【羅蘭貝格】2025中國汽車零部件破局之道體系革新價值突圍

報告報告中國汽車產(chǎn)業(yè)黃金年代，零部件企業(yè)乘市場東風(fēng)完成原始積累。伴隨著中國整車效率年位數(shù)的高速增長浪潮，眾多零部件企業(yè)以規(guī)模擴大為主要發(fā)展目標(biāo)，通過客戶拓展和產(chǎn)品企業(yè)雖實現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整和局部運營優(yōu)化，卻也暴露出戰(zhàn)略系統(tǒng)性與技術(shù)護(hù)城河的缺失。和競爭格局已逐漸明朗。隨著國內(nèi)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展新周期的開啟和全球化浪潮的提速，2025年本文將深入剖析現(xiàn)在汽車零部件企業(yè)所面臨的當(dāng)下環(huán)境與挑戰(zhàn)，并將羅蘭貝格的經(jīng)驗?zāi)鄢晌?，與各位零部件企業(yè)玩家一起探討共同破局之法。A48中國作為全球最大的汽車消費市場，其價格競趨于飽和，主機廠為爭奪市場份額頻繁發(fā)起價格戰(zhàn)。從入門級車型到高端豪華車，價格端的激烈競爭如同多米諾骨牌一般，迅速傳導(dǎo)至汽車零部件企業(yè)。B■1.3■1.36.8%1.89.2%1.68.3%新車平均降價1.89.2%1.68.3%力度/幅度新能源車市場整體燃油車[2024，新能源車市場整體燃油車22714822714895202420222023降價車型數(shù)量[2022-2024]5,3205.7%5,0865.0%4,6234.3%車企總體利潤情況5,3205.7%5,0865.0%4,6234.3%新能源車市場整體燃油車[2022-2024，新能源車市場整體燃油車為在價格戰(zhàn)中維持自身利潤空間，主機廠不斷向零部件供應(yīng)商施壓，要求降低采購成本。過這一節(jié)奏已被徹底打破，降本周期大幅縮短，擁有強勢話語權(quán)的主機廠甚至要求供應(yīng)商年度降本幅度高達(dá)10%至20%，遠(yuǎn)超中國百強零部件企業(yè)2023年7.2%的凈利率。量”的惡性競爭，利潤空間被嚴(yán)重擠壓。為維持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，許多供應(yīng)商不得不選擇犧牲部分空調(diào)箱、冷凝器等傳統(tǒng)部件的成本底線已被擊穿。2024年底，受主機廠價格戰(zhàn)影響，部分經(jīng)營近30年的零部件供應(yīng)商及其十幾家沖壓件外包供應(yīng)商因持續(xù)虧損而相繼倒閉。在售價不斷受壓的背景下，零部件企業(yè)積極從研發(fā)、采購、物流和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)挖掘降本空間。然而，近年來供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性進(jìn)一步加劇了降本難度。以輪胎行業(yè)原材料采購為例，自2023年起，天然橡膠價格大幅攀升，截至此同時，炭黑、鋼絲和助劑等關(guān)鍵原材料價格也持續(xù)上漲。原材料成本不降反升，直接壓縮了零部件企業(yè)本就微薄的利潤空間，嚴(yán)重阻礙降本計劃的實施。固特異、倍耐力、米其林等輪胎企業(yè)自2025年初開始紛紛提價，漲幅在除了直接成本上漲，零部件企業(yè)還面臨諸多隱性成本壓力。下游客戶需求變化加快，對質(zhì)量和定制化的要求不斷提升，同時企業(yè)自身運營壓力增加，而內(nèi)部資源又難以及時補充，導(dǎo)致額外支出不斷上升。2024年前三季度，國內(nèi)246家上市汽車零部件利率為17.7%，雖與2023年基本持平，但仍低汽車零部件企業(yè)面臨客戶需求日益復(fù)雜和快速變化的挑戰(zhàn)。部分國家的單車開發(fā)周期已從平均48個月縮短至約25個月，而中國造車新勢力從前期策劃到開始量產(chǎn)的時間更是從過去的山的中國市場，零部件企業(yè)快速響應(yīng)市場變化的能力尤為重要。