《項目進度控制》課件

項目進度控制歡迎參加《項目進度控制》課程！本課程旨在幫助您掌握項目進度管理的核心技能，學(xué)習(xí)如何有效地規(guī)劃、監(jiān)控和調(diào)整項目進度，確保項目按期完成。進度控制是項目管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響項目的成敗。通過本課程，您將系統(tǒng)地了解進度控制的基本原理、方法和工具，并通過實際案例學(xué)習(xí)如何應(yīng)對各種進度管理挑戰(zhàn)。無論您是項目經(jīng)理、團隊成員還是項目相關(guān)方，掌握進度控制技能都將幫助您更好地參與和支持項目實施，提高項目成功率。項目管理概述五大過程組項目管理包含五個相互關(guān)聯(lián)的過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。每個過程組都包含多個項目管理活動，共同構(gòu)成了項目管理的完整框架。這五大過程組不是線性關(guān)系，而是相互交叉、迭代進行的，特別是在規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控三個過程組之間存在頻繁的信息交換和反饋。進度控制的定位進度控制主要位于監(jiān)控過程組中，但與規(guī)劃和執(zhí)行過程組密切相關(guān)。在規(guī)劃階段制定進度計劃，執(zhí)行階段實施計劃，監(jiān)控階段跟蹤進度并采取糾偏措施。進度控制是項目管理十大知識領(lǐng)域之一的"項目進度管理"的重要組成部分，它確保項目活動按照計劃的時間表進行，及時發(fā)現(xiàn)和處理偏差。項目進度控制的定義核心含義項目進度控制是指在項目執(zhí)行過程中，通過持續(xù)監(jiān)測項目進展情況，將實際進度與計劃進度進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，確保項目按期完成的一系列管理活動。與成本的關(guān)系進度控制與成本控制緊密相連。進度延誤通常會導(dǎo)致成本增加，而過度加速進度也可能造成資源浪費。項目經(jīng)理需要在進度和成本之間尋找平衡點。與質(zhì)量的關(guān)系進度壓力可能影響質(zhì)量表現(xiàn)。過度追求進度可能導(dǎo)致工作質(zhì)量下降，而質(zhì)量問題又可能引發(fā)返工，進一步影響進度。項目管理中需要協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。進度控制的目標(biāo)項目總體目標(biāo)保障項目按期完成，實現(xiàn)項目交付承諾階段性目標(biāo)確保關(guān)鍵里程碑如期達成具體活動目標(biāo)各項活動按計劃開始和完成進度控制的首要目標(biāo)是確保項目在約定的時間內(nèi)完成，滿足客戶和相關(guān)方的期望。這需要項目團隊密切關(guān)注項目的整體進度狀態(tài)，及時識別可能影響項目完工日期的因素。同時，項目進度控制還關(guān)注關(guān)鍵里程碑的實現(xiàn)情況。里程碑是項目中的重要節(jié)點，通常代表著階段性成果的交付或重要決策點的到來。對里程碑的控制有助于將整個項目分解為可管理的部分。進度控制的作用增強項目可控性通過對進度的持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整，項目經(jīng)理能夠掌握項目的進展情況，增強對項目的整體控制能力，防止項目"失控"。降低逾期風(fēng)險及時識別和應(yīng)對進度偏差，可以有效降低項目延期的風(fēng)險，避免因延期帶來的合同違約、信譽損失等負(fù)面影響。優(yōu)化資源利用通過合理安排工作順序和資源分配，進度控制有助于提高資源利用效率，減少資源閑置或過度使用的情況。改善溝通協(xié)調(diào)進度計劃為項目團隊提供了共同的時間參考，有助于各參與方了解自身工作與整體項目的關(guān)系，促進團隊協(xié)作。進度控制的基本原則計劃性原則進度控制基于詳細(xì)而可行的進度計劃，沒有計劃就談不上控制持續(xù)監(jiān)控原則定期收集進度數(shù)據(jù)，及時掌握實際進展情況對比分析原則將實際進度與計劃進度進行對比，分析偏差原因動態(tài)調(diào)整原則根據(jù)實際情況靈活調(diào)整策略，保持計劃的可行性預(yù)防為主原則注重風(fēng)險預(yù)警，防患于未然業(yè)界進度控制成功案例港珠澳大橋項目作為世界上最長的跨海大橋，港珠澳大橋項目面臨著極其復(fù)雜的技術(shù)挑戰(zhàn)和嚴(yán)格的工期要求。項目團隊采用了先進的進度控制方法，包括精細(xì)化的工作分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑管理和里程碑控制。項目實施了三級進度控制體系，將總體計劃分解為年度計劃和月度計劃，并利用BIM技術(shù)進行進度模擬和優(yōu)化。最終，項目在克服多項技術(shù)難題的情況下，實現(xiàn)了按期完工的目標(biāo)。進度管理亮點建立了完善的進度計劃體系，實現(xiàn)了從總體到細(xì)節(jié)的全面覆蓋采用信息化手段進行進度監(jiān)控，提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性通過定期的進度協(xié)調(diào)會議，及時解決各參建單位之間的接口問題針對關(guān)鍵工序制定了詳細(xì)的應(yīng)急預(yù)案，增強了應(yīng)對風(fēng)險的能力業(yè)界進度控制失敗案例柏林新機場項目歷時超過14年，預(yù)算超支三倍主要問題進度計劃不切實際，變更管理混亂經(jīng)驗教訓(xùn)忽視風(fēng)險管理，缺乏有效溝通協(xié)調(diào)柏林勃蘭登堡國際機場項目是進度控制失敗的典型案例。這個原計劃于2011年開放的機場項目一再延期，最終于2020年才正式啟用，比原計劃晚了9年，預(yù)算也從原來的20億歐元增加到70多億歐元。