業(yè)財(cái)融合視域下國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型途徑研究

摘要：為提高企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)利用率，文章在業(yè)財(cái)融合背景下探討國(guó)有資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型路徑。通過國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型必要性與現(xiàn)存問題的分析，明確當(dāng)前國(guó)有資產(chǎn)管理應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)，并分別從構(gòu)建精細(xì)化國(guó)有資產(chǎn)管理模式、增強(qiáng)實(shí)物管理和價(jià)值管理的聯(lián)系、構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)、健全業(yè)財(cái)融合的國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四方面提出建議。通過業(yè)財(cái)融合對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的推動(dòng)作用，加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵詞：國(guó)有資產(chǎn)管理業(yè)財(cái)融合現(xiàn)代化技術(shù)輕型策略立足于實(shí)踐應(yīng)用角度分析，盡管我國(guó)業(yè)財(cái)融合與資產(chǎn)管理發(fā)展歷程較短，但是在政策偏向與現(xiàn)代化技術(shù)的共同協(xié)助下，企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐取得了相對(duì)理想的應(yīng)用效果。一方面，企業(yè)中的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了雙向傳輸；另一方面，國(guó)有資產(chǎn)的應(yīng)用流程也更加規(guī)范，為企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理提供了機(jī)遇。在業(yè)財(cái)融合視域下加快實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型，有利于提升國(guó)有資產(chǎn)管理水平、節(jié)約資本成本。本文在此背景下展開分析，探討業(yè)財(cái)融合下國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的方法。一、業(yè)財(cái)融合背景下國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的必要性企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)人員往往側(cè)重于事后階段的相關(guān)工作，例如核算、出具財(cái)務(wù)報(bào)告等。在上述流程中，業(yè)務(wù)的參與程度不高，很難更加全面地收集業(yè)務(wù)活動(dòng)涉及的財(cái)務(wù)信息，也無法保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性。如此一來便會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，形成財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)[1]。對(duì)于此問題，企業(yè)在業(yè)財(cái)融合背景下需要?jiǎng)?chuàng)新固有財(cái)務(wù)管理方法，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理模式有效性，并且從業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端，全面實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的全生命周期管理。結(jié)合企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施現(xiàn)狀，可確定其本質(zhì)是財(cái)務(wù)管理向前端轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理充分融合，站在企業(yè)整體角度，判斷業(yè)務(wù)和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的契合度。采用這種財(cái)務(wù)管理模式可有效解決以往企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式面臨的業(yè)財(cái)脫節(jié)問題，也是企業(yè)在業(yè)財(cái)融合背景下開展國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)。企業(yè)開展國(guó)有資產(chǎn)管理，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)前端的轉(zhuǎn)移，工作人員全面分析數(shù)據(jù)，將分析結(jié)果反饋給企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和管理層，為企業(yè)制定管理決策提供參考依據(jù)[2]。另外，工作人員把控業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，精準(zhǔn)控制風(fēng)險(xiǎn)，可以有的放矢地防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升國(guó)有資產(chǎn)管理效能。二、業(yè)財(cái)融合視域下國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型面臨的問題（一）國(guó)有資產(chǎn)管理模式精細(xì)化不夠眾多企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理普遍面臨規(guī)范性不高、制度內(nèi)容片面、制度落實(shí)淺顯等問題，甚至有部分企業(yè)并未設(shè)置專門的國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致部門之間存在權(quán)責(zé)分配模糊的情況。