崗位評價方案流程設(shè)計（內(nèi)含表格）

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目錄

崗位評價方案流程設(shè)計（內(nèi)含表格）......................................3

為什么要做崗位分析，怎么做崗位分析？.................................20

如何做崗位評價體系的架構(gòu)..............................................52

1管理層..............................................................58

1.2總經(jīng)理.............................................................61

13運(yùn)營副總經(jīng)理.......................................................64

1.4營銷副總經(jīng)理.......................................................67

2綜合管理部..........................................................70

2.2行政主管（副經(jīng)理）...............................................74

2.3企劃主管..........................................................77

2.4人事專員（主管）.................................................79

2.5綜合秘書..........................................................81

2.5薪資專員/主管....................................................84

2.6后勤專員..........................................................86

2.7司機(jī)..............................................................88

3財務(wù)審計部..........................................................91

3.1財務(wù)經(jīng)理..........................................................92

3.2審計員/主管......................................................95

3.3會計..............................................................98

3.4出納.............................................................101

3.5市場經(jīng)營部.......................................................103

4.1經(jīng)理.............................................................104

4.2副經(jīng)理（部門助理、部門主管）....................................107

4.3營銷專員.........................................................110

4.4策劃專員.........................................................113

5項目運(yùn)營部.........................................................116

5.1經(jīng)理.............................................................117

5.2品質(zhì)副經(jīng)理.......................................................120

5.3秩序維護(hù)總隊長..................................................123

6.1工程技術(shù)部經(jīng)理..................................................126

6.1服務(wù)中心項目經(jīng)理................................................129

6.2服務(wù)中心項目副經(jīng)理（經(jīng)理助理）.................................132

6.3服務(wù)中心主管....................................................135

6.4樓宇管理員/物管員...............................................138

6.5內(nèi)勤.............................................................141

6.6客服服務(wù).........................................................144

6.7前臺接待.........................................................146

6.8秩序維護(hù)隊隊長（副隊長、班組長）...............................147

6.9秩序維護(hù)隊員（車輛管理隊員、監(jiān)控隊員）........................149

6.10保潔技工.......................................................151

6.11保潔員.........................................................153

6.12物業(yè)項目工程部經(jīng)理（部門副經(jīng)理及主管）........................155

6.13物業(yè)項目工程部工程員...........................................158

崗位評價方案流程設(shè)計（內(nèi)含表格）

一、評價目的

1、通過使每一個職位的報酬與其對組織的相對貢獻(xiàn)相適應(yīng)，來支持工作流程。

2、通過建立一個可行的、一致同意的、能減少隨機(jī)和偏見的工作結(jié)構(gòu)，來減少員工對職位

間報酬差別的不滿與爭端。

3、對性質(zhì)相同的相近的崗位，制定統(tǒng)一的測量、評定標(biāo)準(zhǔn)，從而使單位內(nèi)各個崗位之間,

能夠在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所

處的地位和作用。

4、為企業(yè)崗位列等排列奠定基礎(chǔ)，進(jìn)而為實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。

5、通過職位評價向員工指明組織重視他們工作的哪些方面，以及哪些方面有助于組織的戰(zhàn)

略與成功。

6、提高員工對于什么是有價值、為什么會變化的認(rèn)識，以幫助其適應(yīng)組織變化。

二、評價方案

1、鑒于企業(yè)規(guī)模較大，崗位眾多，我們選擇對部分基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價。

2、鑒于各崗位間價值、性質(zhì)等因素的差異性，我們針對不同崗位采取不同的評價方案。

山東起重機(jī)廠有限公司基準(zhǔn)崗位選擇

管理類生產(chǎn)類技術(shù)類采供類銷售類財務(wù)類

人力資源主管車間主任技術(shù)員采購員業(yè)務(wù)員會計

薪酬管理專員生產(chǎn)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理采供部經(jīng)理銷售部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理

副總經(jīng)理（技術(shù)）設(shè)備管理員

總經(jīng)理

三、評價方法

本公司業(yè)務(wù)齊全、崗位眾多，是一家高新技術(shù)中型企業(yè)，對其進(jìn)行崗位評價的要求較高。

所以，我們選擇要素計點(diǎn)法進(jìn)行崗位評價，以更好地實現(xiàn)公平公正，直觀有效。

要素計點(diǎn)法是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)，它通常包括三個組成要素：報酬要素、數(shù)量