該項目的失敗暴露了多方面的問題：首先，初始進度計劃過于樂觀，沒有考慮充分的風(fēng)險因素；其次，項目范圍頻繁變更，但缺乏有效的變更管理流程；第三，多方參與單位之間溝通不暢，協(xié)調(diào)困難；第四，技術(shù)問題（如消防系統(tǒng)）被忽視，導(dǎo)致大量返工；最后，監(jiān)管機制不完善，未能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。項目進度控制相關(guān)術(shù)語甘特圖(GanttChart)一種條形圖，用于直觀地展示項目活動的開始、結(jié)束時間以及持續(xù)時間關(guān)鍵路徑(CriticalPath)項目中最長的活動序列，決定了項目的最短完成時間里程碑(Milestone)項目中的重要節(jié)點或事件，通常標(biāo)志著階段性成果的完成浮動時間(FloatTime)一項活動可以推遲的時間量，而不會影響項目的完成日期前導(dǎo)活動(Predecessor)必須在某個活動開始之前完成的活動后續(xù)活動(Successor)只能在某個活動完成后才能開始的活動基準(zhǔn)計劃(Baseline)經(jīng)批準(zhǔn)的進度計劃，作為進度控制和績效測量的基礎(chǔ)進度控制在項目生命周期中的應(yīng)用啟動階段制定初步時間目標(biāo)，明確主要里程碑，為進度規(guī)劃做準(zhǔn)備規(guī)劃階段詳細(xì)定義活動，建立邏輯關(guān)系，制定進度計劃并獲得批準(zhǔn)執(zhí)行階段實施進度計劃，收集實際進度數(shù)據(jù)，分析進度偏差并及時調(diào)整收尾階段總結(jié)進度管理經(jīng)驗教訓(xùn)，完成進度文檔歸檔項目生命周期的不同階段對進度控制有不同的要求。在啟動階段，需要建立項目的總體時間框架，確定關(guān)鍵里程碑；規(guī)劃階段是進度控制的基礎(chǔ)，需要制定詳細(xì)的進度計劃；執(zhí)行階段是進度控制的重點，需要持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整；收尾階段則需要總結(jié)經(jīng)驗，為未來項目提供參考。進度計劃編制流程收集編制依據(jù)項目合同、范圍說明書、資源情況、歷史數(shù)據(jù)等創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)將項目分解為可管理的工作包定義活動識別完成工作包所需的具體活動安排活動順序確定活動之間的邏輯關(guān)系估算活動資源確定完成活動所需的人力、物力資源估算活動持續(xù)時間確定完成活動所需的工作時間制定進度計劃綜合以上信息，生成項目時間表任務(wù)分解（WBS）WBS的定義與作用工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure,WBS)是將項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易于管理的組成部分的層級分解圖。WBS是進度計劃的基礎(chǔ)，它幫助項目團隊全面理解項目工作，確保不遺漏任何必要的活動。一個完善的WBS應(yīng)該遵循"100%原則"，即WBS的最低層級必須包含項目所有工作，不多也不少。每個工作包應(yīng)該有明確的責(zé)任人，便于后續(xù)的任務(wù)分配和跟蹤。WBS的創(chuàng)建步驟確定項目的主要可交付成果和主要工作包將主要工作包分解為更小的、可管理的組成部分繼續(xù)分解，直到達到適當(dāng)?shù)脑敿?xì)程度（通常是可以分配給個人或團隊的工作單元）為每個工作包分配唯一的標(biāo)識符，形成編碼系統(tǒng)驗證分解的完整性，確保涵蓋所有項目工作活動定義與排序活動定義活動定義是指識別和記錄為完成項目可交付成果所需執(zhí)行的具體行動?；顒邮沁M度計劃的基本單元，應(yīng)該具有明確的開始和結(jié)束點，以便于后續(xù)的持續(xù)時間估算和進度跟蹤?；顒討?yīng)該足夠詳細(xì)，能夠準(zhǔn)確估算資源和時間每個活動應(yīng)該有明確的責(zé)任人活動的詳細(xì)程度應(yīng)與項目的復(fù)雜性和風(fēng)險水平相匹配活動排序活動排序是確定項目活動之間邏輯關(guān)系的過程。正確的活動順序是制定可行進度計劃的關(guān)鍵。常見的依賴關(guān)系類型包括：強制性依賴：由工作性質(zhì)決定的必然順序自由裁量依賴：由項目團隊確定的首選順序外部依賴：項目活動與非項目活動之間的關(guān)系四種邏輯關(guān)系完成-開始(FS)：前一活動完成后，后一活動才能開始開始-開始(SS)：前一活動開始后，后一活動才能開始完成-完成(FF)：前一活動完成后，后一活動才能完成開始-完成(SF)：前一活動開始后，后一活動才能完成估算活動持續(xù)時間活動持續(xù)時間估算是確定完成各項活動所需工作時間的過程。準(zhǔn)確的時間估算是制定可行進度計劃的基礎(chǔ)。以下是幾種常用的估算方法：專家判斷法：基于具有相關(guān)經(jīng)驗的專家或團隊成員的判斷進行估算，適用于缺乏歷史數(shù)據(jù)或創(chuàng)新性項目。類比估算法：基于以往類似項目的實際數(shù)據(jù)進行估算，簡單快捷但精確度受參照項目相似度影響。三點估算法：綜合考慮最樂觀(O)、最可能(M)和最悲觀(P)三種情況，計算加權(quán)平均值。公式：(O+4M+P)÷6。參數(shù)估算法：基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型進行估算，如軟件開發(fā)中的功能點法。網(wǎng)絡(luò)圖編制前導(dǎo)圖法(AON)前導(dǎo)圖法(Activity-On-Node,AON)是目前最常用的網(wǎng)絡(luò)圖表示方法。在AON圖中，活動用節(jié)點表示，節(jié)點之間的連線表示活動之間的邏輯關(guān)系。每個節(jié)點通常包含活動編號、名稱、持續(xù)時間等信息。箭線圖法(AOA)箭線圖法(Activity-On-Arrow,AOA)是較早使用的網(wǎng)絡(luò)圖表示方法。