新奧績效管理制度

新奧集團績效管理制度

1總則

1.1目的和原則

1.1.1績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目的計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績

指標(KPI)為核心，通過連續(xù)改善，不斷提高組織強調(diào)績效的管理過

程。

1.1.2績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，涉及四個環(huán)節(jié)：

(1)依據(jù)公司目的和計劃以及上一考核期的經(jīng)營檢討，擬定績效指

標和標準；

(2)依據(jù)對KPI的不斷記錄進行績效監(jiān)控；

(3)依據(jù)考核期初擬定的績效指標的達成狀況實行績效考評，在肯

定成績的同時進行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋

找問題根源，擬定改善方向，并將改善任務(wù)納入到下一期的目的和計

劃之中；

(4)將考評結(jié)果與回報(獎懲)掛鉤。

1.L3績效管理涉及組織績效管理和員工績效管理，兩者之間互相影響

互相促進。

1.2績效管理體制

1.2.1新奧集團的績效管理采用集團、專業(yè)集團和成員公司三級管理體

制，以集團目的為導(dǎo)向，每一級管理主體均完畢相應(yīng)的績效管理循環(huán)。

1.2.2管理組織與職責(zé)

(1)執(zhí)行委員會負責(zé)制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和

方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實行。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效

管理制度、方案，并組織實行。經(jīng)營管理中心會同財金中心負責(zé)建立

與維護績效監(jiān)控體系，并分檸、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。

(2)專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責(zé)在集團政策及制度基礎(chǔ)上組織

制定、審定本專業(yè)集團績效管理實行辦法和實行細則并領(lǐng)導(dǎo)實行。經(jīng)

營管埋部門負貢擬定本專業(yè)集團績效管埋實行辦法和實行細則，并開

展績效管理的事務(wù)性工作。

(3)各專業(yè)集團的績效管浬實行辦法和實行細則須上報集團經(jīng)營

管理中心，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準后實行。

(4)各成員公司可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理

實行辦法和細則制訂內(nèi)部實行方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實行。

(5)集團第委會負責(zé)集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目的、成功關(guān)鍵因素

(CSE)及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。

(6)集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)

的重大問題獨立提出意見和建議。

(7)各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的負責(zé)人。

1.3合用范圍

本制度合用于新奧集團各級組織和所有員工。

2績效管理環(huán)境

2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF

2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和主線依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定集

團總體、專業(yè)集團和成員公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的成功關(guān)鍵因素(指最能有

效影響公司價值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF),形成三個層次的

CSF體系笄明確策略重點。

2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《新奧集團戰(zhàn)略管理制度》(待制訂)；CSF

的制訂詳見《新奧集團CSF體系指南》。

2.2經(jīng)營目的與計劃

2.2.1經(jīng)營目的與計劃是實行績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目的與

計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平

性。

2.2.2經(jīng)營計劃的制訂詳見《新奧集團目的管理制度》和《新奧集團計

劃管理制度》。

3績效指標的擬定

3.1績效指標定義

3.1.1績效指標是績效目的的載體，是績效監(jiān)控、績效考評，經(jīng)營檢討、

績效改善的重要內(nèi)容。

3.1.2新奧集團各級公司和部門的績效指標涉及關(guān)鍵績效指標(以下簡

稱KPI)和管理要項；員工的績效指標涉及關(guān)鍵績效指標、行為指標和

工作要項。KPI又分為常規(guī)KPI和改善KPI。

3.1.3關(guān)鍵績效指標(KPI)

