全面預(yù)算管理 第3版 課件 第1-6章 總論 - 全面預(yù)算的目標(biāo)優(yōu)化

2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院

第1章總論第一章Contents一、企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展歷程二、全面預(yù)算管理的特征與功能三、預(yù)算、全面預(yù)算、全面預(yù)算管理四、全面預(yù)算的運(yùn)行基礎(chǔ)五、全面預(yù)算管理的運(yùn)行基礎(chǔ)六、全面預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)第一章案例導(dǎo)讀：

討論習(xí)近平思想對(duì)全面預(yù)算管理的意義第一章

目的：

引起同學(xué)們對(duì)全面預(yù)算管理的重視，并對(duì)本章內(nèi)容作一個(gè)簡(jiǎn)介。第一章

【引導(dǎo)案例之一】

以習(xí)近平文化思想引領(lǐng)全面預(yù)算管理

（閱讀教材，第3版）第一章

【引導(dǎo)案例之二】T企業(yè)是一家大型民營(yíng)企業(yè)，從事電動(dòng)助力車電池、鋰電池、管式電池、風(fēng)能太陽(yáng)能儲(chǔ)能電池等。該企業(yè)具有國(guó)際先進(jìn)水平的電池生產(chǎn)線及各種先進(jìn)的檢驗(yàn)設(shè)備，具有很強(qiáng)的研發(fā)能力，是一家集再生鉛資源回收，循環(huán)利用等新能源的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的實(shí)業(yè)集團(tuán)，具有廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間。公司股票也在滬深交易所上市，募集的獎(jiǎng)金有很大一部分用于技術(shù)改造。第一章

對(duì)于T企業(yè)來(lái)說(shuō)，其技術(shù)水平、裝備水平和產(chǎn)品系列在全球同行業(yè)中處于前列，特別是經(jīng)過(guò)多年改造，T企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到顯著的提高。但由于忙于市場(chǎng)開拓與技術(shù)創(chuàng)新，管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作并未得到相應(yīng)提升，導(dǎo)致全面預(yù)算系統(tǒng)流于形式，費(fèi)用和成本得不到有效控制。第一章

在這種情況下，T企業(yè)希望借助于外力，通過(guò)管理咨詢的方式，把全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的突破口，希望通過(guò)全面預(yù)算管理體系的建立和推廣，改變過(guò)去那種事后會(huì)計(jì)核算進(jìn)行控制的傳統(tǒng)做法，向事中和事前控制轉(zhuǎn)變，并在這個(gè)過(guò)程中逐步轉(zhuǎn)變管理層和員工的觀念，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理水平的全面提升。（資料來(lái)源：作者整理）第一章總論一、企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展歷程西方：①產(chǎn)生(財(cái)務(wù)計(jì)劃階段)：萌芽于國(guó)家預(yù)算，19世紀(jì)末應(yīng)用于企業(yè)。20世紀(jì)初，杜邦公司、通用公司成功應(yīng)用。②發(fā)展(財(cái)務(wù)資源的規(guī)劃與控制階段)：20世紀(jì)30－70年代（發(fā)展期）；③成熟（企業(yè)組織資源的規(guī)劃與控制階段）:

20世紀(jì)80年代以后—至今。第一章總論我國(guó)：①產(chǎn)生：1910（宣統(tǒng)2年），清政府編制預(yù)算。②緩慢發(fā)展：1949－1980年代初，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，國(guó)家預(yù)算。20世紀(jì)90年代，少數(shù)企業(yè)探索預(yù)算管理；③大力發(fā)展：本世紀(jì)，企業(yè)預(yù)算管理快速發(fā)展。第一章總論二、全面預(yù)算管理的特征與功能戰(zhàn)略性規(guī)劃功能系統(tǒng)性協(xié)調(diào)功能特征全面性功能控制功能機(jī)制性溝通功能柔性考核及激勵(lì)功能第一章總論三、預(yù)算、全面預(yù)算&全面預(yù)算管理預(yù)算：企事業(yè)單位、機(jī)關(guān)團(tuán)體、個(gè)人家庭等均可。全面預(yù)算：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。也有學(xué)者認(rèn)為：全面預(yù)算由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算（資本預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算組成。全面預(yù)算管理：包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與考評(píng)、預(yù)算反饋的封閉循環(huán)系統(tǒng)。第一章總論四、全面預(yù)算管理的運(yùn)行基礎(chǔ)①完善的公司治理結(jié)構(gòu)；②明確的職責(zé)分工與權(quán)限劃分；③扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作；④ERP的推行；⑤理念基礎(chǔ)；⑥培訓(xùn)與激勵(lì)。第一章總論五、全面預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)第一章總論練習(xí)與思考1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院