在AOA圖中，活動用箭線表示，節(jié)點表示事件（活動的開始或結(jié)束）。AOA圖有時需要引入虛活動（持續(xù)時間為零的活動）來正確表示邏輯關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)圖的實際應(yīng)用在實際項目中，網(wǎng)絡(luò)圖是理解和分析項目活動之間復(fù)雜關(guān)系的重要工具。通過網(wǎng)絡(luò)圖，項目團隊可以直觀地看到活動的邏輯順序，識別出關(guān)鍵路徑，判斷各活動的浮動時間，為優(yōu)化進度計劃提供依據(jù)。關(guān)鍵路徑法（CPM）原理關(guān)鍵路徑的定義關(guān)鍵路徑是項目網(wǎng)絡(luò)圖中最長的活動序列，決定了項目的最短完成時間。關(guān)鍵路徑上的活動稱為關(guān)鍵活動，這些活動的延誤將直接導(dǎo)致整個項目的延誤。關(guān)鍵路徑法(CriticalPathMethod,CPM)是一種通過分析項目網(wǎng)絡(luò)圖來識別關(guān)鍵路徑的技術(shù)。關(guān)鍵路徑的計算步驟關(guān)鍵路徑的計算包括前推和后推兩個過程。前推從項目開始計算每個活動的最早開始時間(ES)和最早完成時間(EF)；后推從項目結(jié)束計算每個活動的最晚開始時間(LS)和最晚完成時間(LF)?？偢訒r間等于LS減去ES（或LF減去EF），總浮動時間為零的活動構(gòu)成關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑的意義關(guān)鍵路徑是項目進度控制的重點，因為它直接影響項目的完成時間。項目經(jīng)理應(yīng)該密切關(guān)注關(guān)鍵活動的執(zhí)行情況，優(yōu)先分配資源給關(guān)鍵活動，并制定應(yīng)急計劃以應(yīng)對潛在的延誤風(fēng)險。隨著項目的進行，關(guān)鍵路徑可能會發(fā)生變化，需要定期重新分析。關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用舉例項目背景某建筑工程項目包含基礎(chǔ)施工、主體結(jié)構(gòu)、裝修和設(shè)備安裝等幾個主要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理需要分析各活動之間的邏輯關(guān)系，識別關(guān)鍵路徑，以便合理安排資源和監(jiān)控進度。網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)建通過分析各活動的依賴關(guān)系，構(gòu)建項目網(wǎng)絡(luò)圖。例如，主體結(jié)構(gòu)必須在基礎(chǔ)施工完成后開始，而設(shè)備安裝和內(nèi)部裝修可以部分并行進行。每個活動節(jié)點記錄了估計的持續(xù)時間。關(guān)鍵路徑計算通過前推和后推計算，確定每個活動的早開始、早完成、晚開始和晚完成時間。計算結(jié)果顯示，基礎(chǔ)施工→主體結(jié)構(gòu)→外墻施工→驗收這條路徑的總浮動時間為零，構(gòu)成了項目的關(guān)鍵路徑。進度優(yōu)化針對識別出的關(guān)鍵路徑，項目團隊決定采取措施進行優(yōu)化：增加關(guān)鍵活動的資源配置，對非關(guān)鍵活動適當(dāng)延后以避免資源沖突，并針對關(guān)鍵活動制定詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對措施。項目甘特圖的繪制與應(yīng)用準(zhǔn)備信息收集活動列表、持續(xù)時間、開始和結(jié)束日期等信息繪制時間軸在橫軸上標(biāo)注時間刻度，可以是天、周、月等單位添加活動條在縱軸列出活動名稱，在橫軸繪制表示活動持續(xù)時間的條形標(biāo)注依賴關(guān)系用連接線表示活動之間的邏輯關(guān)系更新實際進度在執(zhí)行過程中，定期更新實際進度，與計劃進行對比甘特圖是項目管理中最常用的進度展示工具，它直觀地顯示了項目活動的時間安排。在甘特圖中，橫軸表示時間，縱軸表示活動，每個活動用一個水平條表示，條的長度表示活動的持續(xù)時間。甘特圖不僅是計劃工具，也是控制工具。在項目執(zhí)行過程中，甘特圖可以通過不同顏色或標(biāo)記來顯示計劃進度和實際進度的差異，幫助項目經(jīng)理及時發(fā)現(xiàn)和處理進度偏差。項目里程碑的設(shè)置里程碑的定義里程碑是項目中的重要事件或節(jié)點，通常標(biāo)志著重要階段或可交付成果的完成。里程碑本身沒有持續(xù)時間，只表示一個時間點。在甘特圖中，里程碑通常用特殊符號（如菱形）表示。有效的里程碑應(yīng)該具有明確的完成標(biāo)準(zhǔn)，便于判斷是否達成。里程碑不僅是進度控制的重要工具，也是與項目相關(guān)方溝通的關(guān)鍵點。里程碑的類型合同里程碑：合同中明確規(guī)定的必須達成的節(jié)點關(guān)鍵決策點：需要做出重要決策的項目節(jié)點階段完成點：標(biāo)志項目某個階段結(jié)束的節(jié)點重要交付節(jié)點：重要可交付成果的完成時間點外部依賴點：與外部事件相關(guān)的重要時間點里程碑的設(shè)置原則重要性：反映項目中真正重要的節(jié)點可衡量性：有明確的標(biāo)準(zhǔn)判斷是否達成合理分布：在項目時間線上合理分布數(shù)量適中：既不過多也不過少，通常為5-10個資源分配與優(yōu)化識別資源需求確定各活動所需的人力、設(shè)備和材料資源初步資源分配根據(jù)活動計劃分配資源，優(yōu)先考慮關(guān)鍵路徑資源沖突檢查識別資源超配情況，找出需要平衡的時間段資源平衡調(diào)整活動順序或延長非關(guān)鍵活動，解決資源沖突資源分配是項目進度管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。