(1)關(guān)鍵績效指標是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成

結(jié)果的指標。

(2)常規(guī)KPI來自于對新奧總體戰(zhàn)略目的的分解，是反映達成公司

戰(zhàn)略目的的策略重點的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標。

(3)改善KPI是針對改善公司經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而擬定的指標,

是考核周期內(nèi)必須改善的，是對常規(guī)KP1指標的補充。

3.1.4管理要項

管理要項是針對目前無法用KPI指標表達或者相對比較綜合很難用單

一的KPI指標表達但又必須完畢的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)立的指標,

是對關(guān)鍵績效指標的補充。

3.1.5行為指標

行為指標由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工

作標準組成。

3.1.6工作要項

工作要項是針對目前無法用KPT指標和行為指標表達但又必須完畢的

關(guān)鍵工作活動設(shè)立的指標，是對員工關(guān)鍵績效指標的補充。

3.2績效指標擬定原則

3.2.1擬定目的責(zé)任書時，不得出現(xiàn)反復(fù)列項。在同一級組織中，同類

指標之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標。

3.2.2績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。

3.3績效指標擬定的一般程序

3.3.1公司常規(guī)KPI的擬定

(D綜合考慮集團總體戰(zhàn)咯目的，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層

分解，運用集團建立的CSF體系擬定集團、各專業(yè)集團、各成員公司

的策略重點并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI。

(2)公司的常規(guī)KPI指標占上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通

擬定。

⑶公司常規(guī)KPI指標為3—7個。

3.3.2公司改善KPI的擬定

(D公司經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找

出自身經(jīng)營管理中的重要問題和“短板”，提出相應(yīng)的改善措施。上

級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ)上，與公司擬定下一考核期的改善

計劃，并提出相相應(yīng)的KPI作為改善KPI,經(jīng)雙方溝通之后擬定。

(2)改善KPI指標一般不超過5個。

3.3.3部門KPI的擬定

(1)部門的KPI指標由公司經(jīng)營班子根據(jù)公司目的和計劃，結(jié)合部

門職責(zé)和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后擬定。

(2)部門主管在公司經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管

理中的重要問題和“短板”，提出相應(yīng)的改善措施。公司經(jīng)營班子在

部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門擬定下一考核期的改善計劃，并提出

相相應(yīng)的KPI作為改善KPI,經(jīng)雙方溝通之后擬定。

⑶部門KPI指標的數(shù)量經(jīng)雙方溝通之后根據(jù)部門和工作的具體情況擬

定，一般不少于8個。

3.3.4KPI指標值設(shè)立

(1)關(guān)鍵績效指標設(shè)目的值和挑戰(zhàn)值。目的值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件

下，公司和部門依據(jù)戰(zhàn)略目的分解擬定的績效目的；而挑戰(zhàn)值是指通

過捕獲新的市場機會、充足挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達成的績

效結(jié)果或表現(xiàn)。

(2)常規(guī)KPI的目的值經(jīng)雙方充足溝通擬定后，由上一級績效管理

部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級公司和部門自

行擬定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。

(3)挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。

3.3.5管理要項的擬定

(1)公司的管理要項擬定方法同公司KPI的擬定。

(2)部門的管理要項擬定方法同部門KPI的擬定。

(3)管理要項應(yīng)當具體描述達成的時間、狀況并且制定具體的評分

項目和標準。

(4)公司管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。

3.3.6員工績效指標的擬定

(1)公司一把手及部門一把手的績效指標與其負責(zé)的公司或部門

的績效指標一致。

(2)實際承擔(dān)公司或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效

指標與所負責(zé)的公司或部門的績效指標一致。

(3)公司經(jīng)營班子其它人員，由公司一把手根據(jù)其重點分管工作和

職權(quán)，從公司的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標，與其充足溝通后

擬定。

(4)非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI、員工所任職崗位的

職責(zé)和上個月員工考核結(jié)果分析，由直接主管與其充足溝通后擬定。

(5)員工的行為指標由直接主管與其溝通后擬定。擬定方法參見

《新奧集團KPI指標與行為標準相應(yīng)表》。

(6)行為指標應(yīng)當具體描述達成的時間、狀況或者制定具體的評分

項目和標準。

(7)行為指標一般不超過6個。

3.4指標權(quán)重設(shè)立

3.4.1擬定權(quán)重的依據(jù)和原則

(1)一般而言，常規(guī)KP1指標權(quán)重大于改善KPI指標、管理要項。

(2)與公司最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標權(quán)重越高。

(3)反映公司經(jīng)營管理總為部署的指標權(quán)重較高。

(4)反映公司戰(zhàn)略性的KPT指標、管理要項和行為指標權(quán)重高。

(5)被考評者可控限度大的指標權(quán)重高。

(6)綜合性強的指標權(quán)重高。

(7)一般每一項指標的權(quán)重不小于5%。

3.4.2專業(yè)集團和成員公司KPI指標的權(quán)重為70-80%,管理要項的權(quán)

重為20—30%。

3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各公司根據(jù)部門特點自行

擬定。

3.4.4非管理類員工KPI指標和行為指標的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬

階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以擬定。

3.5績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式

3.5.1組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目的責(zé)任書和績效考核表。

3.5.2員工績效管理內(nèi)容的繪合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效

考評表。

4績效監(jiān)控與反饋

4.1績效監(jiān)控的目的

績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以新奧集團的記錄系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通

過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)

現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采用適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和

個人的績效不斷改善。

4.2績效監(jiān)控系統(tǒng)