第2章全面預(yù)算與公司治理第二章Contents一、公司治理的概念二、全面預(yù)算與公司治理的關(guān)系三、全面預(yù)算與公司治理的整合四、全面預(yù)算與公司治理整合中的問(wèn)題第二章

案例導(dǎo)讀：

金陵（JL)石化公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題第二章

目的：

引起同學(xué)們對(duì)全面預(yù)算與公司治理問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。第二章Contents【引導(dǎo)案例】JL石化公司組建于1982年，主要從事石油煉制及石化產(chǎn)品的加工生產(chǎn)和銷售，主營(yíng)業(yè)務(wù)煉油可追溯至上世紀(jì)五十年代，是國(guó)家“一五”重點(diǎn)項(xiàng)目。公司原油加工手段齊全，生產(chǎn)技術(shù)力量雄厚，是我國(guó)第三大原油加工基地和最大的清潔汽油、航煤生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)也是亞洲最大的洗滌劑原料生產(chǎn)基地。第二章

由于該公司是中石化的分公司，公司治理與預(yù)算管理的關(guān)系較為復(fù)雜，公司在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在如下問(wèn)題：

第二章

一是公司戰(zhàn)略與預(yù)算關(guān)系不緊密。雖然總部對(duì)公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但公司在將戰(zhàn)略嵌入預(yù)算的過(guò)程中表現(xiàn)得比較薄弱：第二章

（1）預(yù)算目標(biāo)游離戰(zhàn)略。公司的全面預(yù)算管理是基于中石化總部下達(dá)的考核指標(biāo)，而不是自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)未能在預(yù)算中全面落實(shí)。

（2）預(yù)算目標(biāo)短期化。公司的預(yù)算期最長(zhǎng)為一年，預(yù)算管理注重上級(jí)考核指標(biāo)而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的引導(dǎo)性明顯不足，二者未能有效銜接，預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。第二章

二是權(quán)責(zé)利失衡使預(yù)算執(zhí)行困難。最突出的表現(xiàn)是公司在集團(tuán)層面的企業(yè)之間苦樂(lè)不均，難以反映公司真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。責(zé)權(quán)利匹配是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。在JL石化公司的預(yù)算實(shí)踐中，公司內(nèi)部責(zé)任部門的責(zé)權(quán)利基本匹配，預(yù)算執(zhí)行良好，但面向中石化總部層面的責(zé)權(quán)利存在失衡現(xiàn)象，一定程度上制約了預(yù)算的有效執(zhí)行。

具體表現(xiàn)在：第二章

（1）金陵石化從理論上講應(yīng)該是成本中心，但由于中石化總部受管理手段、精力以及時(shí)間所限，分公司仍被定義為利潤(rùn)中心，承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任。但實(shí)際上，JL公司80%的產(chǎn)品由中石化銷售公司集中銷售，70%的原油為直接管輸配送，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和原油均沒(méi)有決策權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不匹配。具有成本中心權(quán)力的JL公司實(shí)際上承擔(dān)著利潤(rùn)中心的責(zé)任，接受上級(jí)部門的績(jī)效考核，一旦完不成利潤(rùn)指標(biāo)，職工的利益必然受損，所有者、經(jīng)營(yíng)者和職工之間的責(zé)權(quán)利出現(xiàn)失衡。第二章

