人。此外，這一職位還有助

于他通過分派管理人員管理陌生的企業(yè)來拓寬他們的能力范圍。例如，杰克?韋

爾奇在成功地將工程塑料部門建成一個了不起的高科技企業(yè)后被調(diào)任主管家用

電器的分區(qū)經(jīng)理一職。并從這一職位被選為首席執(zhí)行官。

7()年代，哈佛商學(xué)院的一位教授曾數(shù)次邀清韋爾奇講學(xué)，他后來寫道：

“韋爾奇年輕的時候精力極為充沛，回答難題顯得坦誠直率，而且具有顯而

易見的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，這令我的學(xué)生們著了迷。我告訴學(xué)生們韋爾奇參加了通用電氣

公司首席執(zhí)行官這一職位的競爭。韋爾奇每來訪一次，事后我都詢問學(xué)生們是否

認(rèn)為他會戰(zhàn)勝其他六位候選人而成為通用電氣公司的下一任首席執(zhí)行官。盡管學(xué)

生們對其他六位候選人的情況一無所知，但他們每次都認(rèn)為韋爾奇與通用電氣公

?“通用電氣公司：戰(zhàn)略地位，1981"(HBS案例第38IT74號)，F(xiàn)mncisJ.Aguilar和RichardG.Hamcnnesh

教授著.1981年。

2同上。

10

司老套的首席執(zhí)行官角色格格不入。這一職位將有可能由更傳統(tǒng)的人士出任。韋

爾奇從不循規(guī)蹈矩，對于這一點他并不向我的學(xué)生們隱瞞，而學(xué)生們也正喜歡他

這一點。但對于他這種標(biāo)新立異的人，落選是很自然的。我雖然也并不了解其他

候選人的情況，但我和學(xué)生們持同樣的看法，所以1980年12月通用電氣公司宣

布韋爾奇當(dāng)選首席執(zhí)行官的消息令我感到十分吃驚。對于這一結(jié)果我表示贊同的

是，不管怎么說通用電氣公司的管理人員和董事們能夠挑選出一位比其他候選人更

有可能做出艱難變革的新一任首席執(zhí)行官。選擇首席執(zhí)行官的核心問題在于是延

續(xù)傳統(tǒng)還是進(jìn)行變革之間的矛盾。這一次，通用電氣公司最終能夠從公司內(nèi)部挑

選出一位“離經(jīng)叛道者”擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官。3

韋爾奇的背景情況4

據(jù)韋爾奇自己說，他的價值觀和信仰在其幼年既己形成：

我是家里唯一的孩子。我出生時父母都已年近四旬。他們盼孩子盼了16年。父親是列

車長，人品很好，工作勤奮，順服和氣……K我母親？總是認(rèn)為我能成大器。是她培養(yǎng)了我，

教我如何生活。她讓我養(yǎng)成獨立自主的習(xí)慣。她總是認(rèn)為要把握自己的命運。要面對現(xiàn)實，

不要矯揉造作。每當(dāng)我偏離了正道，她就會提醒我。她的建議總是積極而富于建設(shè)性，總是

令人為之振奮。我很崇拜她。5

韋爾奇的一位中學(xué)同學(xué)在描述他時說：“他為人很好，雖然平平常常，但競爭

意識極強(qiáng)，不屈不撓，好爭辯?！彼囊晃淮髮W(xué)同學(xué)說：“他好勝心強(qiáng)，這從他的眼

神中看得出來。他遇事總是能考慮到下一步?！绷硪晃煌瑢W(xué)說：“他不喜歡失敗

—即便打橄欖球亦是如此?！边€有一位同學(xué)說：“杰克并非生來就風(fēng)度優(yōu)雅，辦事敏

捷，他是依靠加倍努力去擊敗對手?！痹S多人都記得韋爾奇的一句口頭禪：“我們

還是朋友，對嗎？”6

多年后，一位同事稱韋爾奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他說：“冰球

比賽就是這樣，比賽時對方把你撞到護(hù)板上，賽后又和你一起出去喝一杯?！表f爾

奇經(jīng)常使用“建設(shè)性沖突法”，迫使經(jīng)理們?yōu)樽约旱挠^點辯護(hù)，即使可能會爭得面

紅耳赤?！敖芸藭煌５刈穯柲悖岢龇磳σ庖?，與你爭辯?！币晃唤?jīng)理這樣說，

“然后你據(jù)理力爭，直到他同意。當(dāng)然，一旦他表示同意，你就會盡你所能去做成這

件事?！睋?jù)另外一位經(jīng)理講，“即使你爭贏了，你也不知道是否說服了他?；蛟S他起初

就同意你的看法，只是讓你顯示一下你的本領(lǐng)而己?！?/p>

韋爾奇是伊利諾斯大學(xué)第一位僅花三年時間就獲得博士學(xué)位的工程師。他

1960年大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了通用電氣公司設(shè)在馬薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部