E此外，主機廠對零部件的質(zhì)量、性能和可靠性要求不斷提高，并期望供應(yīng)商提供定制化解決方案，這對零部件企業(yè)的運營敏捷性和靈活性提出了更高要求。銅銅79,67777,09568,07467,44268,0742023.62023.122024.62024.12鋁20,71120,53418,96018,5212023.62023.122024.62024.12天然橡膠期貨天然橡膠期貨17,04014,57713,33111,7502023.62023.122024.62024.12100,00090,00080,00070,00060,00050,000104,000101,00097,50092,50082,8008378,1008372,10064,50059,50055,3002015201620172018201920202021202220232024面對動態(tài)市場需求，如何實現(xiàn)精益運營成為零企業(yè)在激烈競爭中保持持續(xù)盈利能力的關(guān)鍵。[輛，根據(jù)新車類別，2010-2023]~630[月，平均每個車型]54241614-18中期改款~530~400年度改款~260換代新車型某領(lǐng)先傳統(tǒng)合資車企某領(lǐng)先自主品牌車企某領(lǐng)先高端新勢力車企某領(lǐng)先主流新勢力車企2010201520202023的關(guān)鍵期，這為零部件企業(yè)帶來了新的業(yè)務(wù)機法等核心技術(shù)的研發(fā)需要零部件企業(yè)投入巨額發(fā)到獲得主機廠認(rèn)可并大規(guī)模量產(chǎn)，需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格測試與驗證，整個過程通常長企業(yè)已將更多研發(fā)資源投向汽車電子和三電系中國百強零部件上榜企業(yè)研發(fā)投入及占比1)[2022-2023，億元，%]2023年研發(fā)投入20222023年研發(fā)投入所有板塊平均4.9%67663167620222023%研發(fā)投入占營收比例電子板塊電子板塊6.2%6.2%+17.0%1109420222023新能源板塊新能源板塊6.6%6.6%+17.5%208177202220231)計算考慮近3年上榜且公布統(tǒng)一口徑的研發(fā)投入的74家企業(yè)，統(tǒng)計其研發(fā)投入及研發(fā)在企業(yè)總收入中的占比然而，由于汽車行業(yè)技術(shù)路線的不確定性，企業(yè)在研發(fā)過程中面臨極大的風(fēng)險。一旦技術(shù)路線判斷失誤，前期投入的巨額資金可能付諸東流。例如，2024年下半年，車載激光雷達(dá)市場然而，除頭部三至四家企業(yè)憑借強勁的研發(fā)能力和市場推廣優(yōu)勢拿下大量主流車企訂單外，許多前期投入巨額資金的企業(yè)未能趕上這一波在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，零部件企業(yè)面臨著下游客戶需求變化加劇、上游原材料成本持續(xù)上漲的雙過去幾年，零部件企業(yè)針對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)普遍采取分部門推進(jìn)降本策略，將降本任務(wù)拆解至生產(chǎn)、采購、物流、質(zhì)量等職能，由各部門領(lǐng)任業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決心和魄力，也對公司既有體系和精益文化提出了更高要求。?動力電池龍頭企業(yè)的垂直整合策略：某動力電池領(lǐng)軍企業(yè)通過垂直整合上游供應(yīng)鏈，增強對原材料價格波動的抗壓能力，并提升供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。