（2）中石化總部從宏觀角度出發(fā)，經(jīng)常會(huì)做出影響企業(yè)成本的重大調(diào)整，且調(diào)整范圍多局限在魯寧原油管線和涌滬寧原油管線所覆蓋的企業(yè)，嚴(yán)重影響了這些企業(yè)的效益，導(dǎo)致企業(yè)噸油利潤(rùn)下降，并進(jìn)一步影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效薪酬和總部對(duì)企業(yè)的投資。（資料來(lái)源：作者整理）第二章全面預(yù)算與公司治理第一節(jié)預(yù)算管理在公司治理中的定位第二章全面預(yù)算與公司治理一、公司治理的概念第二章全面預(yù)算與公司治理公司治理結(jié)構(gòu)：是對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確了公司各個(gè)參與者（如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東等利益關(guān)系者）的責(zé)任和權(quán)利分布；清楚地說(shuō)明了決策公司事務(wù)應(yīng)遵循的規(guī)則和程序；它提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司的目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控營(yíng)運(yùn)的手段。第二章全面預(yù)算與公司治理（一）全面預(yù)算細(xì)化公司治理結(jié)構(gòu)；（二）全面預(yù)算組織體系植根于公司治理結(jié)構(gòu)。第二章全面預(yù)算與公司治理（三）全面預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)公司治理的方向；（四）全面預(yù)算管理提升公司治理結(jié)構(gòu)效率；（五）健全的公司治理是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。第二章全面預(yù)算與公司治理第二節(jié)全面預(yù)算與公司治理的整合第二章全面預(yù)算與公司治理①預(yù)算組織：董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的制衡；②預(yù)算控制：控制過(guò)程貫穿預(yù)算的全過(guò)程；③預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)：預(yù)算指標(biāo)是績(jī)效考核的標(biāo)桿；④預(yù)算監(jiān)督：名存實(shí)亡；內(nèi)審部門。全面預(yù)算與公司治理整合中的問(wèn)題第二章全面預(yù)算與公司治理①預(yù)算主體：全員意識(shí)；②預(yù)算組織：大股東或總經(jīng)理傾向；③預(yù)算控制：約束力不足；④預(yù)算激勵(lì)：道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。第二章全面預(yù)算與公司治理1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。練習(xí)與思考2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院

第3章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式第三章Contents一、經(jīng)營(yíng)模式的概念二、不同經(jīng)營(yíng)模式下預(yù)算的特征三、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈預(yù)算第三章

案例導(dǎo)讀之一：

海爾預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)合

（閱讀教材，第3版）第三章

案例導(dǎo)讀之二：

燕京啤酒的理財(cái)行為與預(yù)算戰(zhàn)略第三章

目的：

引起同學(xué)們對(duì)全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式相關(guān)性的理解。第三章

【引導(dǎo)案例】

燕京啤酒股份有限公司前身為北京燕京啤酒廠，1997年6月在深圳證券交易所上市。上市以來(lái)，燕京啤酒凈資產(chǎn)收益率一直在10%以上，符合證監(jiān)會(huì)關(guān)于配股資格的認(rèn)定。因此，燕京啤酒可以在銀行貸款和發(fā)行新股方面自由選擇。燕京啤酒實(shí)際選擇了股權(quán)融資。第三章

1998年9月通過(guò)配股籌資8.18億元；2000年5月再次配股籌資10.4億元。2001年10月，股東大會(huì)通過(guò)決議，發(fā)行7.5億元可轉(zhuǎn)換債券。持續(xù)股權(quán)融資使燕京啤酒負(fù)債率由1997年初的59.13%下降到2000年末的10.85%（1999年最低，僅為4.41%）；1997-1999年，長(zhǎng)期借款一直為0，2000年長(zhǎng)期負(fù)債僅占總資產(chǎn)的1.15%，大大低于同業(yè)水平；而流動(dòng)比率和貨幣資金又明顯超過(guò)行業(yè)平均水平。第三章

