成功的領(lǐng)導(dǎo)案例

成功的領(lǐng)導(dǎo)案例【篇一：成功的領(lǐng)導(dǎo)案例】所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。在職權(quán)、責(zé)任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種手段和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實質(zhì)和核心。下面列舉一些領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例，供大家借鑒這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的可取之處。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇1：拿破侖沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個天才，一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個軍事天才，一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個人魅力、得力的團隊支持等，贏得了最初的成功。但功成名就之后，他越來越遠離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ)，不停地將責(zé)任歸罪于其他人，最終導(dǎo)致了失敗。在現(xiàn)實的中，英雄主義也無法長久立足。在企業(yè)發(fā)展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業(yè)的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封，下級對老板的盲目服從，企業(yè)后繼乏人，企業(yè)也每況愈下，逐步消沉下去。建立公正的事業(yè)目標(biāo)拿破侖最初戰(zhàn)爭的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個人認(rèn)為均有平等的機會，軍隊是我們大家的軍隊，而不是國王的軍隊，每個人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn)，為“我們共同的國家”而戰(zhàn)，而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因為有了正義的事業(yè)目標(biāo)，而且是共同的目標(biāo)，激發(fā)了大家的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個人的利益。將正確的人放在正確的位置中國的民營企業(yè)“近親繁殖”的用人方式，了他們視野狹窄，很難吸收優(yōu)秀的人才和先進的理念，反觀歐達國家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部分是靠優(yōu)秀的經(jīng)理人來管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關(guān)系來衡量。創(chuàng)造氛圍，塑造好員工除了信任下屬，注重溝通外，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責(zé)，有時甚至超越自己的職責(zé)，敢于決斷和決策，敢于承擔(dān)責(zé)任。就像desaix將軍在marengo戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點，除了要求員工有良好的品質(zhì)外，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵員工這樣做的氛圍。將榮譽留給別人在前期的勝利中，如果沒有像desaix，marmout及l(fā)annes等這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績。但是，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽都攬在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和責(zé)怪別人，絲毫不從自己身上找原因。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的：把成功歸結(jié)于除自身以外的原因，而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要強有力的團隊支持。但是，堅強的信念、選擇和塑造團隊、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過程，用于承擔(dān)責(zé)任和善于卻是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇2：豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日本豐田公司不僅僅作為一家公司聞名于世，更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)每到周末，李萍查看每個職員的每日記錄:(1)確認(rèn)一下在三天之內(nèi)是否給客戶回了電話;(2)了解一下接待客戶的目標(biāo)是否完成。