盡管2024年前三季度其營收連續(xù)四個季度下降超過10%，但憑借降本策略，其歸母凈利潤同比仍實現(xiàn)約16%的逆勢?汽車座椅企業(yè)的整合優(yōu)化方案：某汽車座椅企業(yè)在公司戰(zhàn)略層面推動降本增效，以研發(fā)牽引原材料采購優(yōu)化，并整合內(nèi)部座椅電機和座椅驅(qū)動器的生產(chǎn)流程，顯著降低采購和生產(chǎn)成本。2024年，該企業(yè)的毛利率逆勢穩(wěn)將節(jié)約的資金投入到新一代智能化座椅產(chǎn)品研發(fā)，以塑造未來差異化競爭優(yōu)勢，為長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。隨著行業(yè)發(fā)展逐步成熟，高質(zhì)量、可持續(xù)的競爭正成為共識，我們相信市場會逐步回歸理放出規(guī)范市場秩序的強烈信號。在汽車行業(yè)，已有多家主機廠高層呼吁避免單純的價格戰(zhàn)，強調(diào)應(yīng)通過加大創(chuàng)新與研發(fā)投入，以技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升和服務(wù)優(yōu)化構(gòu)建競幫助車企爭奪市場份額，但從中長期來看并不車市場的價格競爭將逐步調(diào)整；到2026年中，市場有望進(jìn)入相對穩(wěn)定的發(fā)展階段。對于零部件企業(yè)來說，現(xiàn)階段的關(guān)鍵任務(wù)是要通過更科學(xué)、更體系化的戰(zhàn)略與運營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)降本增效，從而跳出內(nèi)卷內(nèi)耗中游中游下游合資鉀肥公司合資鉀肥公司電芯制造商A戰(zhàn)略合作伙伴持股公司戰(zhàn)略合作伙伴子公司合資礦業(yè)公司電芯制造商B合資公司子公司合資礦業(yè)公司電芯制造商B合資公司控股子公司控股子公司參與者暫無垂直整合控股子公司持股公司電芯制造商C暫無垂直整合控股子公司持股公司電芯制造商整合上游?電芯制造商整合上游?保障其他的原材料渠道?對沖價格上漲的能力?更高的價值捕捉和附加值戰(zhàn)略考量?通過多樣化的商業(yè)模式加強與主機廠的合作?履行法律義務(wù)并通過回收業(yè)務(wù)獲取額外價值22多元化布局與海外擴張同步推進(jìn)，穩(wěn)步拓展市全球領(lǐng)先的零部件企業(yè)普遍采用多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，單一業(yè)務(wù)營收占比普遍低于40%，保障抗風(fēng)險能力和長期增長韌性。中國本土零部件企業(yè)也在多元化經(jīng)營的道路上邁進(jìn)。在技術(shù)布局上，以傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)為主的企業(yè)積極探索電驅(qū)動系統(tǒng)、電池管理系統(tǒng)、自動駕正在成為零部件企業(yè)的重中之重。同時，一些企業(yè)開始探索智能化跨界應(yīng)用，如eVTOL、人形機器人等，以擴大下游應(yīng)用場景，加速投資區(qū)域拓展方面，借助國內(nèi)整車企業(yè)出海浪潮，身制造及成本方面的競爭優(yōu)勢，開啟海外建廠潮。盡管短期內(nèi)受制于關(guān)稅、地緣政治等因素，但中長期來看，全球化布局仍是零部件企業(yè)突破市場瓶頸、尋找第二增長曲線的必然選擇。2024年以來，松原股份、合興股份、卡倍零部件上市公司官宣在海外投資建廠。除東南投資建廠以實現(xiàn)零部件本地化供應(yīng)也成為新的受全球經(jīng)濟增速放緩、汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷競爭加劇及地緣政治風(fēng)險影響，零部件企業(yè)新業(yè)務(wù)營收貢獻(xiàn)有限；不少企業(yè)的新業(yè)務(wù)盈利能力仍需時間驗證，一定程度上加劇零部件企業(yè)的焦慮情新業(yè)務(wù)增長仍要等待市場規(guī)?