2000年底，燕京啤酒現(xiàn)金和有價(jià)證券占總資產(chǎn)的比例達(dá)到22.48%，而行業(yè)平均水平僅為14.58%。燕京啤酒屬于“現(xiàn)金充足型”企業(yè)，內(nèi)部融資能力強(qiáng)。燕京啤酒自1997年上市以來(lái)擴(kuò)張步伐一直在持續(xù)增長(zhǎng)，資本支出占資產(chǎn)比重逐年增加，1998年為17.57%，1999年為20.18，2000年則上升為30.72%。第三章

燕京啤酒為實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目的，反入了大量資金。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，燕京的并購(gòu)步伐不及青島和華潤(rùn)。燕京啤酒注重規(guī)模擴(kuò)張和效益擴(kuò)張相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健。

盡管燕京啤酒凈利潤(rùn)率和資產(chǎn)收益率一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但是其毛利率并不高，低于同行的青島啤酒等。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，增加公司的長(zhǎng)期負(fù)債，將明顯增加燕京啤酒的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從戰(zhàn)略發(fā)展角度看，燕京啤酒高度重視企業(yè)的財(cái)務(wù)安全性，一直選擇低負(fù)債率。第三章

置身于啤酒業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的企業(yè)，特別是優(yōu)秀企業(yè)，深感資本收購(gòu)、產(chǎn)能區(qū)域擴(kuò)張需要大量資本，而啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日前激烈又導(dǎo)致營(yíng)銷投資增加、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流下降，從而增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而優(yōu)勢(shì)企業(yè)破產(chǎn)成本很高。

因此，任何一家優(yōu)勢(shì)啤酒企業(yè)都會(huì)盡可能地增加股權(quán)資本，儲(chǔ)備融資能力，以便在以后的擴(kuò)張、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中維護(hù)財(cái)務(wù)安全。第三章

燕京啤酒自上市以來(lái)，連續(xù)發(fā)行股票，儲(chǔ)備了較大的后續(xù)融資能力，其財(cái)務(wù)保守行為實(shí)際上是一種兼具投資擴(kuò)張和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的理性戰(zhàn)略行為。第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也是一種經(jīng)營(yíng)模式，此類經(jīng)營(yíng)模式主要有以下幾種：成本領(lǐng)先、差別化、目標(biāo)集聚三種。彼得德魯克認(rèn)為:當(dāng)今企業(yè)之間已經(jīng)不是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，而是經(jīng)營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)營(yíng)模式作為企業(yè)的“能力場(chǎng)”，既是企業(yè)能力的顯示器和孵化器，也是企業(yè)能力的作用杠桿。一、經(jīng)營(yíng)模式的概念第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式不是僵化的行動(dòng)框架，而是集思維和行為于一體的互動(dòng)方式。企業(yè)不斷反思經(jīng)營(yíng)模式，要回答三個(gè)基本問(wèn)題:誰(shuí)是企業(yè)顧客?顧客需要什么?如何滿足顧客?第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式

（一）成本領(lǐng)先模式下預(yù)算的特征企業(yè)的預(yù)算要和成本領(lǐng)先的模式相適應(yīng)，在企業(yè)全面預(yù)算過(guò)程中，要加強(qiáng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)成本的預(yù)算。精細(xì)化的預(yù)算可以為企業(yè)生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上指引生產(chǎn)過(guò)程中的成本支出，并且不斷朝著成本領(lǐng)先的目標(biāo)前行。二、不同經(jīng)營(yíng)模式下預(yù)算的特征第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式（二）差別化模式下預(yù)算的特征

差別化將目標(biāo)集中于產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)贏利也來(lái)源于此。企業(yè)的預(yù)算，同樣要關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)。預(yù)算首先要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品革新做好充分的計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品不同部分創(chuàng)新點(diǎn)，盡量用預(yù)算的方式量化產(chǎn)品的更新。其次企業(yè)特別要關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，量化工作人員的服務(wù)質(zhì)量，為實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)提供指導(dǎo)。