例如將國(guó)有資產(chǎn)管理劃歸到財(cái)務(wù)或后勤兩個(gè)部門，管理人員也相對(duì)有限，可見企業(yè)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理不夠重視，管理能力也有待提升。另外，很多企業(yè)中針對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的制度不夠完善，各項(xiàng)管理細(xì)則比較籠統(tǒng)，而且國(guó)有資產(chǎn)管理流程與分類管理方法不夠合理，導(dǎo)致企業(yè)在國(guó)有資產(chǎn)管理的過程中缺乏可參考的依據(jù)，并且會(huì)因此面臨資產(chǎn)管理規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化缺失的問題。（二）國(guó)有資產(chǎn)中的實(shí)物與價(jià)值管理缺乏聯(lián)系企業(yè)在國(guó)有資產(chǎn)管理的過程中，各個(gè)階段均要滲透財(cái)務(wù)管理，具體包括國(guó)有資產(chǎn)預(yù)算、領(lǐng)取、入庫(kù)以及報(bào)廢等環(huán)節(jié)。這就需要企業(yè)中的各個(gè)部門之間保持密切合作，實(shí)際上很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門存在部分工作脫節(jié)的情況，降低了國(guó)有資產(chǎn)管理的效率。另外，部分企業(yè)對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的驗(yàn)收與調(diào)撥并未與財(cái)務(wù)工作結(jié)合，從而降低了財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作連接的流暢性，很多國(guó)有資產(chǎn)已經(jīng)完成調(diào)撥或是驗(yàn)收通過后入庫(kù)，也因?yàn)樾畔鬟f不及時(shí)而影響了財(cái)務(wù)部門資產(chǎn)賬務(wù)的處理效率[3]。（三）企業(yè)內(nèi)部面臨業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息割裂問題部分企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合期間，會(huì)選擇構(gòu)建以財(cái)務(wù)核算與實(shí)務(wù)管理為核心的信息化系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)作，加之企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)度比較緩慢，所以在國(guó)有資產(chǎn)管理中，相關(guān)賬務(wù)的處理依然存在手工記錄的情況，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效整合，從而形成信息孤島。以財(cái)務(wù)部門為例，該部門處理國(guó)有資產(chǎn)數(shù)據(jù)時(shí)，會(huì)選擇在業(yè)務(wù)部門中采集非財(cái)務(wù)信息，再將其轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門接收信息處于被動(dòng)的一方，很難精準(zhǔn)識(shí)別數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。如果國(guó)有資產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的共享程度不高，同樣會(huì)面臨業(yè)財(cái)部門工作效率低的問題。（四）國(guó)有資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)不到位企業(yè)內(nèi)部實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，是國(guó)有資產(chǎn)管理的重要條件，然而部分企業(yè)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)不夠重視，甚至缺少針對(duì)性的評(píng)價(jià)機(jī)制，國(guó)有資產(chǎn)管理的各個(gè)階段沒有提出有的放矢的要求與獎(jiǎng)懲措施，影響了績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施效果。受此影響，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門參與國(guó)有資產(chǎn)管理的積極性不高。很多企業(yè)應(yīng)用國(guó)有資產(chǎn)時(shí)，使用資產(chǎn)部門所掌握的資產(chǎn)養(yǎng)護(hù)、維修可能導(dǎo)致成本耗損的信息比較少，所以比較偏向于資產(chǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，企業(yè)中的歸口管理部門并未檢查數(shù)據(jù)來源可靠性的情況下，無法對(duì)資產(chǎn)運(yùn)行與使用效能做出評(píng)估，即便得到評(píng)估結(jié)果，也不能及時(shí)反饋給使用部門，很難體現(xiàn)出績(jī)效評(píng)價(jià)的價(jià)值。三、基于業(yè)財(cái)融合的國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型策略（一）構(gòu)建精細(xì)化國(guó)有資產(chǎn)管理模式企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐中，國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型必須構(gòu)建精細(xì)化管理模式，提高國(guó)有資產(chǎn)使用效能。一是，企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建國(guó)有資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，合理劃分資產(chǎn)使用、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)三個(gè)部門的職責(zé)范疇，增強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理制度內(nèi)容的清晰性與條理性。