績效監(jiān)控的重要內(nèi)容參見《新奧集團監(jiān)控體系》。

5績效考評

5.1組織的績效考評

5.1.1考評分類

組織的經(jīng)營績效考評分為公司考評和部門考評兩類。

5.L2考評組織

(1)集團公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團

組織考評的歸口管理部門，負責(zé)集團總部所屬部門、專業(yè)集團的考評

實行和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

(2)各專業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管

理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責(zé)組織實行對專業(yè)集團

各部門、各成員公司的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

(3)各成員公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本公司的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部

門或者計劃記錄部門中的一個部門負責(zé)公司部門考評的實行和考評結(jié)

果的匯總。

(4)集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員公司考評結(jié)果的

最終裁決權(quán)。

5.1.3考評內(nèi)容、標準及考評依據(jù)

(1)各級公司和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目的責(zé)任書為準。

(2)績效監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。

(3)管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準

為考評依據(jù)。

5.1.4考評周期和考評方式

(1)各級公司和部門均進行年度綜合述職考評。

(2)專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評

監(jiān)控。

(3)成員公司實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度

考評監(jiān)控、季度考評。

(4)集團、專業(yè)集團和成員公司內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評

采用自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。

⑸月度、季度考評在每月度、季度財務(wù)、記錄數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)

完畢，年度考評在年度財務(wù)、記錄數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完畢。

5.1.5述職評價小組

(D集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組。

(2)述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評

價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成

員時，應(yīng)回避。

(3)集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職

評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專

業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)

集團職能部門的人員為列席人員。

(4)述職評價小組的具體組成人員涉及該級組織的正式成員，被考

評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4-6

名。列席人員不限。

⑸集團述職評價小組負責(zé)對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職

評價。專業(yè)集團述職評價小組負責(zé)對成員公司和專業(yè)集團各部門進行

述職評價。成員公司各部門向成員公司總經(jīng)理和直接主管進行述職報

告。

(6)集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員公司的述職

評價會議。

5.1.6述職考評程序

(D每年年末，被考評單位(專業(yè)集團、成員公司或各級部門)需

在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本公司、本系統(tǒng)、本

部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標、管理要項指標、指標值(或

指標達成狀況描述)和指標權(quán)重。

(2)被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、

評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入《XXXX

目的責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

(3)考評期末，被考評單位將績效目的完畢情況記入《目的責(zé)任書》

和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

(4)考評期末，考評者(述職評價小組或成員公司總經(jīng)理)聽取被考評

單位及個人的述職，并根據(jù)目的達成情況和述職評議情況對被考評單

位做出評價、擬定等級。

(5)考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完畢時，可以申請對原訂

的績效目的進行階段性調(diào)整。

5.1.7考評得分和等級擬定

(D各級組織的考評得分是《目的責(zé)任書》和考核表中各項指標考

核評分的加權(quán)之和。

(2)指標項目的評分，依據(jù)《目的責(zé)任書》中制定的具體評分細則

及相關(guān)制度規(guī)定進行。

(3)組織ABCD

排序。同

一級公司

或部門按

照綜合得

分在所在

的得分區(qū)

間擬定等

級，等級

擬定方

法，如下

表所示：

等級

分數(shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下

(5)上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。在年度考評中，專業(yè)

集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員

公司的考評等級決定成員公司下屬部門的考評等級比例分布。強制

比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決

定。

帶格式的：項目符號和編號

5.2員工績效考評

5.2.1員工分類

依據(jù)考評特性的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)

務(wù)類）、操作類三大類，分別采用不同的考評方式：

類型合用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期

集團和專業(yè)集年度

管KPI、管理要項、行為能上級述職評價小組

團職類職種分（公司領(lǐng)導(dǎo)）

理力改善與工作創(chuàng)新成員公司總經(jīng)理

類中管理類職季度/年度

類述職評價和兩級考評（成員公司部門）

位任職者（部門負責(zé)人）

專業(yè)類、技術(shù)

專業(yè)技KPI和行為指標考評

類、普銷類職位直接主管月度

兩級考評

術(shù)類任職者

技工、操作工

作工作任務(wù)完畢和行為指

（涉及班組長、

業(yè)標考評直接主管月度

生產(chǎn)技工、操作

類兩級考評

工、輔助工）

5.2.2管理人員的考評

（1）一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級公司總經(jīng)理和部門負責(zé)人（涉及實際