資源包括人力資源、設(shè)備、材料等，合理的資源分配可以提高資源利用效率，避免資源閑置或過度使用。在資源有限的情況下，可能出現(xiàn)資源沖突（多個活動同時需要相同資源）。解決資源沖突的方法包括調(diào)整活動順序（利用非關(guān)鍵活動的浮動時間）、增加資源、分解活動、壓縮持續(xù)時間等。資源平衡的目標(biāo)是在不影響項目完工日期的前提下，使資源使用更加均勻。進度計劃風(fēng)險分析方法3-5%建議的進度緩沖比例項目總時長的最低安全緩沖80%掙值法預(yù)警準(zhǔn)確率在項目執(zhí)行20%時進行預(yù)測30%平均項目延期比例未進行風(fēng)險分析的項目70%可通過風(fēng)險分析預(yù)防的延誤提前識別和應(yīng)對風(fēng)險進度計劃風(fēng)險分析是識別、評估和應(yīng)對可能影響項目進度的不確定因素的過程。一個完善的風(fēng)險分析可以幫助項目團隊預(yù)見潛在問題，制定應(yīng)對策略，提高進度計劃的可靠性。風(fēng)險識別方法包括頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、核對單、文檔審查等。風(fēng)險評估可采用定性分析（如風(fēng)險概率-影響矩陣）和定量分析（如三點估算、蒙特卡洛模擬）。基于風(fēng)險分析結(jié)果，項目團隊可以在關(guān)鍵路徑上增加適當(dāng)?shù)臅r間緩沖，或為高風(fēng)險活動制定應(yīng)急計劃。進度基準(zhǔn)的建立進度計劃制定通過前面介紹的步驟，完成詳細(xì)的進度計劃編制，包括活動定義、排序、持續(xù)時間估算和進度計劃制定等環(huán)節(jié)。進度計劃審核由相關(guān)方（包括項目團隊、業(yè)主、承包商等）對進度計劃進行審核，檢查其完整性、合理性和可行性，必要時進行修改和完善。正式批準(zhǔn)經(jīng)過審核修改后的進度計劃獲得項目管理層或業(yè)主的正式批準(zhǔn)，成為項目的進度基準(zhǔn)（ScheduleBaseline）?；鶞?zhǔn)發(fā)布將批準(zhǔn)后的進度基準(zhǔn)發(fā)布給所有相關(guān)方，確保大家對項目的時間安排有共同的理解和期望。進度基準(zhǔn)是經(jīng)過正式批準(zhǔn)的進度計劃，是進度執(zhí)行和控制的參照標(biāo)準(zhǔn)。建立進度基準(zhǔn)的過程必須嚴(yán)謹(jǐn)，確?；鶞?zhǔn)的質(zhì)量和可行性。一旦基準(zhǔn)確立，任何對基準(zhǔn)的修改都應(yīng)該通過正式的變更控制流程進行。進度計劃的確認(rèn)與發(fā)布多方審核流程項目進度計劃的確認(rèn)通常需要經(jīng)過多層次的審核，確保其準(zhǔn)確性和可行性。首先，項目團隊內(nèi)部進行自審，檢查計劃的邏輯和完整性；然后，由項目經(jīng)理進行審核，確保計劃符合項目目標(biāo)和約束條件；接著，可能需要經(jīng)過技術(shù)專家或職能部門的評審，驗證技術(shù)可行性；最后，由項目指導(dǎo)委員會或高級管理層進行最終批準(zhǔn)。確認(rèn)要點在確認(rèn)進度計劃時，需要關(guān)注幾個關(guān)鍵要點：計劃是否考慮了所有必要的活動；活動之間的邏輯關(guān)系是否合理；持續(xù)時間估算是否基于現(xiàn)實的資源條件；是否考慮了已知的風(fēng)險和約束；里程碑設(shè)置是否合理；資源分配是否可行；以及計劃是否得到了關(guān)鍵相關(guān)方的認(rèn)可。計劃發(fā)布經(jīng)確認(rèn)的進度計劃需要以適當(dāng)?shù)男问桨l(fā)布給相關(guān)方。發(fā)布形式可能包括詳細(xì)的甘特圖、里程碑清單、關(guān)鍵路徑圖表等。不同的相關(guān)方可能需要不同詳細(xì)程度的信息。確保所有參與者都理解自己在計劃中的角色和職責(zé)，以及自己的工作與整體項目的關(guān)系。計劃執(zhí)行監(jiān)控綜述項目進度的執(zhí)行監(jiān)控是確保項目按計劃進行的關(guān)鍵過程。它包括收集實際進度數(shù)據(jù)、對比計劃進度、分析偏差原因、采取糾正措施等一系列活動。監(jiān)控的頻率應(yīng)與項目的復(fù)雜性、風(fēng)險水平和持續(xù)時間相匹配，可能是每天、每周或每月。監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：活動的開始和完成情況、工作量完成情況、資源使用情況、關(guān)鍵路徑變化情況、里程碑達成情況等。監(jiān)控應(yīng)關(guān)注趨勢而非單一時點，以便及早發(fā)現(xiàn)潛在問題。有效的監(jiān)控需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)收集和報告流程，確保信息的準(zhǔn)確性和及時性?，F(xiàn)代項目管理軟件和信息系統(tǒng)可以大大提高監(jiān)控的效率和效果。進度報告類型日報日報通常簡明扼要，重點關(guān)注當(dāng)天完成的工作內(nèi)容、遇到的問題和次日計劃。適用于高風(fēng)險或緊急項目的密切跟蹤，或在項目關(guān)鍵時期使用。日報應(yīng)當(dāng)易于填寫，避免過多細(xì)節(jié)。周報周報是最常用的進度報告類型，它提供了適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控頻率和詳細(xì)程度。周報通常包括本周完成的活動、與計劃的比較、存在的問題、下周計劃以及需要協(xié)調(diào)的事項。周報有助于及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。月報月報更加全面和系統(tǒng)，除了基本的進度信息外，還可能包括掙值分析、趨勢圖表、風(fēng)險狀態(tài)更新等內(nèi)容。月報適合向高層管理者或客戶匯報，通常會附帶圖表和分析，并提出對項目走向的預(yù)測。