；?、成熟化。例如，人形機器人賽道尚處于起步階段，商業(yè)模式未被驗證，短期內(nèi)難以對零部件企業(yè)年度績效產(chǎn)生大幅提升。同時，為了進(jìn)軍新的下游應(yīng)亦需要精力與財力的雙重投入，盈利增量則更 ?本地化零部件：智能座艙?SOP時間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾產(chǎn)品?SOP時間：2024 ?本地化零部件：內(nèi)飾件?SOP時間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾件、汽車電子?SOP時間：NA ?本地化零部件：智能座艙?SOP時間： ?本地化零部件：智能座艙?SOP時間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾產(chǎn)品?SOP時間：2024 ?本地化零部件：內(nèi)飾件?SOP時間：NA ?本地化零部件：內(nèi)外飾件、汽車電子?SOP時間：NA ?本地化零部件：智能座艙?SOP時間：2022 ?本地化零部件：智能座艙?SOP時間：NA ?本地化零部件：汽車內(nèi)飾?SOP時間：NA ?本地化零部件：智能方向盤、安全帶?SOP時間：NA ?本地化零部件：天窗?SOP時間：NA ?本地化零部件：汽車內(nèi)飾/座椅?SOP時間：2019/2021?本地化零部件：乘用車儀表板等?SOP時間：2015/2018此外，部分企業(yè)因資源配置不當(dāng)導(dǎo)致新業(yè)務(wù)增長緩慢，使得第二曲線未實現(xiàn)應(yīng)有的增長潛力。以某零部件頭部企業(yè)為例，其原主營業(yè)務(wù)為內(nèi)外飾，近年來大力投資汽車電子，但新業(yè)務(wù)收入占比始終未突破10%。核心原因在于其應(yīng)鏈端都難以與原有體系形成合力——原傳統(tǒng)內(nèi)外飾業(yè)務(wù)除了提供資金外，并無實質(zhì)性的支撐效果，甚至在客戶溝通與擴展過程中亦未取得應(yīng)有的協(xié)同作用；其汽車電子業(yè)務(wù)產(chǎn)品幾乎從零起家，難以打造與其他企業(yè)的差異化競爭超越整車制造板塊，年度總金額突破千億元。雖然2023年交易金額有所下降，但并購仍然是中國零部件企業(yè)推動業(yè)務(wù)擴張與轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)利潤快速提升的重要手段。在2024年上半年的十大汽車行業(yè)交易當(dāng)中，零部件企業(yè)占據(jù)六席，除了傳統(tǒng)領(lǐng)域如模具、空調(diào)系統(tǒng)、內(nèi)外飾新興賽道。I中國汽車行業(yè)整車和零部件賽道并購交易金額[2020-2023,億元]2020-2023CAGR2020-2023CAGR3,5692,9668032,9668032,479汽車零部件1,9372,479汽車零部件16%-9%16%-9%-37%整車制造1,3141,454整車制造1,1871,003汽車后市場848830汽車后市場2104462102020202120222023過去，企業(yè)對海外并購業(yè)務(wù)、布局的管理主要以戰(zhàn)略、甚至財務(wù)為導(dǎo)向，投后管理能力相對管理沖突屢見不鮮。過去十幾年伴隨著市場的也使得大部分企業(yè)并未真正構(gòu)建起對海外并購業(yè)務(wù)板塊的管理和價值挖掘體系。激勵方案以及企業(yè)文化等層面面臨著差異與沖技術(shù)的遷移與吸收能力不足，部分企業(yè)收購海內(nèi)團(tuán)隊缺乏底層技術(shù)理解，導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)難以因此，零部件企業(yè)迫切需要增加海外業(yè)務(wù)家公司的長期戰(zhàn)略和運營模式（包括某些部分保持不變、整合或轉(zhuǎn)型、剝離以及每一項舉措的細(xì)化動作、具體時機，都是價值創(chuàng)造的重要課題。