承擔(dān)公司或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負責(zé)公司或

部門的績效責(zé)任；其所負責(zé)公司或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考

評結(jié)果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改善占其考評結(jié)果的20%。

（2）公司一把手每年中期述職著重考察公司一把手的個人能力、素

質(zhì)，年終考評分值由該公司1月至11月的績效完畢情況進行評價，季

度考評成績僅作參考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季

度考評占40%的權(quán)重。公司或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦

向相應(yīng)級別述職小組進行述球，年終考評與平?？荚u的權(quán)重擬定參照

與其職位相近的一把手。

(3)各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進

行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負責(zé)的各單位考評分

加權(quán)匯總得出。

(4)管理類員工考評周期與其所負責(zé)的組織考評周期相同。

5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者

(1)非管理類員工原則上實行兩級考評。

(2)員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負

責(zé)；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指

導(dǎo)責(zé)任，保證與一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。

(3)二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成一次考評者重新考評，或者

進行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者反饋。

(4)非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得

分為月度考核成績的均值。

5.2.4考評過程和溝通

(1)員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完畢情況，認真填

寫《員工月記表》，上交直接主管。

(2)一次考評者根據(jù)被考評者績效指標的完畢情況，對被考評者績

效結(jié)果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并

對員工的績效打分。

(3)雙方經(jīng)充足溝通達成對考評成績、問題與改善方法等的共識。在此

基礎(chǔ)上，確認下期績效目的。

(4)最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。被考評者如對考評

結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。

5.2.5考評得分與考評等級評估

(1)無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評

等級待排序后按強制比例規(guī)定擬定。

(2)員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權(quán)之和。

(3)考評等級比例的控制：

考便薪羲

遵循3冽用圖強制

部門考噂轅7、

ABCDE

A25%30%30%15%—

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

D10%15%40%25%10%

備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評

人數(shù)為10人，若低于10人，參與“部門”上一級單位的比例分布，掛

鉤方式由上一級單位的直接主管擬定。

(4)考評等級擬定。員工的月度考評一方面將所屬人員考評得分按從高

到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分派比例劃分，擬定

每個人的考評等級。

5.2.6年度考評

(1)部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤

關(guān)系由集團執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設(shè)定。

噪薄及

評價結(jié)束后2個工作

日內(nèi)，匯總記錄考評

結(jié)果并提交集團執(zhí)

行委員會，執(zhí)行委員

會召開會議擬定各

ABCDE

公司業(yè)績與集團總

部各部門業(yè)績的掛

鉤比例。

(3)部門績效考

評結(jié)果與部門員工

的考評等級試行掛

鉤關(guān)系如下：

A25%30%30%15%——

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

I)10%15%40%25%10%

備注：原則上比例分布的控審以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評

人數(shù)為10人，若低于10人，參與“部門”上一級單位的比例分布，掛

鉤方式由上一級單位的直接主管擬定。

(4)員工年度考評等級評估。依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果擬定該部門

所屬員工的等級分派比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順

序排列，再按等級比例分割，擬定每個人的考評等級。

(5)各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完畢上一年度內(nèi)

部員工的年度考評等級計算評估工作，并于25日前匯總上報集團人

力資本中心。

5.3考評結(jié)果的應(yīng)用

5.3.1公司的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)

定。

5.3.2員工當期考評結(jié)果直接與員工個人當期的浮動工資掛鉤。年終考

評結(jié)果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由

薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

5.3.3年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。

5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職

資格制度規(guī)定。

6績效考評結(jié)果存檔與申訴

6.1考評結(jié)果存檔

6.1.1公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團四大中心負責(zé)人的述職考部結(jié)果和相關(guān)