化的報酬要素衡量尺度、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。以下我們分步進(jìn)行：

報酬要素選取

一級要素二級要素

知識技能因素學(xué)歷要求；工作經(jīng)驗；專業(yè)知識能力；計算機(jī)知識；管理知識能力；

創(chuàng)新與開拓能力

責(zé)任因素協(xié)調(diào)責(zé)任；指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任；經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任；結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

努力程度因素工作壓力；工作量的大小；腦力辛苦程度

溝通因素內(nèi)部溝通；外部溝通；溝通的頻率；溝通的方式；溝通的效果

工作環(huán)境因素工作時間的長短；工作地點(diǎn)穩(wěn)定性；工作環(huán)境的舒適性

根據(jù)以上報酬要素的選擇，以及結(jié)合本公司崗位眾多，價值差異較大的實際情況，我們對

各報酬要素進(jìn)行界定以及權(quán)重和點(diǎn)值分配，以便更好的實施崗位評價。

報酬要素的界定與各等級權(quán)重和點(diǎn)值

定義一級要素的權(quán)重總分為1500分，詳情如下：

一級要素二級要素等級分?jǐn)?shù)定義

指順利履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷，是按正規(guī)教水平判斷。

120初中畢業(yè)；

學(xué)歷要求240高中、中專畢業(yè)；

(80)360大學(xué)?？茖W(xué)歷；

480大學(xué)本科及以上學(xué)歷。

指達(dá)到工作所需基本要求后，還必須運(yùn)用某種必須隨經(jīng)驗不斷積累才能掌握的技

巧。

工作經(jīng)驗1171年以內(nèi)；

(85)2341-3年；

知識技能3513-5年;

因素4685-10年；

(30%、58510年以上。

450分）指工作中所要求的實際計算機(jī)知識水平，以經(jīng)常使用的最高程度為標(biāo)準(zhǔn)。

計算機(jī)知識115可以使用電腦進(jìn)行文字、數(shù)據(jù)錄入；

(45)230熟練使用電腦辦公自動化；

345會對計算機(jī)硬件設(shè)備及辦公網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行維護(hù)。

指順利履行工作職責(zé)所需要具備的專業(yè)技術(shù)知識和技能。

125基本不需要專業(yè)知識；

專業(yè)知識能250只需要常識性的專業(yè)知識和技能，該知識和技能很容易

力(100)被掌握；

375需要有一定的專業(yè)知識和技能，并能夠被運(yùn)用；

4100所需的專業(yè)知識和技能要求高，該知識和技能很難被掌

握。

指順利、局效履行工作職責(zé)所應(yīng)具備的管理知識、管理素質(zhì)和能力的要求。

120工作基本不需要管理知識；

管理知識能240工作需要基本的管理知識；

力（80）360需要較強(qiáng)的管理知識和管理能力來調(diào)各方面關(guān)系；

480需要常強(qiáng)的管理能力和決斷能力，沒有該知識技能將會

影響公司正常運(yùn)行。

創(chuàng)新開拓能指順利履行工作職責(zé)所必需的創(chuàng)新與開的精和能力的要求

力120全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新；

(60)240工作基本規(guī)范化，需要開拓創(chuàng)新；

360工作性質(zhì)本身要求開拓和創(chuàng)新。

在任職職位上發(fā)生工作失誤，或者工作沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，對公司經(jīng)濟(jì)效所造成的直

接和間接經(jīng)濟(jì)

損失，由經(jīng)濟(jì)效益損失的大小來衡量。

經(jīng)濟(jì)效益責(zé)117不會造成經(jīng)濟(jì)的損失

任（85）234造成較小的損失；

351造《^的損失；

468造成嚴(yán)重的損失；

585造成不可估量的損失。

責(zé)任因素指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)職責(zé)，由本職位管理的人數(shù)多和被管理人