門。1968年，年僅32歲的韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的部門經(jīng)理。由于無

人真正了解該部門的工作，再加上對該部門也沒有寄予過高的期望，因此韋爾奇

3RichardF.Vancil,《移交權(quán)杖》（波士頓：哈佛商學(xué)院出版社），1987年。

4節(jié)選自“通用電氣公司：杰克?韋爾奇的第二次浪潮（A）”（HBS案例，第391—248號）。

5StratfordSherman,“杰克?韋爾奇的思想”，《財富》，1989年3月27日。

6MarilynHarris,等著，“杰克?韋爾奇能夠重塑通用電氣公司嗎？"，《商業(yè)周刊》，1986年7月？0日。

II

有高度的自主權(quán)。當(dāng)然，肩負(fù)的任務(wù)也很重。以底特律的汽車制造商為突破口，

他迅速拓展市場，將產(chǎn)品銷往世界各地的初始設(shè)備制造廠。海外業(yè)務(wù)的發(fā)展給了

他更大的自主權(quán)，使他得以把一家小小的塑料廠發(fā)展成一個資產(chǎn)達(dá)4億美元的大企

業(yè)。他總是睜大眼睛，決不相信那些封鎖信息或籠絡(luò)員工的人。

1977年，韋爾奇被調(diào)入設(shè)在康涅狄格州費爾菲爾德的公司總部，通用電氣公

司拜占庭式的官僚主義令他震驚。在他看來，公司管理人員應(yīng)把精力放在開發(fā)新

產(chǎn)品和增加銷售額上，而不應(yīng)該過多地干預(yù)生產(chǎn)工作一索取口頭和書面工作報

告，以免生產(chǎn)部門為撈取好處把大量工作時間花在耍弄手段蒙騙公司管理人員

上。每當(dāng)想起燈泡廠為購置一套新的生產(chǎn)設(shè)備而花3萬美元拍攝這套設(shè)備以說服

總公司時，韋爾奇不禁感到心寒。

杰克?韋爾奇就職

杰克?韋爾奇于1981年4月就職，當(dāng)時他剛剛過完45歲生日。身為通用電

氣公司的新任主席和首席執(zhí)行官，他是這樣描述公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)的：

從現(xiàn)在起1。年后，我希望通用電氣公司被認(rèn)為是獨一無一、富有激情、具有企業(yè)家創(chuàng)

新精神的一個企業(yè)……以其無與倫比的優(yōu)良業(yè)績而聞名全球。我希望通用電氣成為全球獲利

能力最強(qiáng)、高度多樣性的公司，在其每一產(chǎn)品種類的質(zhì)量方面均占據(jù)世界領(lǐng)先地位。7

韋爾奇在1989年《哈佛商業(yè)評論》的一次采訪中說道：“1981年當(dāng)我們首次

制定我們的企業(yè)戰(zhàn)略時，真正的重心是日本。整個組織必須認(rèn)識到公司身處的環(huán)

境更艱苦，競爭性更強(qiáng)，其中日本是新一輪競爭的佼佼者。9年時間，競爭激烈

程度增強(qiáng)了5或10倍。匹而且，當(dāng)韋爾奇上任時，處于嚴(yán)重不景氣狀態(tài)之中的

美國經(jīng)濟(jì)由于利率飛漲和強(qiáng)勢美元而進(jìn)一步惡化。

就通用電氣公司做出的戰(zhàn)略反應(yīng)，韋爾奇向一位HBS聽眾說道，“為通用電

氣這樣多樣化的公司制定出一個全面的發(fā)展重點或單一戰(zhàn)略是不適合的?！毕喾矗f爾

奇決定公司應(yīng)該在其參與的每一行業(yè)領(lǐng)域中達(dá)到數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)。為此，公司上

下需要注重質(zhì)量和優(yōu)良業(yè)績?！皩ξ叶?，質(zhì)量和優(yōu)良業(yè)績意味著超越最佳……。

如果做不到這一點，我們就應(yīng)該捫心自問'達(dá)此目標(biāo)需要些什么？'然后備足能源

和資源力爭實現(xiàn)目標(biāo)。如果經(jīng)濟(jì)情況、環(huán)境和我們的能力決定了我們無法實現(xiàn)目標(biāo)，

我們就必須以同樣的激情采取行動離開那些我們無法實現(xiàn)超越最佳這一目標(biāo)的領(lǐng)域?！?/p>

隨著通用電氣公司一方面拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面從一些不利的行業(yè)中退出，