二是，工作人員站在業(yè)財(cái)融合角度，采用PDCA循環(huán)法，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩個(gè)部門能夠積極參加國(guó)有資產(chǎn)管理的全過程，全面引入全生命周期理念，為國(guó)有資產(chǎn)管理賦予動(dòng)態(tài)化特征。三是企業(yè)內(nèi)部可以單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)BP工作人員，深入業(yè)務(wù)一線采集信息，為業(yè)務(wù)部門制定決策提供參考，這也是國(guó)有資產(chǎn)精細(xì)化管理中成本預(yù)算所必需的環(huán)節(jié)之一，可以消除業(yè)財(cái)部門存在的壁壘，綜合體現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)管理的全面覆蓋性，增強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理制度的完整性[4]。四是企業(yè)采取動(dòng)態(tài)流程管理模式，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理，最大程度體現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的應(yīng)用價(jià)值，從而提高企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理水平。以A企業(yè)為例，該企業(yè)在國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型過程中，工作人員統(tǒng)一整理當(dāng)前所用管理模式現(xiàn)存問題，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)力，并提出以下幾點(diǎn)措施：一是國(guó)有資產(chǎn)管理充分融合業(yè)財(cái)融合理念，快速判斷低效流程，并對(duì)該流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。二是企業(yè)強(qiáng)化預(yù)算管理，確保國(guó)有資產(chǎn)管理的靈活性。在此方面財(cái)務(wù)人員整理了業(yè)務(wù)流程，并專門構(gòu)建了預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，為每個(gè)小組分配了相應(yīng)的內(nèi)容與權(quán)限，使國(guó)有資產(chǎn)預(yù)算管理更具系統(tǒng)性。三是企業(yè)立足于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋等階段，編制資產(chǎn)預(yù)算方案，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，判斷預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)是否存在差異。經(jīng)判斷二者存在明顯差異，工作人員總結(jié)了原因，并進(jìn)行了整改，解決了國(guó)有資產(chǎn)管理精細(xì)化不足的問題。（二）增強(qiáng)實(shí)物管理和價(jià)值管理的聯(lián)系業(yè)財(cái)融合背景下的國(guó)有資產(chǎn)管理，針對(duì)實(shí)物管理和價(jià)值管理脫節(jié)問題，企業(yè)需要重塑國(guó)有資產(chǎn)管理流程，以增強(qiáng)二者的聯(lián)系。一是國(guó)有資產(chǎn)的事前管理階段，需要立足于國(guó)有資產(chǎn)采購(gòu)與入庫(kù)相關(guān)環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定國(guó)有資產(chǎn)采購(gòu)方案，對(duì)比歷史采購(gòu)方案，在招標(biāo)采購(gòu)和集中采購(gòu)等模式中作出選擇，提高國(guó)有資產(chǎn)采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性，節(jié)約采購(gòu)成本。資產(chǎn)入庫(kù)時(shí)工作人員需秉持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度核對(duì)國(guó)有資產(chǎn)信息，保證賬目信息和實(shí)際信息一致，以免賬實(shí)不符造成資產(chǎn)損失。二是國(guó)有資產(chǎn)事中管控階段，需要立足于資產(chǎn)領(lǐng)用與倉(cāng)儲(chǔ)相關(guān)流程進(jìn)行優(yōu)化。鑒于各企業(yè)單位擁有資產(chǎn)不同，所以在管理時(shí)需要結(jié)合資產(chǎn)屬性提出針對(duì)性的管理方法，在此方面可采用周期性的維護(hù)方案，延長(zhǎng)國(guó)有資產(chǎn)使用時(shí)間。工作人員定期盤點(diǎn)企業(yè)中的國(guó)有資產(chǎn)，掌握資產(chǎn)存儲(chǔ)中產(chǎn)生的耗損，如果在盤點(diǎn)時(shí)出現(xiàn)異常，可以立即整改，最大程度避免資產(chǎn)流失。各個(gè)部門領(lǐng)用國(guó)有資產(chǎn)時(shí)，根據(jù)部門內(nèi)部對(duì)資產(chǎn)的需求合理分配，可以結(jié)合實(shí)際作出適當(dāng)調(diào)整。三是國(guó)有資產(chǎn)事后管控階段，關(guān)鍵管理要點(diǎn)在于資產(chǎn)報(bào)廢、資產(chǎn)回收等流程?，F(xiàn)階段部分企業(yè)開展國(guó)有資產(chǎn)管理，比較看重資產(chǎn)的采購(gòu)，而后續(xù)管理則遭到忽視，導(dǎo)致一些資產(chǎn)報(bào)廢、回收時(shí)仍有使用價(jià)值，造成資產(chǎn)浪費(fèi)[5]。為此，企業(yè)在管理時(shí)需要做好國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值的評(píng)估，特別是在報(bào)廢與回收時(shí)，應(yīng)深挖資產(chǎn)是否有使用價(jià)值，確定可報(bào)廢后再進(jìn)行資產(chǎn)的攤銷與折舊處理。