(25%、員的權(quán)限決定。

375分）118不管理任何人；

指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)236管理的人數(shù)小于或等于10人；

任（90）354管理的人數(shù)在10到15人之間被管理的人員中1到

5管理者；

472管理的人數(shù)在15到35人之間被管理的人員有5到

8名管理者；

590管理的人數(shù)在35人以上，被管理的人員中有5名以

上的管理者。

指在工作的過程中，需要與系統(tǒng)內(nèi)外的單位和個人調(diào)關(guān)系，以共同利開展業(yè)務(wù)工

作的活動，由調(diào)對象所在的層次、人員數(shù)量、及繁程度判斷。

125僅與本部門的人員工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門或外部人

員接觸；

250與公司大多數(shù)部門協(xié)調(diào)工作，與外界固定部門或個人接

協(xié)調(diào)責(zé)任觸；

(100)375需要與公司所有部門隨時聯(lián)系和溝通，與外界有具體業(yè)

務(wù)的部門和個人保持聯(lián)系；

4100與整個公司所的部門有密切的工作聯(lián)系，與外界的有可

能業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的單位和個人有密切聯(lián)系并頻繁溝通。

指本職位對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任，以本職位承擔(dān)責(zé)任和范圍作為標(biāo)準(zhǔn)

125只對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)；

工作結(jié)果的250對所在部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)；

責(zé)任（100）375對多個所管部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)；

4100對整個公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。

指工作本身給職位任職者帶來的壓力，根據(jù)工作常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作艱巨

性和重要性、工作內(nèi)容跨度進(jìn)行判斷。

125不需要迅速決定，工作常規(guī)化；

工作壓250有時需要迅速做出決定，工作較艱巨，內(nèi)容有一定的跨

力（75）度；

努力程度375經(jīng)常需要迅速做出決定，任務(wù)多樣化，經(jīng)常覺得任務(wù)艱

因素巨，工作時間緊張，工作內(nèi)容跨度大。

(15%、指在工作時所需注意集中程度的要求。

225分)腦力辛苦程130只從事簡單腦力勞動，不需高度集中精力；

度（90）260部分工作時間必須高度集中精力、從事較高腦力勞動；

390大部分時間必須高度集中精力、從事高強(qiáng)度的腦力勞動。

指每天工作的繁重程度,以完成每天的工作，需要持續(xù)忙的時間長短和工作量的

大小判斷。

120工作較輕松；

工作量的大240工作有時較忙，但忙的時間短且有規(guī)律性，工作量一般；

小360工作很忙，且忙的時間持續(xù)長甚至加班加點(diǎn)，工作量大。

(60)

工作環(huán)境指對工作要求的特定起止時間的控制程度

因素工作時間特115按正常時間上下班；

(10%、征230基本按正常時間上下班，偶爾需要遲退；

150分）(45)345上下班時間視工作具體情況而定，但有一定事實上的規(guī)

律；

指工作時是否經(jīng)常變工作地點(diǎn)以工作地點(diǎn)的變化和外出時間長短判斷。

115工作地點(diǎn)基本固定；偶爾外出且有規(guī)律；

工作地點(diǎn)穩(wěn)230工作地點(diǎn)基本固定，要少量外出，沒有規(guī)律性；

定性（45）345工作地點(diǎn)不固定，需要大量外出工作，但是有規(guī)

律性。

工作的舒適指工作的辦公環(huán)境和條件，給人帶來的舒適程度和對對工作中心情的影響。

度（60）120工作的環(huán)境惡劣，心情壞，工作效率低；

240工作環(huán)境一般，不影響心情，工作效率一般；

360工作環(huán)境良好，心情愉悅，工作較舒適，效率高。

內(nèi)部溝通指公司內(nèi)部各部門和人員之間所需要的運(yùn)用口頭交流和表達(dá)的能力。

(80)120對表達(dá)能力不做要求；

240對表達(dá)能力要求一般；

360對表達(dá)能力要求高；

溝480對表達(dá)能力要求較高。

通外部溝通指公司內(nèi)部與外部人員之間的交流和表達(dá)

因(60)120對表達(dá)能力的要求一般；

素240對表達(dá)能力的要求較高；

(20%、360對表達(dá)能力的要求很高。

300分）溝通頻率指與公司相關(guān)人員間的日常交流的次數(shù)多少

(40)110不常；

220偶爾；

330

440經(jīng)常。

溝通方式指公司人員一般采取何種^7^3行溝通

(45)115直接、委婉溝通；

230信息溝通，采用數(shù)據(jù)資料的形式進(jìn)行交流；

345直接、委婉和信息溝通結(jié)合。

溝通效果指公司人員交流所達(dá)到的效果的程度

(75)125溝通達(dá)到的效果一般；

250溝通達(dá)到的效果較好；

375溝通達(dá)到的效果很好。

四、實施評價

表1—用報酬要素對職位進(jìn)行評價

副總經(jīng)理人力資源銷售部經(jīng)采供部經(jīng)技術(shù)部經(jīng)