韋爾奇發(fā)現(xiàn)需要簡要地賦予其行動以戰(zhàn)略意義。1983年，他提出了被人們稱作

（在他為一位記者畫了一幅演示圖后）“三領(lǐng)域概念”的新觀點。公司所有企業(yè)

被劃分為（1）核心，（2）高技術(shù)，或（3）服務(wù)領(lǐng)域。只有主宰其市場的15家

7"通用電氣公司：1984"（HBS案例第385-315號）。

8NoelTichy和RamCharan,“速度、精簡和自信:采訪杰克?韋爾奇”，《哈佛商業(yè)評論》,1989年9

一10月，第114頁。

企業(yè)將被劃入每一個領(lǐng)域。（見表2和表3。）其他的企業(yè)耍么必須提出取得市場

主宰地位的戰(zhàn)略，否則就必須實行資產(chǎn)剝離。韋爾奇規(guī)定核心企業(yè)將注重“生產(chǎn)

力和質(zhì)量上的再投資”，高技術(shù)企業(yè)將通過收購和研究與開發(fā)方面的大量投資”保持領(lǐng)

先地位”，而服務(wù)性企業(yè)則通過“增加能夠創(chuàng)建新企業(yè)的優(yōu)秀人員和連續(xù)不斷的收

購”求得發(fā)展。韋爾奇強(qiáng)調(diào)說，“我們掌握著一個簡單而易懂的戰(zhàn)略，說明了我們

已經(jīng)達(dá)到的、我們還未實現(xiàn)的、我們無法找到解決辦法的和我們必須脫離的領(lǐng)域。

我們必須適應(yīng)這一觀點，即脫離并不意味著人員無能或是管理不善；而是情況很

糟糕，我們不能為此占用大量資金?！北?列出了韋爾奇以取得數(shù)一數(shù)二地位為

目的而采取的進(jìn)入和退出一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要行動“資產(chǎn)剝離所產(chǎn)生的利潤被用

于資助收購和其他企業(yè)的發(fā)展。

表面上，官僚主義似乎在新的通用電氣公司己經(jīng)絕跡，但事實并非如此。為

此，韋爾奇著重強(qiáng)調(diào)了眾所周知的“裁員”。從1980年到1984年，公司員工總

人數(shù)由402,000減少到330,000o新聞界謔稱他為“中子杰克”，因為中子彈殺傷

人員而不毀壞建筑物。韋爾奇認(rèn)為這一雅號言過其實。他堅信象通用電氣這種規(guī)

模的公司需要保持“精干和靈活”以具有競爭力。他承認(rèn)要保持精干就需要裁員，但

他言明公司通過這一過程并無變得“簡陋”之意。

韋爾奇還看到公司的計劃體系己經(jīng)從新穎、注重新觀念和有效性向官僚主義

和起抑制作用的方向演化。為了加強(qiáng)開誠布公和建設(shè)性的討論，公司針對計劃審

核進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，由韋爾奇和兩位副主席與每位戰(zhàn)略經(jīng)營單位經(jīng)理進(jìn)行個別非正

式的談話。韋爾奇針對每一企業(yè)的關(guān)鍵性問題指導(dǎo)審核工作，而不是側(cè)重于全面

的戰(zhàn)略制定或計劃理念。到1984年，他將200人的公司計劃人員減少了一半。其

目的是讓“總經(jīng)理相互就戰(zhàn)略進(jìn)行討論，而不是計劃人員之間進(jìn)行討論?！?

通用電氣公司的文化變革

跳躍式前進(jìn)

1984年，盡管韋爾奇已經(jīng)取得了巨大成就，但他宣稱其計劃才僅僅實行了

15%。他說：“公司可以通過重組、消除官僚主義和精簡機(jī)構(gòu)來提高生產(chǎn)力，但不

進(jìn)行文化變革就無法保持較高的生產(chǎn)力。”1985左他在對通用電氣公司全體員工

的講話中提到：

我的觀點是：避免漸進(jìn)方式，要跳躍前進(jìn)。不幸的是，大多數(shù)官僚主義者一

我們公司的也不例外一仍然堅持漸進(jìn)式思維，而不是希望進(jìn)行徹底的變革。究其

原因主要在于他們的思維局限于企業(yè)內(nèi)部。變革企業(yè)文化一迎接重大變革一意味

著不斷自問自己和外界相比進(jìn)展有多快，成效有多顯著，而不是停留在和過去的

一、兩年相比我取得了哪些進(jìn)步的問題上。和外部標(biāo)準(zhǔn)相比，我們是否行動得更

迅速，干得更出色？

變革文化先要從態(tài)度入手。我建議從最高層領(lǐng)導(dǎo)人員一擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)整個公司