A企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)管理引入全流程化管理模式，對(duì)企業(yè)中的所有實(shí)物資產(chǎn)采用條碼技術(shù)，將國(guó)有資產(chǎn)領(lǐng)用、入庫(kù)等信息上傳到系統(tǒng)中，每當(dāng)有資產(chǎn)更新，系統(tǒng)也會(huì)實(shí)時(shí)更新國(guó)有資產(chǎn)狀態(tài)，確保企業(yè)各個(gè)層級(jí)與部門能夠根據(jù)各自權(quán)限，第一時(shí)間了解國(guó)有資產(chǎn)的基本情況，提高國(guó)有資產(chǎn)利用率。A企業(yè)管理實(shí)物資產(chǎn)之余，還根據(jù)每一筆資產(chǎn)的用途與屬性，將國(guó)有資產(chǎn)分級(jí)分類[6]。分類標(biāo)準(zhǔn)之一便是國(guó)有資產(chǎn)的實(shí)際表現(xiàn)形式，包括固定資產(chǎn)、貨幣資金和債權(quán)類資產(chǎn)等，根據(jù)每一類資產(chǎn)的使用以及在企業(yè)中的儲(chǔ)存狀態(tài)，提出了清單式管理與差異化管理兩種方法，按照企業(yè)現(xiàn)行國(guó)有資產(chǎn)管理制度要求實(shí)施國(guó)有資產(chǎn)的針對(duì)性管理，使國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值得到最大程度提升。（三）構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)財(cái)融合背景下開展國(guó)有資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型，為了解決信息孤島問題，需要構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)，在系統(tǒng)中整合財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，全面實(shí)現(xiàn)各部門之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。企業(yè)構(gòu)建一體化系統(tǒng)的過程中，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：一是盡量選擇同一家軟件開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。二是如果資產(chǎn)規(guī)劃管理系統(tǒng)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)由不同的軟件研發(fā)單位提供，企業(yè)需要在后續(xù)做好系統(tǒng)融合工作，例如各個(gè)系統(tǒng)之間建立接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)整合。以上兩種方法分別有相應(yīng)的優(yōu)缺點(diǎn)，具體需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際，選擇最適合的方法構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)。因?yàn)闃I(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)的構(gòu)建可能面臨各系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度不同，或是數(shù)據(jù)口徑差異化的問題，這就需要企業(yè)提前清查資產(chǎn)，制定信息化的國(guó)有資產(chǎn)管理方案，確定系統(tǒng)口徑一致。企業(yè)中各個(gè)部門之間共享信息，財(cái)務(wù)部門還需要加大對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控力度，系統(tǒng)中持續(xù)優(yōu)化成本管理、預(yù)算管理等相關(guān)模塊，為業(yè)務(wù)部門開展資產(chǎn)運(yùn)行成本預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行等工作提供參考。（四）健全業(yè)財(cái)融合的國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制企業(yè)在業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐中，為了加快實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型，必須構(gòu)建完善的業(yè)財(cái)融合績(jī)效考核機(jī)制。一是企業(yè)方需要明確財(cái)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系與差異。一方面，可以將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)整合；另一方面，則是要與考核指標(biāo)結(jié)合，在此基礎(chǔ)上設(shè)置業(yè)務(wù)定性指標(biāo)、財(cái)務(wù)定量指標(biāo)[7]。二是企業(yè)結(jié)合各部門制定的工作目標(biāo)，根據(jù)業(yè)財(cái)融合對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的新要求，需要設(shè)置新的績(jī)效考核指標(biāo)，增強(qiáng)業(yè)財(cái)部門績(jī)效考核的全面性，從而發(fā)揮績(jī)效考核的約束作用。例如，企業(yè)可以應(yīng)用平衡計(jì)分卡，分別設(shè)置如下指標(biāo)：一是員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。二是企業(yè)內(nèi)部管理流程。三是企業(yè)客戶維度情況。四是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度。根據(jù)上述指標(biāo)，綜合評(píng)價(jià)各個(gè)部門在國(guó)有資產(chǎn)管理中的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)過程中企業(yè)還需對(duì)設(shè)置的指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化檢驗(yàn)，確定各項(xiàng)指標(biāo)的適用