專題報告針對特定事件或問題的專題報告，如里程碑完成報告、延誤分析報告、風(fēng)險應(yīng)對報告等。這類報告通常聚焦特定主題，提供深入分析和解決方案。進度變更管理流程變更識別識別可能影響項目進度的變更需求，包括范圍變更、資源變化、外部因素等變更記錄使用標(biāo)準(zhǔn)化的變更請求表格記錄變更的詳細(xì)信息，包括變更描述、原因、影響等變更評估評估變更對項目進度、成本和質(zhì)量的影響，確定是否接受變更變更審批根據(jù)變更的影響程度，由相應(yīng)級別的權(quán)威機構(gòu)進行審批5變更實施更新進度計劃，通知相關(guān)方，實施變更變更跟蹤監(jiān)控變更實施情況，確保按計劃進行進度監(jiān)控的數(shù)據(jù)采集現(xiàn)場數(shù)據(jù)來源進度監(jiān)控的數(shù)據(jù)主要來源于項目現(xiàn)場的實際執(zhí)行情況。常見的數(shù)據(jù)來源包括：工作日志：記錄每日或每班的工作內(nèi)容和完成情況現(xiàn)場檢查：項目管理人員直接到現(xiàn)場查看工作進度進度會議：團隊成員在會議中匯報工作進展質(zhì)量驗收記錄：完成的工作經(jīng)過質(zhì)量驗收后的記錄承包商報告：外部承包商提交的進度報告數(shù)據(jù)采集方法為確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，可采用以下方法：標(biāo)準(zhǔn)化表格：使用統(tǒng)一的進度報告表格，確保數(shù)據(jù)的一致性定期匯報：建立固定的匯報周期和截止時間分級匯總：從基層向上逐級匯總，確保信息的完整性交叉驗證：通過多種渠道收集數(shù)據(jù)，進行交叉檢查自動化采集技術(shù)現(xiàn)代技術(shù)可以提高數(shù)據(jù)采集的效率和準(zhǔn)確性：移動應(yīng)用：現(xiàn)場人員通過手機APP直接上報進度數(shù)據(jù)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：通過傳感器自動收集設(shè)備運行時間等數(shù)據(jù)條形碼/RFID：用于物料和設(shè)備的跟蹤管理BIM技術(shù)：將實際進度與三維模型關(guān)聯(lián)，直觀顯示進度狀態(tài)掙值管理法（EVM）基礎(chǔ)掙值管理的三大指標(biāo)掙值管理法(EarnedValueManagement,EVM)是一種整合進度和成本控制的方法，它通過三個核心指標(biāo)來評估項目績效：計劃價值(PV,PlannedValue)：按計劃應(yīng)完成工作的預(yù)算成本掙值(EV,EarnedValue)：實際完成工作的預(yù)算成本實際成本(AC,ActualCost)：實際完成工作所花費的實際成本通過這三個指標(biāo)，可以計算出進度和成本的偏差與績效指數(shù)，進而對項目狀態(tài)進行量化評估。掙值管理的計算公式基于三大指標(biāo)，可以計算以下派生指標(biāo)：進度偏差(SV)=EV-PV（正值表示進度提前，負(fù)值表示進度滯后）成本偏差(CV)=EV-AC（正值表示節(jié)約，負(fù)值表示超支）進度績效指數(shù)(SPI)=EV/PV（大于1表示進度提前，小于1表示進度滯后）成本績效指數(shù)(CPI)=EV/AC（大于1表示節(jié)約，小于1表示超支）完工尚需估算(ETC)和完工估算(EAC)等預(yù)測指標(biāo)掙值管理案例分析計劃價值(PV)掙值(EV)實際成本(AC)上圖展示了某IT系統(tǒng)開發(fā)項目的掙值管理曲線。從圖中可以看出，項目的實際進度（EV曲線）始終低于計劃進度（PV曲線），表明項目處于進度滯后狀態(tài)。同時，實際成本（AC曲線）高于掙值（EV曲線），表明項目不僅進度滯后，還存在成本超支問題。以第5個月為例，計算進度偏差SV=68-90=-22（單位：萬元），進度績效指數(shù)SPI=68/90=0.76，表明項目完成度只有計劃的76%；成本偏差CV=68-95=-27（單位：萬元），成本績效指數(shù)CPI=68/95=0.72，表明每花費1元只完成了價值0.72元的工作。這樣的績效指標(biāo)表明項目存在嚴(yán)重問題，需要采取糾正措施?？赡艿脑虬ㄐ枨笞兏l繁、技術(shù)難題解決緩慢或資源配置不足等。進度偏差分析方法偏差識別對比實際進度與計劃進度，確定偏差范圍和程度2原因分析系統(tǒng)分析偏差產(chǎn)生的內(nèi)外部原因，找出根源影響評估評估偏差對項目整體目標(biāo)的影響程度糾偏措施制定并實施相應(yīng)的糾正措施進度偏差分析是進度控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。偏差可分為積極偏差（提前）和消極偏差（延誤），不同類型的偏差需要不同的應(yīng)對策略。偏差的原因可能來自內(nèi)部（如資源不足、技術(shù)問題）或外部（如天氣、供應(yīng)鏈問題）。常用的分析方法包括：根本原因分析（5個為什么）、魚骨圖分析（因果圖）、帕累托分析（找出主要影響因素）、趨勢分析（關(guān)注偏差的發(fā)展趨勢）等。一個好的偏差分析不僅要找出問題所在，還要提出可行的解決方案，并預(yù)估解決方案的效果。進度審查會議會議準(zhǔn)備進度審查會議的有效性很大程度上取決于充分的準(zhǔn)備。會前需要收集最新的進度數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備進度報告和可視化材料（如甘特圖、S曲線等），確定需要討論的重點問題。參會人員應(yīng)包括項目經(jīng)理、團隊核心成員、關(guān)鍵相關(guān)方代表等，每個人都應(yīng)做好相應(yīng)準(zhǔn)備。會議流程一個標(biāo)準(zhǔn)的進度審查會議通常包括以下環(huán)節(jié)：首先回顧上次會議的決定和行動項；然后報告當(dāng)前整體進度狀況；接著分析關(guān)鍵路徑和里程碑的狀態(tài)；重點討論存在的進度問題和風(fēng)險；最后確定解決方案和下一步行動計劃。