9前三段所列信息摘自“通用電氣公司：1984”。

13

重任的首席執(zhí)行官和董事會一開始。讓更多的董事們必須想一想：這個組織能夠

接受多少？能夠吸收多少？目前承受的壓力是太小還是太大一不斷地向速度挑

戰(zhàn)。組織怎樣才能知道其發(fā)展速度何時差不多正好合適？如果我提出組織應(yīng)該拼命

達(dá)到令其耗盡全力即將崩潰的那一點的話，我希望你們不要認(rèn)為我是在聳人聽

聞。

韋爾奇的人員觀念

在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時，韋爾奇說：

“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制定、闡明、積極地控制遠(yuǎn)景目標(biāo)，并且不遺余力地為

實現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。但最主要的是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須開明。他們深入組織接觸下

屬員工。他們并不恪守成規(guī)舊習(xí)。他們不拘禮節(jié)，與員工開誠布公。他們將易于

讓人接近作為其孜孜追求的目標(biāo)。他們總是不厭其煩地講述自己的經(jīng)歷。

“真正的溝通需要反復(fù)的、長時間的眼神交流。將意味著更多地傾聽而非表

述。這不同于做報告錄像；不同于在報紙上發(fā)表聲明。而是人與人之間通過旨在

達(dá)成一致意見的不斷柞互作用的過程來認(rèn)識和接受事物。這必須要求做到徹底的

堅持不懈。對于我們來說將是一大挑戰(zhàn)。公司中仍然缺乏開誠布公的意識。”"

“我的意思是說要面對現(xiàn)實，以世界的本來面目而不是你心中所期望的模樣

來看待世界。許多企業(yè)面臨市場衰退，競爭更趨激烈和客戶要求更高的情況時往

往不可避免地做出過于樂觀的預(yù)測。這樣的例子不勝枚舉。這表明他們并未利用

通常變革所提供的機(jī)遇。市場變化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新開

始游戲的重大機(jī)遇。坦率的管理人員一領(lǐng)導(dǎo)者一并不因為組織的‘脆弱’而感到

氣餒。他們把真相告訴員工。而且他們對此并不感到擔(dān)心，因為他們知道不管怎

么說他們的員工是了解真相的。

“通用電氣公司中有些管理人員不愿變革，他們反復(fù)地要求我們不要打擾他

們。他們因循守I日，希望在一旁閑著。事實的確如此一直到他們以及他們的大多

數(shù)員工不得不滾蛋。這是變革工作中令人頭疼的部分……。問題的關(guān)鍵是，決定

你命運的并非是你手中的牌；而是看你如何去玩這副牌。其中最好的辦法是要面

對現(xiàn)實一真實地看待世界一并采取相應(yīng)的行動。

“大型組織要取得成效就必須結(jié)構(gòu)簡單。為此，其員工必須自信而且睿智。

猶疑不定的管理人員會使事情復(fù)雜化。緊張膽小的管理人員則會使用厚厚的、錯

綜復(fù)雜的計劃教科書和雜亂無章的幻燈片，上面記錄了他們從幼年起就開始了解

的知識。真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要的是井井有條。員工必須確信其組織中的每個成員一

從最高層到最低層一都了解企業(yè)所力求達(dá)到的目標(biāo)。但這并非易事。你無法相信

要讓員工們變得純樸是多么困難，他們是多么害怕變得純樸。他們擔(dān)心如果變得

10Tichy和Charan,第112頁,

H同上。第113頁。

14

純樸，別人會認(rèn)為他們頭腦簡單。當(dāng)然，事實卻正好相反。頭腦清楚、意志堅強(qiáng)

