《人力資源管理課件》課件-第5章 員工的培訓(xùn)與開發(fā)

第五章

員工的培訓(xùn)與開發(fā)【引導(dǎo)案例】恒偉股份有限公司是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)行股份制改造后，現(xiàn)在人員3400人左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展非常迅速。1997年底，公司與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機構(gòu)更加富有效率。1998年，公司又與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)該如何做的問題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織，將公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。

因為目前國內(nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。恒偉在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。在培訓(xùn)計劃的制定方面，每年年底各個部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓(xùn)計劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)計劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要進(jìn)行適時的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)存在和面臨的問題（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個難題，即培訓(xùn)與提高沒有時間進(jìn)行。如公司在1997年初實施的中層管理人員MBA培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏針對性：單獨培訓(xùn)成本又太高。（2）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，其中車間技術(shù)人員重在解決在車間的技術(shù)問題，并且兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員的培訓(xùn)差異問題。（3）公司的一線員工有正式工與臨時工。臨時工大多是農(nóng)民，流動性很強，對他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動而無法收回成本。（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門崗位輪換到銷售部門的部分人，對公司的文化有一定的認(rèn)同感；但另一部分新進(jìn)入公司的員工，一般只接受一個月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與文化教育、對恒偉沒有很深入的體驗和認(rèn)識。當(dāng)他們在工作中遇到問題，需要學(xué)習(xí)新的知識與技能時，由于工作地點比較分散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決。例如有的問題在同一個地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。（5）對成批進(jìn)來的員工可以集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進(jìn)來的員工卻不能對他們進(jìn)行及時的培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再進(jìn)行集中培訓(xùn)。這會產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓(xùn)方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的感覺。培訓(xùn)完了沒有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能達(dá)到理想的效果，一直是困擾公司的難題。上述“引導(dǎo)案例”給出了恒偉公司的現(xiàn)狀。那么，恒偉公司的培訓(xùn)出現(xiàn)上述問題的根本原因是什么？問題的根源在哪里？培訓(xùn)應(yīng)遵循什么樣的原則？要改善目前的問題應(yīng)該從哪些方面入手呢？解決這些問題所涉及的理論知識和技能正是本章要講述的內(nèi)容。(資料來源：梁梁，古繼寶.企業(yè)管理案例研究［D］.安徽：中國科技大學(xué)商學(xué)院，2007.)【本章主要內(nèi)容】1、員工培訓(xùn)與開發(fā)的定義、意義、原則以及分類2、員工培訓(xùn)開發(fā)的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)計劃實施、培訓(xùn)效果評價3、員工培訓(xùn)的類型和方法主講內(nèi)容第二節(jié)員工培訓(xùn)開發(fā)的程序第一節(jié)員工培訓(xùn)與開發(fā)概述第三節(jié)員工培訓(xùn)的類型和方法第一節(jié)

員工培訓(xùn)與開發(fā)概述一、員工培訓(xùn)開發(fā)的定義培訓(xùn)開發(fā)是指企業(yè)有計劃地通過各種培養(yǎng)與訓(xùn)練，使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的價值觀念、行為規(guī)范，以提高員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種系統(tǒng)性和連續(xù)性的活動。二、員工培訓(xùn)開發(fā)的意義（一）有助于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要（二）有助于企業(yè)提高工作績效（三）有助于滿足員工自身發(fā)展的需要（四）有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高企業(yè)素質(zhì)三、員工培訓(xùn)開發(fā)的原則（一）服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則（二）講求實效原則（三）差異化原則（四）目標(biāo)原則（五）嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則（六）效益原則四、員工培訓(xùn)開發(fā)的分類（一）按照培訓(xùn)對象的不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)劃分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)兩大類。（二）按照員工所處層次不同，在職員工培訓(xùn)又可以分為基層員工培訓(xùn)、中層員工培訓(xùn)和高層員工培訓(xùn)三類。（三）按照培訓(xùn)與工作關(guān)系的不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)劃分為在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn)三類。（四）按照培訓(xùn)性質(zhì)的不同，可以將培訓(xùn)劃分為傳授性培訓(xùn)和改變性培訓(xùn)。（五）按照培訓(xùn)內(nèi)容的不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)劃分為知識性培訓(xùn)、技能性培訓(xùn)和態(tài)度性培訓(xùn)三類。第二節(jié)