會議應(yīng)有明確的議程和時間控制。會議輸出有效的進度審查會議應(yīng)產(chǎn)生明確的輸出：更新的進度狀態(tài)報告；識別的問題和風(fēng)險清單；決定的糾偏措施和行動計劃；任務(wù)分配和責(zé)任人確定；以及下次會議的安排。所有決定和行動項都應(yīng)記錄在會議紀(jì)要中，并跟蹤執(zhí)行情況。進度監(jiān)控的信息化工具現(xiàn)代項目管理依賴于信息化工具來提高進度監(jiān)控的效率和效果。MicrosoftProject是最廣泛使用的項目管理軟件之一，提供了直觀的甘特圖界面和豐富的進度分析功能。PrimaveraP6則是大型復(fù)雜項目的首選工具，具有更強大的資源管理和多項目協(xié)調(diào)能力。除了傳統(tǒng)的項目管理軟件，新興技術(shù)也在改變進度監(jiān)控方式。BIM（建筑信息模型）技術(shù)將3D模型與項目進度相結(jié)合，創(chuàng)建4D模型，直觀展示項目各階段的施工狀態(tài)。云計算和移動技術(shù)使團隊成員可以隨時隨地更新和查看進度信息，大大提高了信息傳遞的效率。人工智能和大數(shù)據(jù)分析也開始應(yīng)用于進度監(jiān)控，如基于歷史數(shù)據(jù)的進度預(yù)測、自動識別潛在風(fēng)險等。選擇合適的信息化工具應(yīng)考慮項目規(guī)模、復(fù)雜度、團隊需求和系統(tǒng)集成等因素。進度績效評估KPI設(shè)置進度績效評估需要設(shè)置明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。常用的進度KPI包括：里程碑達成率、進度計劃執(zhí)行率、進度偏差指數(shù)(SPI)、關(guān)鍵活動完成率、進度變更頻率等。這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可測量、可達成、相關(guān)和有時限(SMART原則)。評估方法進度績效評估可以采用定量和定性相結(jié)合的方法。定量評估基于數(shù)據(jù)和計算，如掙值分析；定性評估則考慮非數(shù)字因素，如客戶滿意度、溝通效果等。評估應(yīng)定期進行，可與進度報告周期保持一致，確保及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。績效改進進度績效評估的最終目的是改進項目管理。評估結(jié)果應(yīng)用于識別改進機會、調(diào)整資源分配、修正管理策略和培訓(xùn)團隊成員。建立閉環(huán)管理系統(tǒng)，確保評估發(fā)現(xiàn)的問題得到有效解決，并將經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用到未來項目中。進度執(zhí)行難點及對策常見難點項目進度執(zhí)行過程中常見的難點包括：資源供應(yīng)不及時或不足，導(dǎo)致活動延期工作量估算不準(zhǔn)確，實際執(zhí)行時間超出預(yù)期多方協(xié)調(diào)困難，出現(xiàn)溝通障礙和接口問題外部條件變化（如天氣、政策、市場等）影響進度范圍變更頻繁，導(dǎo)致進度計劃不斷調(diào)整質(zhì)量問題引發(fā)返工，影響后續(xù)工作應(yīng)對策略針對上述難點，可采取以下對策：建立資源預(yù)警機制，提前安排關(guān)鍵資源采用三點估算法，增加工作量估算的準(zhǔn)確性強化溝通管理，建立高效的協(xié)調(diào)機制識別外部風(fēng)險，制定應(yīng)急預(yù)案嚴(yán)格變更控制，評估變更對進度的影響加強質(zhì)量保證，減少返工的可能性適當(dāng)設(shè)置時間緩沖，應(yīng)對不可預(yù)見的問題進度調(diào)整與糾偏流程偏差觸發(fā)當(dāng)進度偏差超過預(yù)設(shè)閾值（如SPI低于0.9或關(guān)鍵里程碑延期）時，觸發(fā)糾偏流程偏差分析系統(tǒng)分析偏差原因，區(qū)分可控因素和不可控因素方案制定制定多個可行的糾偏方案，并評估各方案的成本、風(fēng)險和效果方案選擇根據(jù)評估結(jié)果選擇最優(yōu)方案，必要時提交變更請求方案執(zhí)行分配資源，實施選定的糾偏方案效果跟蹤監(jiān)控糾偏措施的實施效果，必要時進行調(diào)整趕工與壓縮進度法工期壓縮技術(shù)當(dāng)項目面臨進度延誤或需要提前完成時，可以采用工期壓縮技術(shù)。常用的壓縮技術(shù)包括：趕工(Crashing)：增加資源投入，如增加人員、設(shè)備或加班快速跟進(FastTracking)：將原本按順序進行的活動并行執(zhí)行范圍裁剪：減少或簡化部分工作內(nèi)容，專注于核心需求替代方法：采用更高效的技術(shù)或工藝來縮短工期適用條件與局限性不同的壓縮技術(shù)有其適用條件和局限性：趕工通常會增加成本，且存在邊際效用遞減現(xiàn)象快速跟進會增加風(fēng)險和重做工作的可能性范圍裁剪需要客戶的認(rèn)可和參與替代方法可能需要額外的培訓(xùn)或?qū)I(yè)知識在選擇壓縮技術(shù)時，應(yīng)綜合考慮時間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險的平衡。壓縮步驟識別關(guān)鍵路徑上的活動，這些活動的壓縮將直接縮短項目工期計算每個活動的壓縮成本斜率（單位時間壓縮所需的成本）優(yōu)先壓縮成本斜率最小的活動，獲得最大的投入產(chǎn)出比重新計算網(wǎng)絡(luò)圖，確定新的關(guān)鍵路徑重復(fù)以上步驟，直到達到目標(biāo)工期或成本約束進度重估與再基準(zhǔn)重估觸發(fā)條件重大范圍變更或條件變化導(dǎo)致原計劃不可行全面狀態(tài)評估剩余工作的工量和持續(xù)時間重新估算2調(diào)整計劃基于新估算修改活動安排和資源分配獲得批準(zhǔn)新計劃經(jīng)相關(guān)方評審和正式批準(zhǔn)建立新基準(zhǔn)將批準(zhǔn)后的計劃設(shè)為新的進度基準(zhǔn)進度重估與再基準(zhǔn)是處理重大進度變更的正式流程。