的人往往最純樸?！?2

“純樸并不意味著簡單化,尤其是當(dāng)你試圖將此意圖貫徹到整個組織中去。

當(dāng)你縮減了管理層，剩下的管理人員的暴露程度就發(fā)生了變化。他們的工作徹底

公開了。其中有些人的缺點和弱點會很快暴露；因為領(lǐng)導(dǎo)工作公開化令他們感到

極不適應(yīng)”。13

韋爾奇在1989年通用電氣公司股東大會上做出了與此相似的表述：

“八十年代，我們發(fā)現(xiàn)要加快發(fā)展速度就必須更加精簡。我們的企業(yè)員工成

千上萬。對繁雜冗長的遠(yuǎn)景目標(biāo)無法做出反應(yīng)。公司如果不精簡就快不起來……，而

沒有速度就不可能成功。

“精簡對于一個工程師來說意味著設(shè)計方案干凈、簡練、實用。在市場營銷

方面則體現(xiàn)為明白、簡潔的營銷計劃。對管理生產(chǎn)的人來說是要確保生產(chǎn)程序符

合邏輯，能讓每個生產(chǎn)工人都能做到明白無誤。在人際交往中則意味著樸實、直

按、誠實。

“但正如速度源于精簡一樣，精簡則是建立在自信的基礎(chǔ)上。但是，那些官

僚主義者把自己的權(quán)威完全建立在自己的頭銜上。這樣的人不會有多少自信。只

有不受頭銜制約，地位與成就相稱的人才會有相當(dāng)?shù)淖孕拧Ｋ麄冏鍪虏煌夏鄮?，?/p>

意和他人分享信息，愿意聽從上級、下屬以及旁人的意見，然后大膽行動。

“但公司不能分配自信。公司所能做的，也是必須做的是給每個人提供成功

和奉獻(xiàn)的機(jī)會，讓他們自己贏得自信。那些陷入官僚主義泥潭的人是沒有這種機(jī)

會的，他們也不可能嘗到成功的滋味。

“速度……精簡……自信。它們越來越受到重視。我們知道它們是如何形成

的……而且我們已經(jīng)制定了計劃使這三大要素在90年代得到加強(qiáng)?！?/p>

韋爾奇認(rèn)為通用電氣公司的員工蘊(yùn)含著豐富的資源可供挖掘，他希望維持對

這方面的直接了解。為此，他保留了長期以來一直是公司傳統(tǒng)組成部分的復(fù)雜的

管理開發(fā)過程（所謂的CI和CII審核）。他每年春、秋兩季分別抽出3個小時與

每家企業(yè)碰面，審核其人力資源潛能及其開發(fā)過程。他大力支持通用電氣公司的

教育中心，即Crotonville研究中心，不過將其側(cè)重點更多地放在具體的公司相關(guān)

開發(fā)活動方面。

韋爾奇的組織觀念

在1989年通用電氣公司股東大會上，韋爾奇還講道：

12同上。113—114頁。

15

“多年來，我們的管理機(jī)制在其建立時是可行的，而且商學(xué)院們對其推崇備

至。公司設(shè)置了分部、戰(zhàn)略經(jīng)營單位、集團(tuán)和分區(qū)以便制定嚴(yán)謹(jǐn)審慎的決策，求

得平穩(wěn)順利的發(fā)展。這一體系取得了巨大的成效。對于70年代是適用的，但到

了80年代就成了發(fā)展的阻礙，到了90年代則該走向墳?zāi)沽恕?/p>

“因此，我們廢棄了這一套機(jī)制，連同沒完沒了的報告、會議以及公司自上

而下火山熔巖般滾滾而來的文件材料一起丟棄。這樣我們就會開始重視‘人員'

-多年來，他們有一半時間遵照機(jī)制進(jìn)行工作，而另一半時間則與之對抗一大家

突然間醒悟過來，能對以往需要幾個月時間，經(jīng)過許多書面手續(xù)才能做出決策的

事情在幾分鐘內(nèi)通過面談就解決掉。但是這一變革還僅僅局限于上層管理部門。

90年代，我們將在整個公司范圍內(nèi)加以推廣?！?/p>

一年后，他在1990年年度報告中這樣說：

“一個有上百年歷史的公司其守舊勢力不可能象耶利哥墻一樣號角一吹就坍

塌了。光靠公司管理層開展一些組織變革一或動嘴說說是不夠的。有許多頑固的

舊習(xí)慣會阻礙變革，諸如長期存在的堂區(qū)管理制度、地盤爭斗、身份地位、功利

主義，以及企業(yè)的自我封閉這一官僚主義作風(fēng)的最人弊端?！?/p>

對組織變革進(jìn)行調(diào)查后，韋爾奇評論道，“現(xiàn)在，我們有些企業(yè)從最高層到

最低層已經(jīng)由原先的R9層管理結(jié)構(gòu)不縮減至4層。這是我們的最終目標(biāo)。過去

我們有部門經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理，分區(qū)經(jīng)理，單位經(jīng)理，業(yè)務(wù)主管等頭銜?，F(xiàn)在正一

一取消。過去從首席執(zhí)行官辦公室到各個企業(yè)中間還要經(jīng)過部門、集團(tuán)。現(xiàn)在首

席執(zhí)行官辦公室可直接與生產(chǎn)部門聯(lián)系。中間部門已經(jīng)不復(fù)存在了，全不要了?！?/p>

14

在《哈佛商業(yè)評論》中，韋爾奇進(jìn)行了詳盡的闡述：

“管理層次繁多會導(dǎo)致難以發(fā)現(xiàn)缺點和庸才。我堅信超負(fù)荷工作的管理人員

是最優(yōu)秀的，因為他或她沒有時間去管閑事，去處理瑣事，去打擾別人。記得每

個經(jīng)理的直接下屬應(yīng)該不超過6或7人這一理論嗎？我認(rèn)為1()或15人應(yīng)該更適

合一些。這樣的話，你別無選擇，只能讓他們自由發(fā)展、成長和成熟。有了10

或15個下屬直接匯報工作，領(lǐng)導(dǎo)者就可以把重點放在重大問題上，而不是細(xì)枝

末節(jié)的小事上。

“我們也削減了公司人員。總部出了問題可能會禍及整個美國公司。它會產(chǎn)