她還保留了自己的一份宗卷，記下職工們上交的客戶要求，以及她和其他辦公室人員收到的客戶對服務(wù)有何。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例2：在成功扮演救火隊長柳傳志，將聯(lián)想集團從懸崖邊上拉了回來，并將聯(lián)想集團帶到了一個新的高峰之后，柳傳志再次卸任聯(lián)想集團董事局主席一職，聯(lián)想集團真正進入后柳傳志時代。作為中國it界乃至中國企業(yè)界的教父級人物，柳傳志以20萬元起家，歷經(jīng)波折，將聯(lián)想集團打造成全球第二大pc廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放后第一代者中，眾多一度聲名顯赫的企業(yè)家，到如今都已雨打浮萍風(fēng)吹去，柳傳志卻能憑借自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅。其探索出的搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍的管理理念，被很多企業(yè)家擁為圭臬。從聯(lián)想集團卸任后，67歲的柳傳志并沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯(lián)想控股打造成一家基業(yè)長青的偉大公司。輝煌業(yè)績帶領(lǐng)聯(lián)想集團闖三關(guān)在聯(lián)想集團的發(fā)展過程中，有三大關(guān)口都曾經(jīng)將聯(lián)想集團逼入絕境，但在柳傳志的帶領(lǐng)和全體聯(lián)想集團人員的努力下，都化險為夷，并在每經(jīng)歷一次磨難后，聯(lián)想集團變得更為強大。第一關(guān)是上世紀(jì)90年代初，中國pc行業(yè)對外開放，ibm、康柏等pc巨頭長驅(qū)直入，當(dāng)時中國的企業(yè)毫無還手之力，用柳傳志的話說，聯(lián)想和ibm、康柏相比，就像舢板之于巨輪。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理。楊元慶一戰(zhàn)成名，將聯(lián)想的市場份額從不到2%，發(fā)展到占中國市場的27%，穩(wěn)居中國乃至亞太區(qū)的第一位。柳楊配初步成型。第二關(guān)是直面dell的直銷模式挑戰(zhàn)。dell以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀(jì)90年代后期，dell開始大力中國市場，聯(lián)想市場份額受到?jīng)_擊開始下跌。幾乎所有的人都認(rèn)為聯(lián)想遇到了克星。鈕偉彤實戰(zhàn)派寫作專家1.專業(yè)背景：首都師范大學(xué)漢語言文字學(xué)碩士工作背景：10年以上寫作及高等教學(xué)經(jīng)歷。曾在北京高等秘書學(xué)院、中國民航管理干部學(xué)院擔(dān)任高級講師。并連續(xù)多年獲得兩家學(xué)院優(yōu)秀講師稱號。廣受企業(yè)及學(xué)員歡迎。然而，柳楊配見招拆招，在中國市場和dell展開了持續(xù)三年的激烈競爭，最終戰(zhàn)勝戴爾。聯(lián)想所遭遇的第三次挑戰(zhàn)，則是并購ibmpc業(yè)務(wù)。聯(lián)想請來ceo，楊元慶擔(dān)任董事長。然而，的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機，導(dǎo)致聯(lián)想集團巨虧，到了懸崖邊上。聯(lián)想并購ibmpc業(yè)務(wù)也因此受到了眾多業(yè)內(nèi)人士的詬病。在此危急時刻，65歲的柳傳志2009年復(fù)出救火，將聯(lián)想拉出低谷，并迎來高速發(fā)展期。27年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯(lián)想集團。如今，聯(lián)想集團已經(jīng)成為全球第二大pc企業(yè)。作為一個理想主義者，柳傳志的目標(biāo)，是將聯(lián)想打造成一家基業(yè)長青的百年老店。而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，如何實現(xiàn)交接班就成為關(guān)鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯(lián)想集團的權(quán)杖交給楊元慶，被視為真正實現(xiàn)了聯(lián)想集團掌門人的新老接班。一直以來，柳傳志都把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。早在上世紀(jì)90年代，柳傳志就為聯(lián)想集團培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個接班人。為了防止一山難容二虎，柳傳志苦心安排，將聯(lián)想集團一分為二，楊元慶負責(zé)pc業(yè)務(wù)(即后來的聯(lián)想集團)，郭為負責(zé)渠道業(yè)務(wù)(即后來的神州)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。