部分領(lǐng)先中國零部件企業(yè)在管理全球業(yè)務(wù)/子公司時，選擇從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運營、財務(wù)管理、文化理念等四大層面系統(tǒng)規(guī)劃考量。J91職能布局重構(gòu)91文化理念驅(qū)動組織架構(gòu)適配文化理念驅(qū)動22文化理念塑造8總部架構(gòu)優(yōu)化文化理念塑造837業(yè)務(wù)37成本最優(yōu)平衡整體成本優(yōu)化成本最優(yōu)平衡業(yè)務(wù)運營協(xié)同4財務(wù)精益管理業(yè)務(wù)運營協(xié)同4565業(yè)務(wù)整合協(xié)同資本結(jié)構(gòu)強化業(yè)務(wù)整合協(xié)同運營資產(chǎn)盤活創(chuàng)新方法與降本增效理念逐步啟動在業(yè)務(wù)形態(tài)上，部分領(lǐng)先零部件企業(yè)加快自主創(chuàng)新升級，更注重上下游協(xié)同發(fā)展，敏捷響應(yīng)精細(xì)化管理；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)里，利用智能制造技術(shù)實現(xiàn)生產(chǎn)過程實時監(jiān)控和精準(zhǔn)控制，提高生的供應(yīng)商管理方法與工具，形成成本更優(yōu)的供然而，中國零部件企業(yè)的組織效率和工作機制仍處于起步階段，部分企業(yè)甚至面臨體制機制滯后于降本增效舉措的情況。在轉(zhuǎn)型初期，多數(shù)企業(yè)仍沿用原有管理體系、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以職能為主體的降本模式，這種方式高度依賴管理者與員工的個人能力，且成效往往局限于價值鏈的特定環(huán)節(jié)。有時，由采購部門為降低成本更換供應(yīng)商，但由于與生產(chǎn)部門缺乏有效協(xié)同，導(dǎo)致次品率上升，反而這些體制機制問題在很大程度上源于部門間職責(zé)分工、授權(quán)決策及思維模式仍停留在傳統(tǒng)范挑戰(zhàn)缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)對機制。更重要的是，這些挑戰(zhàn)和挫折可能影響團(tuán)隊士氣及公司轉(zhuǎn)型的整體氛圍，降低員工對轉(zhuǎn)型的興趣與信心，進(jìn)一步削弱轉(zhuǎn)型成效。因此，企業(yè)亟需在戰(zhàn)略、組織與機制等層面進(jìn)行全面優(yōu)化和調(diào)整，以提振信心，進(jìn)33為突破內(nèi)卷，破解降本增益的困境，戰(zhàn)略目標(biāo)零部件企業(yè)需從頂層視角出發(fā)，制定能夠統(tǒng)籌各部門動能的利潤提升目標(biāo)與策略，并配套相應(yīng)的體制機制，以自上而下的變革管理思維，構(gòu)建完善的舉措落地和協(xié)同機制，最終實現(xiàn)降此外，領(lǐng)先企業(yè)在推進(jìn)降本增效過程中，逐步意識到單靠內(nèi)部力量難以有效突破既有模式和慣性思維。因此，越來越多的企業(yè)選擇引入外部專業(yè)機構(gòu)，借助行業(yè)對標(biāo)分析、先進(jìn)方法論及體系化管理工具，優(yōu)化自身的管理體系，提受限的背景下，企業(yè)面臨的不確定性將持續(xù)增益相關(guān)方的訴求和視角也各不相同。在此關(guān)鍵企業(yè)需要一個清晰的愿景與目標(biāo)以及一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略與執(zhí)行方案。?清晰的愿景與目標(biāo)：企業(yè)需結(jié)合行業(yè)趨勢，明確長期發(fā)展方向，制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)全體員工提供指引。