第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式（三）集中化模式下預(yù)算的特征

集中化模式的集中性，常常限制了企業(yè)獲得整體市場(chǎng)的份額，企業(yè)必須在利潤(rùn)率和銷售額之間進(jìn)行權(quán)衡。首先，集中化模式將企業(yè)目標(biāo)集中于某一方面，預(yù)算要根據(jù)企業(yè)集中的競(jìng)爭(zhēng)范圍，對(duì)成本、產(chǎn)品、服務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一細(xì)致的預(yù)算。其次，還需要根據(jù)銷售預(yù)算和預(yù)計(jì)損益表，計(jì)算銷售額和利潤(rùn)率并進(jìn)行決策。第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式（一）供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈（supplychain）：20世紀(jì)80年代末提出的，是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料直到最終用戶連成一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)。目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大。供應(yīng)鏈模式在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，已成為一種新的管理模式。三、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈預(yù)算第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式（二）供應(yīng)鏈預(yù)算的概念供應(yīng)鏈預(yù)算：供應(yīng)鏈未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。它是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的綜合貨幣化反映。兩方面整合：一是橫向整合，即供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)預(yù)算，將其工作流和運(yùn)營(yíng)過(guò)程全面整合，達(dá)成對(duì)共同戰(zhàn)略的認(rèn)同。二是縱向整合，即戰(zhàn)略層次、預(yù)算層次、運(yùn)營(yíng)層次的相互聯(lián)結(jié)，使運(yùn)營(yíng)效果能體現(xiàn)整體戰(zhàn)略。第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式（三）供應(yīng)鏈預(yù)算的特點(diǎn)①實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制和成本控制，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性；②使核心企業(yè)和上下游企業(yè)相互協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)外部緊密結(jié)合；③利用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，符合效益最大化原則。第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式供應(yīng)鏈融資對(duì)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)意義重大。第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。練習(xí)與思考2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院

第4章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向第四章Contents一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理二、核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向的全面預(yù)算管理三、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理第四章

案例導(dǎo)讀：

理解戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理的積極意義第四章

目的：

強(qiáng)化同學(xué)們對(duì)全面預(yù)算管理導(dǎo)向的認(rèn)知與應(yīng)用。第四章

【引導(dǎo)案例】

最近，一家在美國(guó)注冊(cè)的跨國(guó)公司制定了一個(gè)新的業(yè)務(wù)計(jì)劃，其目標(biāo)是改進(jìn)盈利性和增加公司的現(xiàn)金流入。新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在當(dāng)前3個(gè)業(yè)務(wù)中心重組。公司高級(jí)經(jīng)理人員辦公會(huì)議對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行了多次討論，并要求各個(gè)職能部門制定好各自的計(jì)劃以適應(yīng)新戰(zhàn)略的需要。第四章

財(cái)務(wù)部門在公司CFO的領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真地進(jìn)行了戰(zhàn)略實(shí)施的布置工作。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略開始，計(jì)劃以股東價(jià)值為基準(zhǔn)來(lái)比較公司和它的競(jìng)爭(zhēng)者，從中尋找公司價(jià)值增值的機(jī)會(huì)。同時(shí)，在財(cái)務(wù)工作會(huì)議上高級(jí)經(jīng)理還為自己制定了的財(cái)務(wù)工作目標(biāo)，即除了25%的利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)外，資本成本也將從占銷售收入15%下降至9%，營(yíng)運(yùn)資本也應(yīng)縮減1/3.第四章

為達(dá)成這一目標(biāo)，該制定什么具體措施并如何將整體目標(biāo)體現(xiàn)為各基層管理人員的工作目標(biāo)就成為落實(shí)的關(guān)鍵。

在各基層部門的討論和工作計(jì)劃中，有的表現(xiàn)為財(cái)務(wù)計(jì)劃和分解后的年度預(yù)算，有的表現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的改進(jìn)，有的則表現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估跟蹤系統(tǒng)的改進(jìn)。