生窒息、導(dǎo)致延誤和不穩(wěn)定。如果你打算在一線實行精簡，那么后方總部人員過

多是不行的。我們不需要找問題和挑毛病的人，不需要阻止進(jìn)程的吹毛求疵之徒，他

們的作用僅僅是做事后批評，他們妨礙了公司內(nèi)部的交流溝通?，F(xiàn)在，公司總部

的人員是稅務(wù)、財務(wù)或其他一些重要領(lǐng)域的專家，他們對一線人員能夠起到協(xié)助

的作用。我們的公司人員不再僅僅是提出質(zhì)疑；他們也動手協(xié)助。這是思維方

13同上。116頁。

14不詳?！巴ㄓ秒姎夤究偛孟Ｒ奉略祆`活的巨人”，《落山磯時報》，1988年6月I日。

16

式上的一大變革：公司人員基本上向一線匯報，而不是反過來那樣……總部人員

人人必須自問，’我們?nèi)绾纹鸬皆鲋底饔?？我們?nèi)绾螏椭痪€人員工作更有成效,

更具有競爭力？'過去，許多公司人員的職能以控制而不是增值為取向。這樣的人

員必須讓他消失。他們破壞了公司內(nèi)部人員之間的情感基礎(chǔ)……”方

“除去集團(tuán)和分區(qū)這兩個層次使得交流暢通無阻?，F(xiàn)在，首席執(zhí)行官與14

個企業(yè)負(fù)責(zé)人之間能夠直接交流。決策周期大為縮短，公司人員的干涉也大大減

少。過去通常需要一年時間的重大投資決策現(xiàn)在只需幾天就能做出?！?51617

“我的做法是建立在對企業(yè)的非常簡單的認(rèn)識基礎(chǔ)上的。如果我們有6個人

呆在同一間屋子里，而且我們得到的信息完全一樣，在大多數(shù)情況下，我們會得

出大致相同的結(jié)論。而一旦我們就這一結(jié)論達(dá)成共識，我們就能夠投入全部精力

付諸實施。問題在于我們得到的信息并不相同。每個人的都有差異。事實上，企

業(yè)并不復(fù)雜，產(chǎn)生復(fù)雜的原因是人們得不到他們需要的信息。這正是我們所要力

圖變革的。“17

“我們還建立了公司管理人員委員會，即CECo我們每季度抽出2天時間與

14家企業(yè)的負(fù)責(zé)人和我們的高層管理人員碰面。這不同于乏味的、正式的戰(zhàn)略

性回顧。我們開誠布公地公開交流觀點和信息，包括失敗的項目。重要的是，這

2天結(jié)束時，每個參與的人都得到并討論了相同的信息。CEC在公司高層管理人

員間營造了一種信任感，使大家相互熟悉，共同承擔(dān)義務(wù)。我們將其視為對于我

們未來取得成功至關(guān)重要的一種組織方面的技術(shù)……

“人們總是高估了企業(yè)的復(fù)雜程度。這不同于火箭科學(xué)；我們選擇的是世界

上較為簡單的行業(yè)之一。大多數(shù)全球性企業(yè)都有3或4個主要競爭對手，而且你

知道他們是誰。你對企業(yè)所能做的并不多。你并沒有2,000選1的機(jī)會……

“我們1986年的管理人員會議集中了公司大約100位高層經(jīng)理。在這次會議

上，我們要求14家企業(yè)的負(fù)責(zé)人匯報他們企業(yè)中的競爭動力情況。我們是如何

去做的呢？我們讓他們每個人準(zhǔn)備用一頁紙回答5個問題：現(xiàn)今就全球而言，你

們的市場動力如何？在隨后的幾年里將如何發(fā)展？在過去的3年里，你的競爭對

手為了抑制這些全球性動力采取了哪些行動？你在過去的3年里為了影響這些

動力做了些什么？在今后3年里，你的競爭對手為了抑制這些動力能夠采取的最

具威脅性的行動有哪些？為了如你所希望地影響這些動力，你能夠采取的最有效

的行動有哪些？

“5張簡單的圖表。在經(jīng)過這些我們經(jīng)常更新的初步審核后，我們可以假設(shè)