當(dāng)項目條件發(fā)生顯著變化時，繼續(xù)使用原有基準(zhǔn)進行比較可能沒有意義，此時需要建立新的進度基準(zhǔn)作為后續(xù)控制的參考。重要的是要記錄重估的理由和變更的內(nèi)容，保持項目歷史的完整性和可追溯性。新基準(zhǔn)建立后，應(yīng)及時通知所有相關(guān)方，確保大家對新的時間目標(biāo)和約束有共同理解。通常，項目進度基準(zhǔn)的重大調(diào)整需要獲得項目發(fā)起人或治理委員會的批準(zhǔn)。延誤風(fēng)險應(yīng)對措施合同工具在項目合同中可以設(shè)置多種條款來管理延誤風(fēng)險，如獎懲條款（提前完成獎勵，延期罰款）、里程碑付款（將付款與進度成果掛鉤）、延期損失賠償（明確延誤造成的損失責(zé)任）等。這些條款既是風(fēng)險分擔(dān)機制，也是激勵承包商按期完成工作的手段。法律保護措施針對不可抗力導(dǎo)致的延誤，可以采取不可抗力條款、時間延長申請程序、索賠權(quán)利保留等法律措施。這些措施可以保護項目參與方的合法權(quán)益，為處理不可預(yù)見事件提供框架。同時，及時的文件記錄和證據(jù)保存也是保護自身權(quán)益的關(guān)鍵。索賠處理機制建立明確的索賠處理程序，包括索賠提交、評估、協(xié)商和解決的流程。高效的索賠處理可以減少糾紛，維護良好的合作關(guān)系。一些項目會設(shè)立專門的索賠小組或引入第三方調(diào)解機構(gòu)，以公正高效地處理延誤相關(guān)的索賠。變更型糾偏措施方案優(yōu)化重新評估項目方案，尋找優(yōu)化空間技術(shù)路線調(diào)整采用更高效的技術(shù)或工藝方法資源重配置優(yōu)化資源分配，提高利用效率范圍調(diào)整合理調(diào)整工作范圍和交付內(nèi)容變更型糾偏措施是指通過變更項目的某些要素來應(yīng)對進度延誤的策略。方案優(yōu)化是指在不改變項目目標(biāo)的前提下，尋找更高效的實施方案，如簡化流程、優(yōu)化工序等。技術(shù)路線調(diào)整涉及采用新技術(shù)、新工藝或新方法來提高效率，如使用預(yù)制構(gòu)件代替現(xiàn)場施工。資源重配置是指通過調(diào)整人力、物力、財力的分配來加速項目進展，如增加關(guān)鍵活動的資源投入，減少非關(guān)鍵活動的資源配置。范圍調(diào)整則是通過明確優(yōu)先級，集中力量完成核心功能，將非核心需求推遲或簡化，以確保項目的關(guān)鍵目標(biāo)在有限時間內(nèi)實現(xiàn)。進度拖延預(yù)警體系預(yù)警指標(biāo)設(shè)置有效的進度預(yù)警體系需要設(shè)置科學(xué)的預(yù)警指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該能夠提前反映進度問題，而不是等問題已經(jīng)顯現(xiàn)才發(fā)出警報。常用的預(yù)警指標(biāo)包括：進度績效指數(shù)(SPI)低于0.95關(guān)鍵活動完成延遲超過3天資源利用率超過90%風(fēng)險應(yīng)對措施實施延遲質(zhì)量問題頻率突然增加團隊成員工作量超負(fù)荷預(yù)警級別與響應(yīng)預(yù)警體系通常設(shè)置多個級別，對應(yīng)不同程度的風(fēng)險：綠色預(yù)警：輕微偏差，需要關(guān)注但不需要特別措施黃色預(yù)警：中等偏差，需要制定應(yīng)對計劃橙色預(yù)警：嚴(yán)重偏差，需要立即采取糾偏措施紅色預(yù)警：危急狀態(tài)，可能需要重大變更或項目重組每個預(yù)警級別都應(yīng)該有明確的響應(yīng)流程和責(zé)任人。預(yù)警模型實踐現(xiàn)代項目管理通常采用數(shù)據(jù)分析和預(yù)測模型來實現(xiàn)預(yù)警功能：趨勢分析：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來走勢蒙特卡洛模擬：評估多種不確定因素的綜合影響掙值預(yù)測：基于當(dāng)前績效預(yù)測最終完工情況模式識別：識別過去導(dǎo)致延誤的類似模式持續(xù)改進機制計劃(Plan)制定進度管理目標(biāo)和方法執(zhí)行(Do)實施計劃，收集進度數(shù)據(jù)檢查(Check)分析進度表現(xiàn)，識別問題改進(Act)優(yōu)化流程，應(yīng)用經(jīng)驗教訓(xùn)持續(xù)改進是項目進度管理的核心理念之一。PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）是實現(xiàn)持續(xù)改進的經(jīng)典方法。在進度管理中，可以在項目的不同階段，甚至在項目完成后，通過回顧和分析找出改進點，不斷優(yōu)化進度控制的方法和流程。持續(xù)改進的關(guān)鍵是建立良好的知識管理系統(tǒng)，將經(jīng)驗教訓(xùn)記錄下來并轉(zhuǎn)化為組織知識?？梢酝ㄟ^建立項目經(jīng)驗庫、最佳實踐指南、標(biāo)準(zhǔn)流程模板等方式，將個人和團隊的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織資產(chǎn)。同時，定期組織經(jīng)驗分享會和培訓(xùn)，促進知識的傳播和應(yīng)用。進度沖突與多項目管理資源分配沖突在多項目環(huán)境中，資源分配沖突是最常見的進度問題。當(dāng)多個項目同時需要相同的關(guān)鍵資源（如專業(yè)人才、特殊設(shè)備）時，就會產(chǎn)生資源競爭。這種沖突可能導(dǎo)致某些項目延期，或者資源過度分散而影響效率。導(dǎo)致資源沖突的常見原因包括：項目優(yōu)先級不明確、資源需求預(yù)測不準(zhǔn)確、項目計劃協(xié)調(diào)不足、缺乏全局資源視圖等?？