員工培訓(xùn)開發(fā)的程序

一、員工培訓(xùn)開發(fā)的流程二、員工培訓(xùn)的需求分析二、員工培訓(xùn)的需求分析（一）組織分析1、組織的發(fā)展目標(biāo)分析2、組織現(xiàn)有人力資源分析3、組織的培訓(xùn)資源分析4、相對于期望的效率和質(zhì)量指數(shù)5、評價培訓(xùn)的組織環(huán)境二、員工培訓(xùn)的需求分析（二）任務(wù)分析任務(wù)分析的主要對象是企業(yè)的各個職位，在進(jìn)行任務(wù)培訓(xùn)時，大體可以按照以下四個步驟進(jìn)行：1、通過有效的方法，列出一個職位所要履行的所有工作任務(wù)的初步清單。2、查證并確認(rèn)初步清單的準(zhǔn)確性和有效性，并進(jìn)行相應(yīng)的確認(rèn)。3、對每項任務(wù)所要求的標(biāo)準(zhǔn)做出明確的界定，盡量用可量化的標(biāo)準(zhǔn)描述，例如“每小時生產(chǎn)30個”。4、確定完成每項工作任務(wù)所需要具備的知識、技能和態(tài)度。二、員工培訓(xùn)的需求分析（三）個人分析個人分析就是針對員工在知識、技能、態(tài)度這三個方面的分析，要在分析這三方面內(nèi)容的基礎(chǔ)之上來具體確定或回答哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)什么，他們是否做好了受訓(xùn)準(zhǔn)備等重要問題。三、員工培訓(xùn)計劃的制定（一）設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)1、知識培訓(xùn)目標(biāo)。2、技能培訓(xùn)目標(biāo)3、態(tài)度培訓(xùn)目標(biāo)三、員工培訓(xùn)計劃的制定（二）培訓(xùn)計劃制定1、培訓(xùn)的時間2、培訓(xùn)的地點3、培訓(xùn)的方法和費用此外，制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃，還需要兼顧許多具體的情景因素，例如企業(yè)的類型、規(guī)模、發(fā)展規(guī)劃、員工的知識層次、結(jié)構(gòu)、國家的法律法規(guī)、市場的供需情況、企業(yè)自身的文化等，最關(guān)鍵因素則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理價值觀和對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識。四、員工培訓(xùn)計劃的實施控制（一）選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所（二）課程描述（三）課程計劃（四）選擇培訓(xùn)教師（五）選擇培訓(xùn)教材（六）確定培訓(xùn)時間（七）擬訂并下發(fā)培訓(xùn)通知五、員工培訓(xùn)的評價（一）培訓(xùn)評價的標(biāo)準(zhǔn)，即柯氏四層次評估模型：1、反應(yīng)2、學(xué)習(xí)效果3、行為變化4、培訓(xùn)后果五、員工培訓(xùn)的評價（二）培訓(xùn)評價的設(shè)計1、評價的方式2、評價的內(nèi)容3、評價的步驟4、評價的方法第三節(jié)