在零部件發(fā)展新階定清晰的轉(zhuǎn)型路徑，并設(shè)計不同情境下的動然而，在實際推進(jìn)過程中，不少企業(yè)面臨戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行脫節(jié)的問題。例如，部分企業(yè)雖制定了利潤提升目標(biāo)，但卻好大喜功，企業(yè)員工無法尋找到有效的實施路徑，導(dǎo)致目標(biāo)難以完成；也有部分企業(yè)的目標(biāo)一味追求全面，也制定了非常詳盡的實施計劃。但確沒有匹配相應(yīng)的資源和對應(yīng)的管控機制，在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)不同團(tuán)隊對有效資源的爭奪與拉扯，甚至出現(xiàn)了未能及時的跟隨市場環(huán)境的變化及時優(yōu)在這種情況下，很多企業(yè)也借助第三方咨聯(lián)合團(tuán)隊，引入成熟的戰(zhàn)略執(zhí)行體系確保執(zhí)行不走樣。第三方機構(gòu)將通過外部環(huán)境的持續(xù)監(jiān)測，輔以外部最佳實踐的對標(biāo)與指導(dǎo)，與企業(yè)一同制定科學(xué)清晰的實施路如何調(diào)動各部門員工對公司級轉(zhuǎn)型舉措的積極性，并推動跨部門協(xié)作，是企業(yè)在利潤提升項目中常遇到的挑戰(zhàn)。設(shè)立精益轉(zhuǎn)型辦公室，并將精益轉(zhuǎn)型項目納入年度預(yù)算管理，往往是推動公司轉(zhuǎn)型、建立長效機制的第一步，也是提升企業(yè)可持續(xù)盈利能力的重要保障。以某國內(nèi)零部件企業(yè)為例。該企業(yè)自2022年起，在制定年度預(yù)算方案時，將公司級改革項門負(fù)責(zé)推進(jìn)以利潤提升為導(dǎo)向的跨部門協(xié)作轉(zhuǎn)在精益轉(zhuǎn)型初期，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)普遍在與內(nèi)部團(tuán)隊相結(jié)合的方式有效推動，并結(jié)合數(shù)字化工具提升管理效率。為此，該企業(yè)邀請外部咨詢團(tuán)隊，協(xié)助搭建適用于自身業(yè)務(wù)特點的卓越管理框架，并導(dǎo)入行業(yè)領(lǐng)先的成本優(yōu)化工在具體執(zhí)行過程中，該辦公室直接向由總經(jīng)項舉措的落地成效。對于推進(jìn)緩慢或效果欠佳的舉措，辦公室還會協(xié)調(diào)資源，直接參與項目會基于項目管理過程中的追蹤數(shù)據(jù)，評估各部門與個人對公司的精益貢獻(xiàn)，并按照既定的激勵機制，給予相應(yīng)獎勵，以充分調(diào)動員工參與轉(zhuǎn)型項目的積極性。K精益轉(zhuǎn)型辦公室核心職能精益轉(zhuǎn)型辦公室核心職能1診斷機會識別預(yù)算(預(yù)算(無舉措)基線與要求下發(fā)舉措效果舉措效果2項目實施管理舉措識別與測算舉措舉措效果舉措識別與測算舉措舉措效果3常態(tài)項目持改預(yù)算(目標(biāo))預(yù)算確定與上報必達(dá)目標(biāo)4卓越體系構(gòu)建目標(biāo)目標(biāo)5培育精益人才在設(shè)立精益轉(zhuǎn)型辦公室之初，該企業(yè)首先回歸源占用等多個維度，全方位審視并梳理正在或通過第三方咨詢團(tuán)隊的經(jīng)驗與成熟方法，目面臨的盈利性問題，并挖掘其根因和破局機會，據(jù)此作為切入口推動各部門開展專項改進(jìn)與后續(xù)管理。同時，該企業(yè)還在項目梳理的基礎(chǔ)上，吸收第三方的行業(yè)洞察與外部信息，重新審視客戶戰(zhàn)動態(tài)調(diào)整不同客戶、不同項目的管理要求及利策略，實現(xiàn)客戶全生命周期價值的最大化，從源頭端提升整體利潤水平。在過去幾年中，不少零部件企業(yè)持續(xù)推進(jìn)降本增效舉措，但如今，單純依靠部門目標(biāo)管理已難以實現(xiàn)真正可持續(xù)的成本優(yōu)化。