每個高層管理人員都對游戲有所了解，并都有了相同的游戲手冊。這不需要很高

的天賦。14個企業(yè)各自擁有一本5張圖表的游戲手冊。這樣，當(dāng)K副主席X拉

里?博西迪與歐洲的一個潛在合作伙伴，或是我與遠(yuǎn)東一家公司會面時，我們基

15Tichy和Charan,114頁。

16同上。115頁。

17同上。116頁。

17

于我們的游戲手冊對情況的了解就總是具有競爭力。我們確切地知道什么是明智

的；我們不需要某個重要人物沒完沒了地進(jìn)行分析。這意味著我們應(yīng)該能夠快速

做出行動。

“我們對企業(yè)負(fù)責(zé)人所做出的最重要的承諾或許就是快速行動。他們的任務(wù)

是建立和發(fā)展新的全球性企業(yè)。我們在辦公室里的任務(wù)是協(xié)助，出去談交易，進(jìn)

行收購，或是為我們的企業(yè)找到他們需要的合作伙伴。當(dāng)我們的企業(yè)負(fù)責(zé)人需要

我們幫助時，他們期待的不是研究一而是回答。

“以我們和湯姆森公司的交易為例。我們用我們的民用電子企業(yè)換取他們的

醫(yī)療設(shè)備企業(yè)。這對我們來說是個機(jī)遇，在很大程度上幫我們解決了一個嚴(yán)重的

戰(zhàn)略性問題。當(dāng)然我們迅速做出了行動。我們無需要求總部進(jìn)行戰(zhàn)略分析，這樣

省去了一大堆匯報工作。因此，我們花了大約30分鐘就做出決策認(rèn)為這一交易

是合理的。接下來我們又花了大約2個小時與湯姆森公司人員一起制定出基本條

款。我們5天后簽署了意向書。當(dāng)然，我們還必須就通常法律規(guī)定的細(xì)節(jié)進(jìn)一步

完善意向書。所以，交易從開始到結(jié)束總共用了5個月。湯姆森公司的意圖也同

樣非常明確一因此對于雙方來說，一切進(jìn)展順利?！?8

韋爾奇還針對通用電氣公司傳統(tǒng)的人事慣例進(jìn)行了一些重要的變革。他認(rèn)為

必須徹底修改公司對經(jīng)理和其他員工的薪酬制度。他希望給予個別貢獻(xiàn)者更多的

認(rèn)可，對做出卓越貢獻(xiàn)的人員提供更高的薪酬。他說：

“平均的薪酬制度是漸進(jìn)主義的主要基石。對于實干家，我們要給予很高的薪酬。而不

是覬覦那些希望獲得巨大成功但不幸失敗的人所取得的微薄利潤。懲戒失敗可以促使人們成

功?！?9

韋爾奇打破了傳統(tǒng)的管理人員薪酬制度。其變革深入到中層管理人員，加大

了薪酬的區(qū)分度。取消高層領(lǐng)導(dǎo)人人都享受的10%到15%的獎金，而少數(shù)有突

出貢獻(xiàn)的經(jīng)理則能夠得到30%至I」40%的獎金一更多的人則得不到獎金。同樣，

取消常規(guī)的4%到5%的工資增長額，.而業(yè)績突出的員工的工資則提高1()%到

15%o業(yè)績一般的人員僅僅給予一般的薪酬。此外，作為獎勵，他讓廣大員工都

有機(jī)會得到一直以來只有高層領(lǐng)導(dǎo)才有的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。

公司的許多管理人員和工人們對此變革持否定態(tài)度。有些人感到超負(fù)荷工作，

有些人則認(rèn)為公司引以為豪的忠誠紐帶由于韋爾奇注重業(yè)績而受到破壞。公司用

民用電子企業(yè)交換湯姆森公司的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)令許多人大為震驚，因為這最終表明

任何東西都是可出售的。韋爾奇對于人們心存不滿非常清楚，但他積極地宣揚變

革的必要性。在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時，他評論道：

“如同美國、歐洲前日本的許多大公司一樣，通用電氣公司的員工期望公司

終身聘用他們，公司也了解這一點，因而員工和公司之間隱隱約約有一種心理契

18同上。115—116頁。

19同上。

18

約。公司很少解雇員工，除非有起因或出現(xiàn)嚴(yán)重的企業(yè)滑坡，諸如越戰(zhàn)后的航空

航天業(yè)。這導(dǎo)致公司與員工之間產(chǎn)生一種家長式的、封建的、含混不清的忠誠關(guān)