員工培訓(xùn)的類型和方法

一、員工培訓(xùn)的類型（一）代理性培訓(xùn)是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)到的并不是他們在實踐中直接獲得的第一手知識和技能，而是別人獲得后經(jīng)過總結(jié)傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。（二）親驗性培訓(xùn)是指受訓(xùn)者通過自己切身的、直接的經(jīng)驗來學(xué)習(xí)的，所掌握的是自己直接的第一手經(jīng)歷和技能。二、員工培訓(xùn)的方法（一）代理性培訓(xùn)1、授課法2、傳遞法3、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法（1）網(wǎng)上培訓(xùn)（2）虛擬培訓(xùn)（3）遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)二、員工培訓(xùn)的方法（二）親驗性培訓(xùn)1、案例分析法2、角色扮演法3、工作模擬法4、團(tuán)隊建設(shè)法（1）冒險性學(xué)習(xí)（2）團(tuán)隊培訓(xùn)（3）行動學(xué)習(xí)本章小結(jié)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，是企業(yè)人力資源管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，在新環(huán)境、新形勢下，員工的培訓(xùn)與開發(fā)，是提高員工素質(zhì)，擁有高素質(zhì)人才隊伍，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要工作方面；同時也是開發(fā)企業(yè)人力資源潛能，幫助員工實現(xiàn)自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)責(zé)任感和歸屬感的重要內(nèi)容。本章較為系統(tǒng)地介紹了人力資源管理中有關(guān)員工培訓(xùn)與開發(fā)方面的基本理論。首先，對培訓(xùn)開發(fā)的定義進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，對培訓(xùn)與開發(fā)兩者的劃分進(jìn)行了說明，并對員工培訓(xùn)開發(fā)的意義、遵循的原則和基于不同種劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的員工培訓(xùn)開發(fā)的分類加以詳細(xì)說明。本章小結(jié)其次，對員工培訓(xùn)開發(fā)的程序進(jìn)行了講解。從員工培訓(xùn)開發(fā)的流程，到需求分析，到計劃的制定、實施控制，然后說明對于員工培訓(xùn)開發(fā)如何來進(jìn)行評價。其中，培訓(xùn)需求分析主要從組織分析、任務(wù)分析、個人分析三方面入手；培訓(xùn)計劃的制定要首先考慮設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，同時側(cè)重制定培訓(xùn)的時間、地點、方法以及費用；在實施控制環(huán)節(jié)，要把握選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所、課程描述、課程計劃、選擇培訓(xùn)教師、教材、確定培訓(xùn)時間、擬訂并下發(fā)培訓(xùn)通知等影響培訓(xùn)效果和質(zhì)量的一些主要方面；員工培訓(xùn)評價環(huán)節(jié)，主要介紹培訓(xùn)評價的標(biāo)準(zhǔn)以及如何進(jìn)行培訓(xùn)的評價。本章小結(jié)再次，介紹員工培訓(xùn)的類型和常用的方法。根據(jù)性質(zhì)的不同，培訓(xùn)的類型可劃分代理性培訓(xùn)與親驗性培訓(xùn)；培訓(xùn)的方法主要介紹代理性培訓(xùn)和親驗性培訓(xùn)，其中代理性培訓(xùn)包括授課法、傳遞法、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法，親驗性培訓(xùn)包括案例分析法、角色扮演法、工作模擬法、團(tuán)隊建設(shè)法等。引例分析在章首引導(dǎo)案例中談到，恒偉公司目前在員工培訓(xùn)方面存在很多問題，造成這一現(xiàn)狀的根本原因在于企業(yè)沒有建立一套科學(xué)合理的員工培訓(xùn)體系，而現(xiàn)存問題又無法通過原有的培訓(xùn)機制去解決。在本章的學(xué)習(xí)中，我們了解員工的培訓(xùn)可以劃分為四個步驟：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、實施培訓(xùn)、培訓(xùn)評價。恒偉公司人員眾多、崗位復(fù)雜、工作繁忙，因此公司在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時，就應(yīng)從組織分析、任務(wù)分析、個人分析這三方面展開細(xì)致的調(diào)查，只有正確全面的了解培訓(xùn)需求，才能保證整個培訓(xùn)的開展順利進(jìn)行。第二個步驟，培訓(xùn)計劃的制定，這一環(huán)節(jié)是在確定培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，制定計劃要考慮到與工作的互相銜接，同時設(shè)置好培訓(xùn)目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)制定相應(yīng)的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)的方法及費用的預(yù)算等，其中培訓(xùn)的時間和地點應(yīng)考慮企業(yè)各部門、各崗位的實際工作情況，避免類似恒偉公司中層管理人員因工作繁忙影響培訓(xùn)效果的實現(xiàn)，引例分析另外在選擇培訓(xùn)方法時，也應(yīng)考慮各層面的人員工作情況，例如技術(shù)人員的兩塊之間可以選擇互動性較強的方法，散于全國各地的銷售人員，則應(yīng)選擇基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的培訓(xùn)方法，而對于新入職的員工來說，成批的與分散的都應(yīng)區(qū)別對待，成批的可適當(dāng)考慮授課法、案例分析法等，分散入職的員工，則可運用傳遞法。在培訓(xùn)實施這一環(huán)節(jié)，相應(yīng)部門也應(yīng)加大監(jiān)管力度，保障培訓(xùn)的效果和質(zhì)量。最后，培訓(xùn)結(jié)束時，企業(yè)要運用合理的評價方法，對整個培訓(xùn)進(jìn)行評價，總結(jié)之前的經(jīng)驗，及時反饋，以便在今后的培訓(xùn)工作中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，使未來的培訓(xùn)工作取得更好的效果。案例演練--摩托羅拉的員工培訓(xùn)