職總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理

（技術(shù)）部主管理理理

位

名

稱

一級級等點(diǎn)等點(diǎn)等點(diǎn)等點(diǎn)等點(diǎn)等等

點(diǎn)值點(diǎn)值

要素要級值級值級值級值級值級級

素

學(xué)

歷

480360360360360360360

要

求

工

知識

作

因素468468351351351251351

經(jīng)

驗

計

算

機(jī)345345345345345345345

知

識

專1010

437537543752504100

業(yè)00

知

識

管

理

480360360360480240240

能

力

創(chuàng)

新

360360240240360240240

能

力

經(jīng)

濟(jì)

585585468468468351351

責(zé)

任

責(zé)任

指

因素

導(dǎo)

390390390390390260390

監(jiān)

督

協(xié)

調(diào)101010

4437537543754100

能000

力

結(jié)

果101010

443754375375375

承000

擔(dān)

I

作

375375250375375250375

壓

力

腦

努力力

390390260390390260390

程度付

出

工

作

量

360360240360360360240

的

大

小

工

工作

作

環(huán)境345345345345345230230

時

間

工

作

230230230230230230230

地

點(diǎn)

環(huán)

境

舒360240240240120240240

適

度

內(nèi)

部

480480480480360360360

溝

溝通通

因素外

部

360240240240360360240

溝

通

溝

通

440440330330440330330

頻

率

溝

通

345345345230345230230

方

式

溝

通

375375375250375250375

效

果

表2—用報酬要素對職位進(jìn)行評價

職位生產(chǎn)部車間主薪酬管理設(shè)備管

技術(shù)員會計業(yè)務(wù)員采購員

名稱經(jīng)理任專員理員

級二級等占等八占、、等'J占八、、等占等占等八占、、等八占、、等八占、、

要要素級值級值級值級值級值級值級值級值

素

知學(xué)歷

360360360360360360360240

識要求

因工作

351234234234234234234234

素經(jīng)驗

計算

機(jī)知345230230345230345230115

識

專業(yè)

375375375375250375125125

知識

管理

360360120120120120120120

能力

創(chuàng)新

240240240120120120120120

能力

經(jīng)濟(jì)

責(zé)468351234117234117234234

責(zé)任

任

指導(dǎo)

因390260260260260260260260

監(jiān)督

=t=

系

協(xié)調(diào)10

4325250250375375250250

能力0

結(jié)果

375375375250250125250250

承擔(dān)

工作

努375250250250375250250250

壓力

力

腦力

程260260390260260260130130

付出

度

工作

量的360360240360360360360240

大小

工作

I345230230230345230230230

時間

作

工作

環(huán)230230230230115230230230

地點(diǎn)

境

環(huán)境

舒適240240240240120240120240

度

內(nèi)部

360360360240240360240240

溝溝通

通外部

240240120120360120240120

因溝通

素溝通

440330220120330220330110

頻率

溝通

345230230230345230230115

方式

溝通

37537512512525250250125

效果

根據(jù)職位總點(diǎn)值排序

崗位總值分布圖

1600

□總經(jīng)理

1400

■副總經(jīng)理（技術(shù)）

1200□銷售部經(jīng)理

□財務(wù)經(jīng)理

1000■生產(chǎn)部經(jīng)理

□技術(shù)部經(jīng)理

媽

S800■人力資源部主管

□采供部經(jīng)理

600■車間主任

■技術(shù)員

400□業(yè)務(wù)員

□薪酬管理專員

200

■會計

■采購員

0

□設(shè)備管理員

L岡-U位1二

五、結(jié)論

以上通過要素計點(diǎn)法對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評價，我們可以得出以下結(jié)果：

|_1_|

IX]總經(jīng)理副總名銷售置財務(wù)名生產(chǎn)音技術(shù)置人力逐采供音車間月技才業(yè)關(guān)薪B會計采敗設(shè)