當(dāng)然，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，如融資、投資評(píng)估和短期資產(chǎn)管理都制定了各自的工作計(jì)劃。通過(guò)這些財(cái)務(wù)計(jì)劃和日常的管理活動(dòng)，公司的CFO對(duì)完成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以至支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)充滿了信心。（資料來(lái)源：根據(jù)有關(guān)資料整理）第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向(一）企業(yè)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用等。重點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)。一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算（二）企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算關(guān)系第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理的建議①將平衡計(jì)分卡植入預(yù)算管理；②強(qiáng)化作業(yè)預(yù)算。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡改良預(yù)算及KPI改良預(yù)算及KPI的執(zhí)行戰(zhàn)略更新分配資源監(jiān)測(cè)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)完成戰(zhàn)略循環(huán)反饋連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)測(cè)投入產(chǎn)出第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心能力；價(jià)值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性。

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向的全面預(yù)算管理人力資源創(chuàng)新能力組織管理能力戰(zhàn)略管理能力生產(chǎn)服務(wù)能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力企業(yè)文化第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（二）預(yù)算管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的根本在于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；而預(yù)算管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要可行途徑；是歐美企業(yè)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力的必備工具。

第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施建議①通過(guò)預(yù)算提升生命周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力；②將預(yù)算管理植入企業(yè)ERP中。第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（一）風(fēng)險(xiǎn)：不確定性；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。安達(dá)信的風(fēng)險(xiǎn)分類：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、資訊風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)。

三、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（二）風(fēng)險(xiǎn)與預(yù)算管理的關(guān)系：預(yù)算管理一方面與市場(chǎng)機(jī)制(風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制)對(duì)接，另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理組織及其運(yùn)行機(jī)制對(duì)接。

控制”是預(yù)算管理的核心職能，通過(guò)預(yù)算來(lái)明確契約關(guān)系，從而控制層層委托代理關(guān)系中的風(fēng)險(xiǎn)。第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向（三）風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向預(yù)算管理的實(shí)施建議①關(guān)注預(yù)算編制環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)；

②關(guān)注企業(yè)生命周期的風(fēng)險(xiǎn)；

③關(guān)注不同企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；

④將預(yù)算管理植入企業(yè)ERP。第四章1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。練習(xí)與思考2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院第5章全面預(yù)算的組織規(guī)劃第五章Contents一、預(yù)算編制模式二、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)第五章

案例導(dǎo)讀：

理解預(yù)算管理的編制模式與組織體系第五章

目的：

引起同學(xué)們對(duì)全面預(yù)算編制模式創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)預(yù)算管理組織體系優(yōu)化的思考。第五章

【引導(dǎo)案例】

某集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與程序包括：（1）集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)制定并頒布經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)；（2）集團(tuán)預(yù)算辦公室將考核委員會(huì)擬訂的獎(jiǎng)懲制度、價(jià)格委員會(huì)擬訂的轉(zhuǎn)移價(jià)格及采購(gòu)和銷售價(jià)格的監(jiān)管政策、財(cái)務(wù)部門擬訂的資金分配和現(xiàn)金控制政策,以及內(nèi)部審計(jì)部門擬訂的審計(jì)規(guī)則及對(duì)審計(jì)人員的懲戒措施等匯總起來(lái)，加上預(yù)算編制中的時(shí)間規(guī)定，編成本年度預(yù)算編制指南；（3）二級(jí)單位根據(jù)預(yù)算編制指南,結(jié)合本單位的具體情況,編制本單位預(yù)算草案；（4）二級(jí)單位的預(yù)算草案經(jīng)集團(tuán)審計(jì)部門審計(jì)后,報(bào)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審批并下達(dá)。第五章

預(yù)算管理四種模式：

一是以銷售為核心的預(yù)算管理模式；

二是以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式；

三是以成本為核心的預(yù)算管理模式；

四是以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。第五章

全面預(yù)算管理的組織體系：

它是由全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層面組成的，承擔(dān)著預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評(píng)及獎(jiǎng)懲等一系列預(yù)算管理活動(dòng)的主體。