材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。

6.1.2專業(yè)集團和成員公司各部門主任的月度考評結(jié)果，于考評下一月

10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存

檔；年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團人力

資源部匯總建檔；保存期兩年。

6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬公司人力資源部門匯總保存，保存期

限為一年。

6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負責(zé)銷毀。

6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部

門提出書面申請，批準后方能查閱。

6.2考評申訴

6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結(jié)果。假如被考評單位不批準考

評結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。

6.2.2被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)一方面通過溝通方式解決。

解決不了時，有權(quán)向二次考評者申述；假如被考評者對二次考評者的

考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。

6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日

內(nèi)，向申訴者答復(fù)解決結(jié)果。

6.2.4員工如對解決結(jié)果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定,

向集團督察機構(gòu)進行投訴。督察機構(gòu)應(yīng)及時進行調(diào)查，并按投訴管理

制度有關(guān)規(guī)定解決。

7附則

7.1本制度的解釋說明權(quán)屬新奧集團經(jīng)營管理中心和人力資本中心。

7.2各專業(yè)集團可在不違反本制度的前提下制定相關(guān)實行細則，報集

團經(jīng)營管理中心和人本中心備案。

7.3本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬新奧集團執(zhí)行委員會。

7.4與《新奧集團單位目的考核管理規(guī)定》(XA/ZD0303-2023)存在沖

突的，以本制度為準。

7.5本制度的實行時間為2023年4月27日。

1.附件：

2.《新奧集團公司目的責(zé)任書》

3.《新奧集團部門目的責(zé)任書》

4.《公司目的責(zé)任書調(diào)整表》

5.《公司目的責(zé)任考核表》

6.《新奧集團公司季度考評表》

7.《新奧集團部門月度考評表》

8.《新奧集團管理者述職表》

9.《新奧集團普通管理者月度績效考評表》

10.《新奧集團非管理類員工月度績效考評表》

附件1公司目的責(zé)任書

單位第一負貴人經(jīng)菅班子成員考評期年度

序號常規(guī)KPI指標(%)指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重

序號改善KPI指悚(%)指標類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值秋更

管理要項(%■)

序號管理要項衡量方法鞭量標準權(quán)重

有

美

說

明

上級公司負責(zé)人：被考核公司負貴人：

時間：時間：

時年時向1

附件2部門目的責(zé)任書

單位部門部門負責(zé)人考評期年度

KPI指標(%)

序號常規(guī)KPI指標(%)指標類別指標說明目的值挑成值權(quán)篁

序號改善KPI指標(%)指壞類別指標說明目的值挑戰(zhàn)值

管理要項(*>

序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán),

有

關(guān)

說

明

：

負責(zé)人

部「

經(jīng)理：

公司忠

：

時間

：

時間

，

時間

時可

附件3公司目的責(zé)任書調(diào)整表

申請變更單位第一負貴人申請受更時同

申請變更內(nèi)卷

變更理由

上圾公司總授理：

上投公司章兄

時同:

時向：

申請公旬總經(jīng)理：

時阿：

時同：

附件4公司年度考核表

單位第一負責(zé)人段管班子成員考評期年度

KPI指標(%)

目的值達成情況達成情況評價

序號常規(guī)KPI指標(%)目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重實際完畢實際完畢比率述職評價

自評得分得分

值(%)小組意見

目的值達成情況達成情尻評價

序號改善KPI指標(%)目的值挑戰(zhàn)值權(quán)重實際完畢實際完畢比率述職評價

自評得分得分

值(%)小組怠見

管理亮項(%)

序號管理要項衡量標準權(quán)重自濟得分述職評價小組意見得分

考評徑分合計等或述職評價負責(zé)人：被考評公司負責(zé)人：

KPI完畢；分A優(yōu)秀B:良好C.合格

管理要項：分D：富要改善E.不合格

加減分項：分D：害要改善E.不合格

加次分項：分

附件5公司季度考核表

單位第一負責(zé)人考評期第一季度

KPI指標(%)

本季達成情見達成情況評價

**度累計目的

序號?規(guī)＜PI指標(%)指標類別有標說明權(quán)重實際完實際完華自評徑管管理

目的值達成比率得分

畢值比率(%)律分都門意見

序號改善卬1招標(%)指標類別指標說明本季度累計目的權(quán)重達成情況達成情況評價

目的值達成比率實際完實際完畢自評經(jīng)營管理

得分

畢值比率(%)得分都門京見

管理要項(箝

經(jīng)營管理

序號管理要項衡量方法帶量標準權(quán)更自評得分?n?￡得分

考i招分合計等級考評負責(zé)人：被考評公司負燙人：

KPI完畢：分A：優(yōu)秀B：良好C.合格

管理改善：分D：*要改善E、不合格

加減分項：分D：*旻改善E、不合格

附件6部門月唐考核表

單位部門都門負責(zé)人考評期第一月份

KPI指標(%)

本月達成情況達成情況評價

本月目累計目的所屬公司

序號?？齂PI指標(%)指標類別指標能明實薛憲實際完畢自評

的值達成比率權(quán)，總姓理竟再分

畢蜜比率(?)得分

見

本月達成情況達成情況評價

本月目累計目的所屬公司

序號改善KPI指標(%)指標類別指不說明實品完實際完畢自評

的值達戌比率權(quán)，葛妊理得分

畢蜜比率(%)得分

常見

管理柴項(%)

所屬公司

序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重也評得分總經(jīng)理常再分

JL

考評得分合計等級公司總經(jīng)理：部門負費人：

KPI完畢：分A：優(yōu)秀B：良好C合格

管理改善：分D：港要改善E.不合格

加減分項：分D：H要改善E,不合格

附件7衣1管理者述職表（績效部分）

姓名單位職務(wù)考評層次考評期年度

KPI指標（%）

達成情況自評達成情況評價

序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明目的值挑械值權(quán)篁被考評述職評價

得分得分

者自述小組評價

達成情況自評達成情況評價

序號改勢KPI指標（%）指標類別指標訛明