位理（護(hù)經(jīng)理理經(jīng)理經(jīng)理源主管經(jīng)理任員員管理員管

術(shù)）專員員

總14681363130412591234119211741047101591388888183679367W

分

排123456789101112131415

序

然后再根據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。

我們點(diǎn)值劃分為8各區(qū)間，以100分為間隔。然后將不同的崗位劃分到不同的等級中，最后，

公司中其他相類似的崗位也可以進(jìn)行劃分。如，備注欄。

如下表：

~~-----------------------

81378-1478總經(jīng)理

71278-1378副總經(jīng)理（抿銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（勺

術(shù)）產(chǎn)）

61178-1278財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理

51078-1178人力資源主管公司辦公室3企劃部經(jīng)理

任

4978-1078采供部經(jīng)理車間主任設(shè)備部經(jīng)理

3878-978技術(shù)員業(yè)務(wù)員薪酬管理專員倉庫保管員

2778-878會計采購員

1678-778設(shè)備管理員

為什么要做崗位分析，怎么做崗位分析？

第一節(jié)為什么要做崗位評價

崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以明晰的衡量出崗位間的相對

價值。進(jìn)行崗位評價需要在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任

務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評比與估計。它的

目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，以使人們相信，在工作中付出大致相同的代價和辛

勞得到同樣的報酬I

第二節(jié)崗位評價怎么做

-崗位評價的原則

因為不同的企業(yè)千差萬別，就是同一個企業(yè)內(nèi)部，各個不同的崗位也是名目繁多，因此，

我們在進(jìn)行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；

1對事。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。

2一致性。所有崗位必須通過同一套評價工具進(jìn)行評價。

3因素?zé)o重疊。崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項因素都有其各

自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。

4針對性。評價因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際評價之前，與評價人員進(jìn)

行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際。

5獨(dú)立。參加對職位進(jìn)行評價的專家小組的成員必須獨(dú)立地對各個職位進(jìn)行評價，絕

對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)。

6反饋。對于各個職位評價的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋，讓專家小組的成員能夠及

時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時調(diào)整自己的思路，

加深對評價表中各項要素的理解。

7保密。由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間

內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，

使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。

二崗位評價的方法

崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種崗位評價方法事關(guān)重大。其選擇主要取決于待

評價崗位的數(shù)量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達(dá)到的準(zhǔn)確程度。

目前得到普遍應(yīng)用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前

兩個一般為"非分析法"，后兩個稱為"分析法"。二者的主要區(qū)別是，非分析法不把工作

崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進(jìn)行量化測量，而分析法則是崗位內(nèi)各要素之間的比較，

并對崗位進(jìn)行量化測量。

1排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進(jìn)行排列。

崗位被作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的工作崗位寫實來進(jìn)行相互比較。

2分類法的主要特點(diǎn)是，各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位評價被排列之前就建立起來。對

所有崗位的評價只需參照級別的定義套進(jìn)合適的級別里面。

3評分法運(yùn)用的是明確定義的要素，如責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素、工

作環(huán)境因素等。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分

成幾種等級層次，并賦予一定的分?jǐn)?shù)值（這個分?jǐn)?shù)值就表明了每個要素的權(quán)數(shù)工然后對崗

位的要素逐個進(jìn)行分析和定分。把各個要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個工作崗位的總分?jǐn)?shù)

值。這個總分?jǐn)?shù)值決定了它在崗位序列中的位置。

評分法具有如下特點(diǎn)：第一，在運(yùn)用評分法進(jìn)行打分前需要有明確的計劃；第二，這種

方法要求評價小組有熟練的技術(shù)；第三，這種方法適用于對大量崗位進(jìn)行評價；第四，在確

定要素時一般沒有必要提出或想出一套全新的要素，只需從那些廣泛使用的別的企業(yè)使用的

要素種選擇出適合于本企業(yè)的要素，因為這些要素在反復(fù)實踐的基礎(chǔ)上已具有普遍代表性。

4要素比較法是從評分法衍化而來的。它也是按要素來對崗位進(jìn)行分析和排序。這

種方法需要先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹

配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對崗位進(jìn)行排序。它和評分法的主要區(qū)別在于，各要素的

權(quán)數(shù)不是事先確定的，而是在對主要崗位進(jìn)行詳盡的分析之后確定各個要素和各個層次的

重要性，并由工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低而不是根據(jù)打分的高低。

雖然非分析法簡潔、快速、成本低，易于理解，但分析法更嚴(yán)格、更精確，比非分析法

能制定出一個更好的崗位等級結(jié)構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)，適用于對大量崗位進(jìn)行評價。分析法的優(yōu)點(diǎn)