聯(lián)想控股成立后，柳傳志物色出聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負責(zé)一塊相對獨立的業(yè)務(wù)。前不久，有著聯(lián)想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯(lián)想控股負責(zé)農(nóng)業(yè)項目，龐大的聯(lián)想系初步成型。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例3：看過一本書，整篇都是介紹我們的敬愛的革命先驅(qū)，偉大的共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)者毛澤東，具體的書名我已記不清。但印象最深的是開篇就介紹毛紹毛澤東同志的故居還有其周圍的環(huán)境，然后突然峰回路轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入問題，說毛澤東同志的故居還有祖墳的風(fēng)水是如何的好好云云。我很奇怪出書者是懷著怎么樣的心態(tài)來寫我們偉大領(lǐng)袖毛澤東的，他是覺得主要是澤東同志的風(fēng)水好才決定他的成功之路，還是更重要的在于他通過本身的努力奮斗還有他的堅強意志才使得自己走上光明的偉大新中國的開創(chuàng)之路?我真的是懷疑出書者的心態(tài)，開篇就說風(fēng)水，實在是會讓人覺得在出書者的眼里風(fēng)水的重要性了，即命運之說的重要。我敢肯定的說，若這個作者寫蔣介石的話，他也一定會說蔣介石的命運是如何如何的好，然后突然來個大曲折，說什么介石同志的祖墳附近有一棵蒼勁之松在壓著他的氣勢如此之類的云云。成功的，他就說那人命運是如何的好，而若失敗的，他就說你命運不好了，什么話都由得他說了去，而在觀眾看來，他說的似乎也確實挺對的。但若你退回一步去想的話，你就會發(fā)現(xiàn)，他其實完全是在馬后炮，完全是在結(jié)果出來后，他在羅羅嗦嗦說原因。我并不是說他這樣說有什么不好，而是我覺得他應(yīng)該更看重一個人的奮斗歷程。外因雖然重要，但內(nèi)因才是更重要的，如果沒有毛澤東同志的堅苦卓絕的奮發(fā)圖強，僅是他的風(fēng)水好(我這邊說風(fēng)水，是因為更多人愿意把命運看作是一種結(jié)果)，他能成功嗎?他能還會是毛澤東嗎?而若毛澤東沒有成功的話，你作者還會說他的風(fēng)水是怎么怎么的好嗎?你作者還不是看到毛澤東是偉大的人物，你才這樣做的么?請你不要欺騙自己的內(nèi)心，其實你心里也知道的，對嗎?曾經(jīng)在某本雜志上看到，有位外國人很聰明。他開的公司是專門幫助別人預(yù)測彩票的。公司剛開的時候，生意還紅火，畢竟很多人都夢想能夠有朝一日能夠彩票中獎成為百萬富翁，有這樣的預(yù)測機構(gòu)為他們服務(wù)，他們會覺得自己成功的概率在增加，于是那位外國仁兄的生意興隆?？墒牵^了一段時間之后，生意突然冷淡了起來，因為很多人通過這位仁兄的預(yù)測并沒能讓他們中獎，這些顧客有了種受騙的感覺，于是不再光顧。看到經(jīng)營如此慘淡，這位聰明的外國仁兄想了想問題所在，遂作了個決定，公司針對的顧客群主要就是那些通過公司預(yù)測而中獎的那些人，因為他知道，他隨便的一個預(yù)測，要么是正確，要么是錯誤，機率都是均等半半的，所以他只要這樣有針對性的經(jīng)營，他的公司這樣能夠經(jīng)營下去，而且還有那些慕名而來的顧客。后來，自然不想而知，聰明的外國仁兄，他的公司順利經(jīng)營下去，而且錢越賺越多。我不知道你看了以上的會作何而想?而我怎么老覺得我們中國的算命先生比那位外國仁兄更是聰明，不僅是因為我們中國的算命行業(yè)有著悠久的，更是因為現(xiàn)在素質(zhì)如此之高的社會，算命行業(yè)還依然如此風(fēng)行，可見得我們中國算命先生的厲害了。但我還是想問問的是，諸位觀眾是否是否有覺得那位外國仁兄的思想和我們中國算命先生在某些方面有著極其相似之處?在我覺得，他們都是非常相似的，要么是正確，要么是錯誤，機會均衡，且等得結(jié)果出來之后便來個馬后炮將軍，這一招果然厲害，難怪會有如此多人相信命運之說了。而至于緣分之說，我想應(yīng)該可以不必多提，你若用相對論的觀點來看的話，你就會覺得命運與緣分之說幾乎是可以等同的。在你結(jié)交朋友或在愛情方面成功的時候，你說你們很有緣分，倘若失敗則常嘆一聲：我們有緣無分，完全也是一種等結(jié)果出來，你再說原因，也還不是馬后炮將軍么?簡直是必死無疑。我不管是命運還是緣分再或者其他，我都會更多地認(rèn)為你是在馬后炮。環(huán)境雖然重要，但努力向上，堅持不懈才是更為重要!我相信，只要你堅持不懈地努力著，只要你思想，身體健康(其實，有時健康也只是一種模糊概念，不必太為區(qū)分)，我相信你的明天一定會更加美好!請相信自己，請相信天道酬勤，請相信我們尊敬的魯迅先生的一句名言：希望是本無所謂有無所謂無的，這正如地上的路，走的人多了也便成了路。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例4：凱申公司和上海張江高園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著t恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風(fēng)格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今午5點之前向我遞交辭職。