以采購領(lǐng)域為例，企業(yè)普遍運用價格談判、招標(biāo)/競價、規(guī)模化采購、供應(yīng)商整合及全球采購等商務(wù)杠桿的典型抓手來降低成本，但采購成本依然居高其根本原因在于，企業(yè)管理層與各職能部門對降本增效的認(rèn)知存在偏差。管理層傾向于認(rèn)為要進(jìn)一步強化職能協(xié)同，推動降本增效從“任業(yè)支持，以體系化方法論優(yōu)化流程、對標(biāo)行業(yè)優(yōu)秀實踐，已成為越來越多領(lǐng)先企業(yè)的選擇。痛難點，并在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中給予充分授權(quán)和以某零部件企業(yè)為例：采購部門不僅是原材料和零部件選擇/采購的執(zhí)行者，更應(yīng)成為降本增效的建議者。該企業(yè)的總經(jīng)理要求并支持采購部門從單純依賴商務(wù)杠桿，逐步向運用技術(shù)杠桿和需求杠桿轉(zhuǎn)型。例如，在開發(fā)流程中的電鍍相關(guān)原材料選擇環(huán)節(jié)，研發(fā)部門明確規(guī)格和功能需求后，按原采購方案的價格始終高于客戶目標(biāo)價。通過對標(biāo)全球領(lǐng)先零部件企業(yè)的采購策略，并結(jié)合第三方專業(yè)機構(gòu)的分析，該企業(yè)意識到依靠商務(wù)杠桿已難以滿足降本目標(biāo)。作為年度重點項目，總經(jīng)理支持采購部門在詢價的基礎(chǔ)上，充分利用其積累的外部供應(yīng)商資源，牽引研發(fā)部門與供應(yīng)商共同討論，探索更低成本的材料與工藝方案。管理委員會負(fù)責(zé)人，采購負(fù)責(zé)人作為項目小組推動跨部門協(xié)作，并通過專項會議優(yōu)化決策流程。采購部門不僅作為項目推進(jìn)者，還與銷售部門協(xié)同推進(jìn)二級關(guān)鍵供應(yīng)商的客戶審核及最終工藝定點等工作。最終，在確保滿足研發(fā)需求的前提下，企業(yè)預(yù)期可通過新材料、新工藝實現(xiàn)年度降本超1,000萬元。L需求杠桿：更精益技術(shù)杠桿：更合適商務(wù)杠桿：更便宜節(jié)降潛力“精簡需求”“降低單位成本”典型抓手節(jié)降潛力“精簡需求”“降低單位成本”典型抓手?招標(biāo)/競價?規(guī)?；少?供應(yīng)商整合更好的產(chǎn)品，更好的價格?價值分析/價值工程?材料/技術(shù)替代項目模塊示例項目模塊示例6供應(yīng)鏈效率提升零基預(yù)算法2招標(biāo)競價（利用新供刺激，整合，6供應(yīng)鏈效率提升零基預(yù)算法737隨著時間推移，許多職能主管已形成固定的管理模式，并在一定程度上達(dá)成平衡。但企業(yè)轉(zhuǎn)型往往會打破這一平衡，部分主管未能走出舒問題根源，摒棄慣性思維，并形成舉措的閉環(huán)以某零部件企業(yè)為例，其物流費用長期居高不下，供應(yīng)商切換也始終難以推進(jìn)。執(zhí)行層員工頻繁以各種理由質(zhì)疑供應(yīng)商更換方案，使降本增效一度陷入僵局。該企業(yè)引入第三方團(tuán)隊，從外部視角對物流成本構(gòu)成進(jìn)行了系統(tǒng)拆解，并通過行業(yè)對標(biāo)找出潛在優(yōu)化點，支持職能主管在資源不足的情況下，建立精細(xì)化的成本控化管理舉措，并在第三方團(tuán)隊的支持下推動內(nèi)裝、運輸方案統(tǒng)籌考量，降低空載率，實現(xiàn)?配送效率提升：動態(tài)調(diào)整寄售、三方中轉(zhuǎn)及場內(nèi)庫存水平，優(yōu)化發(fā)運頻率與批量，從整體上減少運輸里程。?