尤其是后兩點(diǎn)主要體現(xiàn)在評分法上，這些優(yōu)點(diǎn)包括：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排

除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明

確的定義要素來進(jìn)行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進(jìn)行調(diào)整的

確切位置。第二、適應(yīng)性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各

種人員（從生產(chǎn)工人到科研、管理人員）的一整套要素。第三、穩(wěn)定性。當(dāng)新的崗位或現(xiàn)有的

崗位重組后，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其他同

類崗位進(jìn)行比較。這個優(yōu)點(diǎn)經(jīng)常節(jié)省準(zhǔn)備要素方案所用的時間和精力。由于企業(yè)在工作分析

的時候一般要求比較明確的結(jié)果，而且崗位評價結(jié)果的指向性比較強(qiáng)，直接針對崗位薪酬的勺

確定，因此，通常采用評分法來進(jìn)行崗位評價。下面就以評分法為例，介紹如何開展崗位評

價活動。

三使用評分法進(jìn)行崗位評價的過程

崗位評價主要四個階段：

第一階段：準(zhǔn)備階段。在這一階段需要完成的任務(wù)有四部分，清崗、完成職務(wù)說明書、

評價前的準(zhǔn)備工作和組建專家組（即評分者）和操作組（整理評分X這一個階段實際上與

工作分析的最后一個階段是融合在一起的，此階段的準(zhǔn)備工作就是工作分析的成果。

第二階段：培訓(xùn)階段。這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)

行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。

第三階段：評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了這一階段的

運(yùn)作做準(zhǔn)備。專家們在這一階段按部門對崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行，對評價結(jié)果及時

進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

第四階段：總結(jié)階段。這一階段需要對上一階段打分的結(jié)果進(jìn)行崗位排序，并對不合理

的崗位/因素重新打分，進(jìn)行崗位排序的調(diào)整，至此，整個崗位評價工作結(jié)束。

四崗位評價的工具

1評價工具：崗位評價因素及定義分級表

如下圖所示，崗位評價因素及定義分級表明確地給出了涉及崗位4個方面共28個評價

因素，大致上覆蓋了一般崗位的全部情況，可以比較客觀的反映崗位的價值。同時每一項因

素下面都具體地列示出如何劃分等級,并且在最右邊一欄給出相應(yīng)的分值。進(jìn)行評價的時候,

只要參與評價的人員針對每一個崗位的每一項因素給出相應(yīng)的分值，然后由操作人員將每一

個崗位的各個因素的得分加和起來，就是該崗位的評價結(jié)果。應(yīng)該說，這個因素與定義分級

表十分清晰地將崗位分解成具體的分?jǐn)?shù)，非常直觀，不需要很高的學(xué)習(xí)成本就可以掌握使用

方法。

當(dāng)然，下表中給出的一般企業(yè)共有的、常見的一些因素。在實際操作中，要結(jié)合企業(yè)具

體情況進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，最終使評價因素能夠盡量全面地反映崗位的價值。

崗位評價因素與定義分級表

1責(zé)任因素

1.1風(fēng)險控制的責(zé)任

因素定義：指在不確定的條件下，為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他項

目順利進(jìn)行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，該責(zé)任的大小以失敗后

損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

0無任何風(fēng)險。0

1僅有一些小的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響。20

2有一定的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。40

3有較大的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的損害。60

4有極大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致80

使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)及至倒閉。

1.2直接成本'費(fèi)用控制的責(zé)任

因素定義：指在正確工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費(fèi)用、

利息等額外損失方面所承擔(dān)的責(zé)任。

1不可能造成成本費(fèi)用等方面的損失。5

2造成較小的損失。15

3造成較大的損失。20

4造成重大的損失。25

5造成不可估量的損失。40

1.3指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任

因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督職責(zé)。其責(zé)任的大

小根據(jù)所監(jiān)督指導(dǎo)人員的數(shù)量（所有下屬的數(shù)量）決定。

0不監(jiān)督指導(dǎo)任何人，只對自己負(fù)責(zé)。0

1監(jiān)督指導(dǎo)下屬3人以下。10

2監(jiān)督指導(dǎo)下屬4-10人。15

3監(jiān)督指導(dǎo)下屬11-20人。20

4監(jiān)督指導(dǎo)下屬21-35人。