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。此后1個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。李偉艮還全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計算機對我來說太有挑戰(zhàn)性了。生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，李偉良是第一個感謝和表揚我們干得棒的人。事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。但李偉良對銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為愛哭的孩子。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例5：2007年度美國最熱的系列劇《飛黃》被稱為辦公室一族必備的生存技巧教材，我曾屢屢向其偷師。故事的第一主人公是位極其成功的商業(yè)大亨，他為準(zhǔn)學(xué)徒們規(guī)定了一系列的命題，將他們分為兩組進行競賽，并在競爭過程中逐一淘汰失敗者，從而選出最后的接班人。每一輪競賽后，失敗一方的領(lǐng)隊便要選出兩個應(yīng)該承擔(dān)過失者與自己一同進入大班室，由大亨為首的智囊團決定誰是這一輪的淘汰者。比賽進行到第五輪時，題目是買進賣出：比賽雙方各自利用手中的種子基金選購商品，然后售出，這一天的收支差距便是唯一的勝負準(zhǔn)則。美麗的克麗絲汀是這一輪失敗方的領(lǐng)隊，她在比賽過程中犯了一系列的錯誤，從而出現(xiàn)了80元美金不翼而飛卻不能說明丟在何時何處的尷尬境況。在過失檢討會上，幾乎所有隊員都將矛頭指向了克麗絲汀，認(rèn)為她是最該被淘汰的人。但是按照規(guī)則，她仍然必須選出兩個與自己一起承擔(dān)過失者，并和她們同時面臨智囊團的最后問詢。她選擇了丟失80美元的財務(wù)主管和另一個不停在抱怨的多嘴女人。她們一起坐在了大班桌前。換言之，她們同時面臨了被開除的威脅。這是最后的審訊。財務(wù)主管拒不承認(rèn)自己該為丟錢負責(zé)，她說這全是領(lǐng)隊的錯，因為她當(dāng)時并沒有提出要查賬;多嘴女人更是不遺余力地攻擊自己的隊長，說她做錯了每一個決定，全然無視自己的意見;而克麗絲汀呢，她一直在沉默，用沉默承擔(dān)了隊友們激烈而尖銳的指責(zé)。大亨很遺憾地對智囊團的同仁說：多么可惜，此前的比賽中，克麗絲汀一直是個當(dāng)之無愧的明星，非常出色。她是個很好的戰(zhàn)士。但不是好的領(lǐng)導(dǎo)人。但她很有潛質(zhì)，很好的潛質(zhì)。比賽過程中，我也一直認(rèn)為這輪的淘汰者應(yīng)該是克麗絲汀，因為她在領(lǐng)導(dǎo)決策上的確犯了很多錯誤。但到她們進入大班室的一刻，我卻改變了看法，認(rèn)為她應(yīng)該留下：因為她如此沉默而坦然地承認(rèn)了自己的錯誤。毫不推諉，絕無爭辯。而我認(rèn)為，這是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的風(fēng)度與德行。然而結(jié)果是多么令我意外。大亨做出了最后的結(jié)案陳詞：克麗絲汀，我很驚訝于整個過程中，你沒有對自己做出任何辯解。我看到她們倆一直在為自己的生活戰(zhàn)斗，不懈地戰(zhàn)斗。我卻沒有看到你的斗志。你一下子失去了斗志，你不反擊，根本沒有為自己辯護過一句。你放棄了為自己爭辯的權(quán)利，你放棄了堅持己見，因此，我們也只有放棄你。你被解雇了。我和克麗絲汀一起呆住了。不反擊就等于放棄，這是我從未考慮過的角度。原來，人固然應(yīng)該看清楚自己的對錯得失，但，更應(yīng)該懂得保護自己，堅守陣地。否則，就只有輸!看過成功領(lǐng)導(dǎo)者案例的人還看了：【篇三：成功的領(lǐng)導(dǎo)案例】描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子散文吧網(wǎng)站海不擇細流，故能成其大。山不拒細壤，方能就其高。描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子發(fā)布時間:2016-12-0200:29相關(guān)話題當(dāng)你作出決定后，便要一心一意地朝著目標(biāo)走，常常記著名譽是你的最大資產(chǎn)，今天便要建立起來。以下是小編為大家整理的關(guān)于描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子，歡迎閱讀!描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子1：跳出誤區(qū)看領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，他是行動者，代表一個過程，而不僅只是一種職位。在近20年的職業(yè)生涯中，我為多種類型的組織工作過：做過政府官員，當(dāng)過職業(yè)培訓(xùn)師，做過咨詢顧問，也擔(dān)任過團隊領(lǐng)導(dǎo)，甚至做過志愿者。在此期間，我曾與幾十、甚至上百位領(lǐng)導(dǎo)者探討過領(lǐng)導(dǎo)者的角色、素質(zhì)和績效等話題。