它是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，企業(yè)全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用，全面預(yù)算管理的組織體系將起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。第五章全面預(yù)算的組織規(guī)劃集權(quán)管理:自上而下編制全面預(yù)算。分權(quán)管理：自下而上編制全面預(yù)算。81一、預(yù)算編制模式第五章全面預(yù)算的組織規(guī)劃（一）預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任主任，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。預(yù)算委員會(huì)主持召開的預(yù)算會(huì)議，是各部門主要負(fù)責(zé)人參加到預(yù)算管理活動(dòng)的主要形式，主要工作也就是目標(biāo)的確定和預(yù)算的調(diào)整。82二、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)第五章全面預(yù)算的組織規(guī)劃（二）預(yù)算日常工作機(jī)構(gòu)預(yù)算管理部（預(yù)算管理辦公室），即財(cái)務(wù)部門。處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行制定和修正，審查、協(xié)調(diào)、安排各項(xiàng)協(xié)調(diào)事件。83第五章全面預(yù)算的組織規(guī)劃（三）預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)等執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門（各責(zé)任中心）；監(jiān)控機(jī)構(gòu)：各部門&財(cái)務(wù)部門。考評(píng)機(jī)構(gòu)：各部門&人事部門。84第五章1.完成課后作業(yè)；2.講解案例并討論。練習(xí)與思考2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院

第6章全面預(yù)算的目標(biāo)優(yōu)化第六章Contents一、預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)和原則二、預(yù)算管理目標(biāo)的平衡三、責(zé)任中心四、全面預(yù)算管理目標(biāo)的分解五、企業(yè)集團(tuán)與供應(yīng)鏈預(yù)算管理六、企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)注意問(wèn)題第六章

案例導(dǎo)讀：

全面預(yù)算管理必須明確成本效益原則，優(yōu)化預(yù)算控制行為第六章

目的：

激發(fā)同學(xué)們對(duì)全面預(yù)算中目標(biāo)管理的理解。第六章

【引導(dǎo)案例】

動(dòng)畫巨作《泰山》在全球?yàn)榈纤鼓峁举嵉昧?.5億美元的毛收入。然而該片的生產(chǎn)成本卻基本處于失控的狀態(tài)。公司傳統(tǒng)的電影生產(chǎn)管理方式關(guān)注的焦點(diǎn)是如何在預(yù)定檔期內(nèi)完成影片的制作，但卻很少關(guān)注預(yù)算中的成本費(fèi)用目標(biāo)。第六章

在制作《泰山》的過(guò)程中，主創(chuàng)人員為了提高效果增加了許多復(fù)雜的細(xì)節(jié)性環(huán)節(jié)。比如，該片的畫稿總數(shù)就高達(dá)19萬(wàn)張，而《獅子王》的畫稿只有13萬(wàn)張。

為了趕上《泰山》的發(fā)布檔期，工作人員擱置了其他工作，通常要支付加班工資，該片的主創(chuàng)人員最多時(shí)達(dá)到573人，幾乎是《獅子王》主創(chuàng)人員總數(shù)的兩倍。在動(dòng)畫主創(chuàng)人員賺得高額工資收入的同時(shí)，電影的成本高到了令人驚訝的地步。第六章

迪士尼動(dòng)畫部總裁托馬斯·舒馬赫認(rèn)為，應(yīng)該在不影響觀眾觀賞效果的前提下實(shí)質(zhì)性地縮減未來(lái)制作電影的成本。第六章

《星際寶貝》成為這一觀念指導(dǎo)下的第一部影片。貫徹該觀念的第一步是分清花錢的優(yōu)先順序。音樂(lè)方面的預(yù)算仍然是很慷慨的；降低動(dòng)畫成本的方法則是控制那些會(huì)極大增加成本但對(duì)影片質(zhì)量并無(wú)很大影響的細(xì)節(jié)。比如，動(dòng)畫師原本打算在片中人物Nani所穿的襯衫上畫一些可愛的圖案，然而，在Nani所出現(xiàn)的每張畫面中增加這一細(xì)節(jié)會(huì)使成本增加25萬(wàn)美元。通過(guò)控制這樣一些細(xì)節(jié)，《星際寶貝》得以按期完成，成本約為8000萬(wàn)美元