運輸線路優(yōu)化：通過詳細(xì)摸排，統(tǒng)一制定發(fā)運管理辦法與計價標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合更新后的線路與運量，向供應(yīng)商開放運輸方案設(shè)計，實現(xiàn)統(tǒng)一招標(biāo)與單獨招標(biāo)并舉，突破原有運輸盡管管理層引領(lǐng)至關(guān)重要，但最終推動降本增效方案落地的仍是一線執(zhí)行團(tuán)隊的實際行動，團(tuán)隊成員的投入和凝聚力至關(guān)重要。要確保舉措能夠真正落地，團(tuán)隊不僅需要理解背景、明確目標(biāo)，還要有強烈的執(zhí)行力和責(zé)任感。這些都需要企業(yè)對卓越運營文化的持續(xù)導(dǎo)入，并在過程中提升員工的轉(zhuǎn)型意識和能力。工理解優(yōu)化舉措的意義，更在車間/生產(chǎn)線上?搭建反饋機制：設(shè)立基層員工反饋渠道，鼓勵員工主動提出優(yōu)化建議，并結(jié)合實際情況線路區(qū)域1線路區(qū)域1線路區(qū)域2線路區(qū)域3潛在優(yōu)化路線1潛在優(yōu)化路線1潛在優(yōu)化路線2潛在優(yōu)化路潛在優(yōu)化路線3及時調(diào)整執(zhí)行方案，讓員工感受到重視，獲得成就感。?設(shè)立激勵機制：對表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊和個人進(jìn)行獎勵，更加結(jié)果導(dǎo)向，推動團(tuán)隊降本增效主動意識的快速形成。在實際工作中，企業(yè)面對日常運營已經(jīng)應(yīng)接不暇，而一線團(tuán)隊的共識凝聚更是需要投入不少的時間和精力。因此，不少企業(yè)均在外部咨詢團(tuán)隊的協(xié)助下，通過精益轉(zhuǎn)型辦公室所牽引的卓越運營體系給員工提供良好的學(xué)習(xí)機會，讓員工在干中學(xué)，在學(xué)中干。企業(yè)在將卓越運營舉措落地取得實績的同時，也讓員工不斷地增強企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的信心和能力，更好的以提升執(zhí)行落地效果。4針對中國汽車零部件企業(yè)面臨的各類挑戰(zhàn)，羅蘭貝格憑借全球戰(zhàn)略視角、全面運營改善經(jīng)驗和經(jīng)過實踐檢驗的成熟方法論，幫助企業(yè)準(zhǔn)確聚焦核心問題，實現(xiàn)利潤提升，確保企業(yè)可持我們致力于建設(shè)卓越體系，支持企業(yè)科學(xué)，有效地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型及卓越運營工作。我們作為落地實施加速器，通過專業(yè)能力，幫我們擅長于橫向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以中立視角確保整在此過程中，羅蘭貝格愿與零部件企業(yè)一起并羅蘭貝格基于過往的豐富項目經(jīng)驗，為零部件企業(yè)制定了多種定制化的解決方案，既包括銷于幫助企業(yè)推進(jìn)降本增效卓越運營體系建設(shè)，綜合研判提供戰(zhàn)略決策支撐，提供靈活的商業(yè)更重要的是，羅蘭貝格作為零部件企業(yè)的生態(tài)合作伙伴，積極與企業(yè)探索創(chuàng)新合作模式，以結(jié)果為導(dǎo)向，持續(xù)提高企業(yè)盈利水平，共享利潤提升成果。我們相信，零部件企業(yè)將通過卓持續(xù)發(fā)展及長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略決策原材料直接人工1原材料直接人工1管理|精確報價策略|銷售提升|項目利潤恢復(fù)|談判與協(xié)商生產(chǎn)相關(guān)費用其它生產(chǎn)成本2生產(chǎn)相關(guān)費用其它生產(chǎn)成本2購|間接采購(NPM)|產(chǎn)品成本優(yōu)化|供應(yīng)商管理研發(fā)(R&D)費用4研發(fā)(R&D)費用4發(fā)|提升|研發(fā)轉(zhuǎn)化|研發(fā)成本控制3產(chǎn)|產(chǎn)|自產(chǎn)或外