茖W(xué)調(diào)度策略針對多項目環(huán)境下的資源沖突，可以采用以下調(diào)度策略：項目分級：根據(jù)戰(zhàn)略重要性、緊急程度等因素對項目進行分級，優(yōu)先保障高級別項目的資源需求資源平滑：在資源能力范圍內(nèi)調(diào)整項目活動的時間安排，避免資源使用峰值資源池管理：建立集中的資源池，提高資源共享和靈活調(diào)配的能力關(guān)鍵鏈法：識別多項目環(huán)境下的資源約束，并圍繞這些約束進行計劃和緩沖管理動態(tài)優(yōu)先級：根據(jù)項目的當(dāng)前狀態(tài)和緊急程度，動態(tài)調(diào)整資源分配優(yōu)先級協(xié)調(diào)機制建立有效的多項目協(xié)調(diào)機制是解決沖突的關(guān)鍵：項目管理辦公室(PMO)：負(fù)責(zé)跨項目的資源協(xié)調(diào)和沖突解決定期協(xié)調(diào)會議：多項目經(jīng)理定期會面，協(xié)調(diào)資源使用計劃集成信息系統(tǒng)：提供多項目資源使用的可視化視圖上報升級機制：建立明確的沖突上報和決策流程項目群與進度協(xié)調(diào)主進度計劃制定覆蓋所有相關(guān)項目的主進度計劃，明確項目間的依賴關(guān)系和接口接口管理明確項目間的交付物和信息流，建立傳遞標(biāo)準(zhǔn)和驗收準(zhǔn)則進度同步定期進行項目間的進度同步，協(xié)調(diào)關(guān)鍵節(jié)點和資源配置緩沖管理在關(guān)鍵接口處設(shè)置合理的時間緩沖，應(yīng)對單個項目的波動整體調(diào)整當(dāng)某項目發(fā)生重大延誤時，評估對其他項目的影響并進行整體調(diào)整項目群是指一組相互關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)管理的項目。在項目群中，各項目之間可能存在依賴關(guān)系，一個項目的延誤可能會對其他項目產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。因此，項目群的進度協(xié)調(diào)比單個項目的進度控制更為復(fù)雜。主進度計劃是項目群進度協(xié)調(diào)的核心工具，它提供了項目群的整體視圖，明確了項目間的依賴關(guān)系和關(guān)鍵節(jié)點。同步機制確保各項目的進度信息及時共享和協(xié)調(diào)，通常通過定期的協(xié)調(diào)會議和統(tǒng)一的報告系統(tǒng)實現(xiàn)。典型實例1：地鐵建設(shè)項目進度計劃編制大型地鐵建設(shè)項目的進度計劃通常采用多層次結(jié)構(gòu)：總體規(guī)劃→路線段計劃→車站/區(qū)間計劃→專業(yè)工程計劃。計劃編制需要考慮工程的復(fù)雜性、地質(zhì)條件、交通疏解、施工干擾等因素。一般使用PrimaveraP6等專業(yè)軟件進行編制，結(jié)合BIM技術(shù)進行四維模擬。關(guān)鍵技術(shù)控制地鐵建設(shè)中的關(guān)鍵技術(shù)路徑通常包括盾構(gòu)施工、車站主體結(jié)構(gòu)、軌道鋪設(shè)等。特別是盾構(gòu)施工作為地鐵建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其掘進速度直接影響整體進度。項目團隊通常會對盾構(gòu)掘進實施"三班倒"全天候作業(yè)，并建立專門的掘進進度監(jiān)控系統(tǒng)，實時監(jiān)測掘進參數(shù)和進度。遲延原因分析地鐵建設(shè)項目的常見延誤原因包括：地質(zhì)條件與勘察不符導(dǎo)致施工方案調(diào)整；城市管線遷改復(fù)雜度超出預(yù)期；拆遷安置進度滯后；設(shè)計變更頻繁；多單位協(xié)調(diào)不暢等。項目管理團隊通常建立多級協(xié)調(diào)機制，包括政府協(xié)調(diào)會、業(yè)主與承包商協(xié)調(diào)會等，及時解決跨部門問題。典型實例2：房地產(chǎn)開發(fā)項目節(jié)點控制體系房地產(chǎn)開發(fā)項目通常建立"四級進度計劃體系"：戰(zhàn)略計劃（3-5年）、年度計劃、季度/月度計劃和周計劃。關(guān)鍵節(jié)點控制是房地產(chǎn)項目進度管理的核心，主要節(jié)點包括：土地獲取、規(guī)劃許可、施工許可、開工、主體結(jié)構(gòu)封頂、外立面完成、室內(nèi)裝修完成、竣工驗收、交付等。前置工作管理房地產(chǎn)項目的前期工作繁雜，涉及多個政府部門審批，是影響整體進度的關(guān)鍵。項目團隊通常會建立前置工作清單，明確各項前置工作的責(zé)任部門、時間要求和完成標(biāo)準(zhǔn)。同時，采用并行推進策略，在法律允許的范圍內(nèi)同時開展多項工作，縮短整體周期。成功經(jīng)驗總結(jié)成功的房地產(chǎn)項目進度控制通常具備以下特點：設(shè)立專門的前期報批團隊，熟悉各類審批流程；建立設(shè)計管控機制，減少后期變更；實施樣板引路策略，提前發(fā)現(xiàn)和解決技術(shù)問題；建立供應(yīng)商評估體系，確保關(guān)鍵材料設(shè)備及時供應(yīng)；采用激勵措施，如提前完工獎勵等，調(diào)動承包商積極性。典型實例3：信息化系統(tǒng)項目信息化系統(tǒng)項目的進度管理正從傳統(tǒng)的瀑布模型向敏捷方法轉(zhuǎn)變。敏捷方法如Scrum將項目分解為2-4周的短周期（沖刺），每個沖刺都有明確的目標(biāo)和可交付成果。團隊通過每日站會（DailyScrum）同步進度，及時解決問題。進度可視化工具如Scrum看板直觀展示任務(wù)狀態(tài)，幫助團隊聚焦。敏捷方法對進度管控的影響體現(xiàn)在幾個方面：首先，它強調(diào)小增量、快速迭代，減少了長周期規(guī)劃的風(fēng)險；其次，通過頻繁的反饋循環(huán)，可以及早發(fā)現(xiàn)和解決問題；再次，團隊自組織特性提高了響應(yīng)變化的能力；最后，對價值的關(guān)注確保了在有限時間內(nèi)優(yōu)先