在我所接觸的管理者中，既有才華橫溢的，也有碌碌無為的;既有能侃侃而談領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的，也有從不考慮和談?wù)撓嚓P(guān)話題的;既有受過中西方高等學(xué)府洗禮的，也有在山村中學(xué)就輟學(xué)的。與眾多領(lǐng)導(dǎo)者的交往帶給我諸多啟示：第一，成功的領(lǐng)導(dǎo)者沒有固定模式。我接觸過的領(lǐng)導(dǎo)者或桀驁不遜、或嚴(yán)守紀(jì)律，或待人熱情、或為人冷傲，或極為自負、或謙卑有加，甚至不乏謹(jǐn)小慎微的。他們身上表現(xiàn)各異的性格并沒有阻礙他們?yōu)榻M織建立赫赫戰(zhàn)功。第二，可能有天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但為數(shù)不多。那些天才并不是領(lǐng)導(dǎo)者行列的主流，大多數(shù)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者擁有的管理藝術(shù)都是通過后天學(xué)習(xí)與實踐獲得的。這樣的認(rèn)識與人們心目中成功領(lǐng)導(dǎo)者的模式相去甚遠，但它的確是事實。其實，人們對領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤勾畫，往往源于他們陷入了對領(lǐng)導(dǎo)者角色與特征的認(rèn)識誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)是指引者?領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)其實是冒險--創(chuàng)建一個全新的組織，接管一個瀕于困境的組織，扭轉(zhuǎn)一次重大策略失敗，變革經(jīng)營環(huán)境，推動新技術(shù)或新產(chǎn)品進入市場。這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者具有開拓精神，敢于冒險。因此，原地坐等他人許可或條件成熟并不是領(lǐng)導(dǎo)者的特征，而帶有強烈緊迫感的行動才是他們具有的特征。如果你現(xiàn)在或?qū)⒁I(lǐng)導(dǎo)某一組織，那么你要做的第一件事就是：成功地發(fā)起航行，并不斷為之注入動力。引領(lǐng)某系統(tǒng)集成集團公司成功上市的陳勇堅持認(rèn)為，光靠美麗的目標(biāo)很難打動人心。在他看來，在企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)企業(yè)取得成功比只指明戰(zhàn)略方向更重要，因為只有成功才能提供企業(yè)航行的動力。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)便是保持這種動力，并加入航行中。可見，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個好的行動者。領(lǐng)導(dǎo)是個職位?在人們的傳統(tǒng)觀念中，總是愿意將領(lǐng)導(dǎo)與高職位聯(lián)系在一起。其實，領(lǐng)導(dǎo)并不是一個職位。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)其實是一系列看得見、可以學(xué)會的實踐。我們經(jīng)?？梢月牭交蚩吹接行┢胀ㄈ祟I(lǐng)導(dǎo)他人取得了非凡成就。我們從類似事例中能夠?qū)W到的、唯一關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的技巧便是--領(lǐng)導(dǎo)是每個人的事情。李紅玉是我國北方一個偏僻山村小學(xué)的學(xué)生。當(dāng)她看到班里兩位同學(xué)因家境極度貧困而瀕臨輟學(xué)時，她給一家知名雜志社寫了一封信，請求其支持她為同學(xué)捐資助學(xué)的倡議。信寄出后，她擔(dān)心得不到響應(yīng)--類似的信件實在太多了。結(jié)果不出李紅玉所料，她最終收到的只是編輯部寄來的公式化的回信。但失望并沒有打碎她的夢想。通過這件事，李紅玉在自己身上找到了她所擁有的能力--鼓舞他人參與并實現(xiàn)夢想的影響力。在隨后的幾個月里，她召集全班乃至全校的師生參與到她的工作中，成立了幫助兩位特困生的服務(wù)機構(gòu)--救助委員會。她還請電腦老師把她的倡議書貼到互聯(lián)網(wǎng)站的公告牌上;請語文老師撰寫了致媒體編輯部信件的開場白，附在她的信前，寄往各地。最終，李紅玉的倡議得到全國3000多家機構(gòu)與個人的支持，為自己的同學(xué)籌集到了可以裝滿整間教室的衣物、書籍、課本，以及20萬元的資助。孩子們將這些財物都捐給了自己所在的山村學(xué)校。李紅玉的經(jīng)歷充分說明了，我們不必坐等他人的領(lǐng)導(dǎo);其實，每個人都能在沒有頭銜、職位或預(yù)算的情況下，施展自己的領(lǐng)導(dǎo)才能描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子2：比爾蓋茨擁有好多個世界之最,例如：他是第一個靠觀念、智能和思維致富的人;他是世界首富，1996年的財產(chǎn)是160億美元;他是有史以來最年輕的世界第一富翁;他