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計與采購、實行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計部、培訓(xùn)信息中心及課程運作管理部。摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作，分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。案例演練--摩托羅拉的員工培訓(xùn)當(dāng)摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會提出一整套培訓(xùn)方案。摩托羅拉的課程設(shè)計部應(yīng)用專門的課程設(shè)計模型來設(shè)計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。課程的設(shè)計還對課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評估作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實施。培訓(xùn)結(jié)束后，摩托羅拉對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，具體分為四個方面：（1）考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進(jìn)行評估，并給予建議。（2）考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如游戲活動等。案例演練--摩托羅拉的員工培訓(xùn)（3）考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計發(fā)展了“中國強化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后3至6個月，進(jìn)行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。（4）投資回報率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。案例演練--摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。思考題：1、結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求分析分別從哪幾方面入手？2、摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估分為幾個層次?具體是如何操作的?資料來源：鄭曉明.人力資源管理導(dǎo)論［M］.1版.北京：機械工業(yè)出版社，2005.練習(xí)題一、單項選擇題1．培訓(xùn)具有

。A．滯后性 B．超前性 C．后延性 D．前續(xù)性2．企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的最終目的是

。A．員工的技能的提高B．企業(yè)績效的提高C．員工行為的改變D．企業(yè)文化的形成3．企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)工作時，首要的環(huán)節(jié)是

。A．培訓(xùn)需求分析B．培訓(xùn)計劃制定C.培訓(xùn)計劃實施D．培訓(xùn)效果評價4．

是指對一個人從事的工作所給出的具體描述。A．目標(biāo) B．任務(wù) C．職責(zé) D．權(quán)力5．

不能通過培訓(xùn)的方式解決。A．企業(yè)中企業(yè)文化的形成和人際關(guān)系的改善B．員工工作方法的提高C．員工對企業(yè)的薪酬和福利的不滿D．企業(yè)管理水平的提高練習(xí)題6．培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)就是

。A．確認(rèn)培訓(xùn)對象B．確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容C．確認(rèn)培訓(xùn)方式D．確認(rèn)應(yīng)有狀況同現(xiàn)實狀況之間的差距7.通過書面問卷的形式間接的收集研究材料的方法是

。A．面談法B．問卷調(diào)查法C．行為觀察法D．座談法8.關(guān)于代理性培訓(xùn)和親驗性培訓(xùn)表述錯誤的是

。A．代理性培訓(xùn)在傳授知識及技能方面效率很高B.代理性培訓(xùn)傳授的都是間接性經(jīng)驗C．親驗性培訓(xùn)是受訓(xùn)者直接參與所接受的培訓(xùn)D.親驗性培訓(xùn)效果優(yōu)于代理性培訓(xùn)9.在企業(yè)培訓(xùn)中，

是應(yīng)用最普遍的培訓(xùn)方法。A．授課法B.案例分析法C.角色扮演法D.網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法練習(xí)題二、多項選擇題1．企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)的意義在于

。A．有助于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要B．有助于企業(yè)提高工作績效C．有助于企業(yè)劃分主要矛盾和次要矛盾D．有助于滿足員工自身發(fā)展的需要E．有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高企業(yè)素質(zhì)2.按照培訓(xùn)內(nèi)容的不同，可以將培訓(xùn)開發(fā)劃分為

三類。A．知識性培訓(xùn)B．技能性培訓(xùn)C．傳授性培訓(xùn)D．態(tài)度性培訓(xùn)E．改變性培訓(xùn)3.培訓(xùn)需求分析主要從

入手。A．組織分析B．任務(wù)分析C．態(tài)度分析D．個人分析E．成果分析4.一個完整的培訓(xùn)計劃必須包括

。A．培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)對象 B．培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式C．培訓(xùn)師和培訓(xùn)時間 D．培訓(xùn)地點和培訓(xùn)組織E．培訓(xùn)方法和培訓(xùn)技術(shù)練習(xí)題5.培訓(xùn)評價中四層框架體系是指

。A．反應(yīng)，即受訓(xùn)者在完成這一培訓(xùn)項目后的反應(yīng)B．學(xué)習(xí)效果，即受訓(xùn)者對所講授的知識的掌握程度C．態(tài)度層次，即通過培訓(xùn)，員工的態(tài)度是否發(fā)生轉(zhuǎn)變D．行為變化，即受訓(xùn)者在參加培訓(xùn)之后所引起的與工作相關(guān)的行為發(fā)生的變化E．培訓(xùn)后果，即受訓(xùn)者行為的變化是否積極地影響了組織的結(jié)果6.企業(yè)培訓(xùn)法中的案例分析法的優(yōu)點，主要體現(xiàn)在

方面。A．案例準(zhǔn)備的時間較短B．參與性強，變學(xué)員被動接受為主