系。你付出時間努力工作，公司就會照顧你一輩子。

“這種忠誠會使員工只注重公司內(nèi)部。而就當(dāng)今的環(huán)境而言，人們的情感注

意力必須側(cè)重于外部競爭世界。除非企業(yè)在市場中取得成功，否則就不存在安全

的就業(yè)庇護(hù)所。這種心理契約必須變革。所有員工都必須感覺到風(fēng)險一薪酬的利

害關(guān)系。

“我認(rèn)為，忠誠不是為公司'付出時間'，公司反過來象把大傘為你擋風(fēng)遮雨。忠

誠是人們與外部世界抗?fàn)?，并爭取勝利的一種信念。他們的個人價值觀、夢想和

抱負(fù)使得他們相互吸引，集聚到象通用電氣這樣為其發(fā)展提供資源和機(jī)遇的公司的

麾下。

“新的心理契約，如果存在的話，應(yīng)該是：通用電氣公司的工作對于愿意競

爭的人來說是世界上最好的。我們擁有最好的培訓(xùn)和發(fā)展資源以及環(huán)境，致力于

為個人成長及其職業(yè)發(fā)展提供機(jī)會?！?0

討論會

通用電氣公司文化變革的一大重要舉措是舉辦討論會。其主要目的是在公司

上下貫徹一種不限定規(guī)則的討論和解決問題的方法，韋爾奇認(rèn)為這一方法是他和

在公司Crotonville研究中心參加一般管理課程的公司管理人員一起學(xué)習(xí)時所體

會到的。

《財富》21雜志認(rèn)為，討論會實質(zhì)上就是論壇，目的是解決3件事：參與者可

以得到腦力訓(xùn)練；他們可以去除工作中不必要的任務(wù)；他們可以齊心協(xié)力解決問

題。討論會于1989年3月開始舉辦。

“起初，一切都遵循被韋爾奇比作新英格蘭城鎮(zhèn)會議的形式進(jìn)行。管理層從

各個級別和幾個職能部門中挑選出40到100人送到會議中心或是賓館參加討論

會。K穿著隨意?！挥懻摃槠?天，先由主持人講話，他初步制定一份日程安排

一一般去除不必要的會議、形式、審批和其他枯燥乏味的工作。然后主持人離去。在

外部協(xié)助人員幫助下，全部人員劃分為5到6個小組，每組負(fù)責(zé)日程安排的一部

分。期限是一天半，包括羅列出抱怨意見，爭論解決方案和準(zhǔn)備最后一天的發(fā)言。

“討論會的第三天才是不同凡響的。這時，主持人重又回到討論會，坐在討

論室前排。他對討論會的進(jìn)展情況一無所知。高級管理人員也常常過來旁聽。每

個小組的發(fā)言人依次提出他們的建議。根據(jù)規(guī)則，主持人只能有三種回答方式：

要么當(dāng)場表示同意；要么不同意；要么要求發(fā)言人提供更多的信息一在此情況下，

2°Tichy和Charan,120頁。

2,托馬斯?斯圖亞特，“通用電氣公司一新觀念的源泉”，《財富》，1991年8月12日。

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他必須讓該小組在既定日期完成此項任務(wù)。

“半個小時我就渾身濕透了，”身材魁梧、說話直截了當(dāng)?shù)陌⒙?勞森講道。他

是通用電氣公司設(shè)在馬薩諸塞州里恩的飛機(jī)發(fā)動機(jī)工廠設(shè)施服務(wù)部的負(fù)責(zé)人。他

的下屬們在布置房間時把他的位置放在背對著他的老板的地方?！八麄児蔡岢?08

個方案；對于每個方案我要花大約一分鐘時間做出決定。而且我不轉(zhuǎn)過頭去就無

法和我的老板交流。這讓辦公室里的所有人感到我很卑微。”方案種類繁多，包括

設(shè)計設(shè)施服務(wù)部標(biāo)志以激勵員工士氣，建立一家新的錫匠鋪等。勞森只否定了其

中的8個方案°

“電工維克?斯萊皮對于勞森所處困境并不做任何辯解：'在你已經(jīng)被告知

20年里不準(zhǔn)說話時，突然有人讓你開口表述你的觀點一你將會毫無保留地告訴

他們。'勞森并非是在抱怨。1991年，討論會上得出的方案會為設(shè)施服務(wù)部節(jié)省

20多萬美元。最具說服力的例證：同意讓里恩的錫匠們基于一計時工人在棕色

紙袋上勾畫出的設(shè)計圖與外部的一家供應(yīng)商針對為粉碎機(jī)制作新的防護(hù)罩進(jìn)行

競標(biāo)。結(jié)果他們以$16,000的價格競標(biāo)成功，盡管對手報價$96,000?！?/p>

“首期的幾次討論會實際上旨在建立信任感。韋爾奇說，‘你必須先經(jīng)過行政管

理這一關(guān)。如果你直接跳到復(fù)雜的問題上去，沒有人會開口。因為這時提出看法會更

冒險。'其原因在于跨越了職能界限，