能力薪酬體系

能力薪酬體系學(xué)習(xí)目的與要點(diǎn)1、能力的內(nèi)涵、構(gòu)成和能力模型2、能力薪酬體系的內(nèi)涵及優(yōu)缺陷3、能力薪酬實(shí)行條件和合用范圍4、能力薪酬體系的設(shè)計(jì)流程5、實(shí)行能力薪酬面臨的問(wèn)題和難點(diǎn)6、能力薪酬體系與職位、技能薪酬體系的比較開(kāi)篇案例：在體育界，替補(bǔ)運(yùn)動(dòng)員的薪酬往往低于正式隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對(duì)于世界著名音樂(lè)劇《貓》的演員們來(lái)說(shuō)，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪居然相稱(chēng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大概20場(chǎng)，從而獲得美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺(tái)靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？本來(lái)，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場(chǎng)演出，但他們被規(guī)定必須掌握五個(gè)不一樣角色的演出。一旦正式演員們由于身體不適或其他原因無(wú)法上場(chǎng)，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場(chǎng)。因此對(duì)他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們可以演出五個(gè)角色的能力。能力的內(nèi)涵1、定義：能力（Competency）：又被譯為勝任能力或績(jī)效行為能力，是指一種人身上所具有的、可以被體現(xiàn)出來(lái)且可以強(qiáng)化績(jī)效的那些特性，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的狀況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效——個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織——有一種預(yù)測(cè)作用。2.特點(diǎn)：是技能、知識(shí)、行為特性及其他個(gè)人特性的總稱(chēng)。能力必須是可以測(cè)量。可觀測(cè)，因而是可以鑒定的。只有在這種原則下，能力薪酬的設(shè)計(jì)才成為也許?？梢跃_的測(cè)量和辨別員工的工作績(jī)效。通過(guò)雇主最佳績(jī)效而不是一般績(jī)效，使得所開(kāi)發(fā)的能力能提高組織進(jìn)行，促使員工不停適應(yīng)市場(chǎng)的需要，提供其個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。

素質(zhì)模型

素質(zhì)模型就是為完畢某項(xiàng)工作，到達(dá)某一績(jī)效目的所具有的系列不一樣素質(zhì)要素的組合，包括不一樣的動(dòng)機(jī)體現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)規(guī)定、自我形象與社會(huì)角色特性以及知識(shí)與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀測(cè)、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭通過(guò)研究提煉并形成了21項(xiàng)通用素質(zhì)要項(xiàng)，并將21項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)劃分為6個(gè)詳細(xì)的素質(zhì)族，同步根據(jù)每個(gè)素質(zhì)族中對(duì)行為與績(jī)效差異產(chǎn)生影響的明顯程度劃分為2～5項(xiàng)詳細(xì)的素質(zhì)。6個(gè)素質(zhì)族及其包括的詳細(xì)素質(zhì)如下：①管理族，包括團(tuán)體合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；②認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；⑤目的與行動(dòng)族，包括成就導(dǎo)向、積極性、信息搜集等；⑥協(xié)助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶(hù)服務(wù)等。戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland）能力詞典

華為優(yōu)秀員工研發(fā)素質(zhì)模型能力冰山模型

能力的構(gòu)成從能力薪酬體系的實(shí)際操作狀況來(lái)看，一般可以將員工所具有的能力劃分為三個(gè)層面，即關(guān)鍵能力、能力模塊以及能力指標(biāo)。（1）關(guān)鍵能力是指為了保證組織的成功,員工必須具有的關(guān)鍵技能和素質(zhì)。關(guān)鍵能力一般是從組織的使命或宗旨陳說(shuō)中抽象出來(lái)的，而這種陳說(shuō)往往表明了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、使命、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃等。（2）能力模塊著眼于將關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)換為可觀測(cè)的行為。例如，對(duì)應(yīng)于“經(jīng)營(yíng)洞察力”這一項(xiàng)關(guān)鍵能力，能力模塊也許涵蓋理解組織、管理成本、處理三方關(guān)系以及發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)等多種維度。（3）能力指標(biāo)指則是可以用來(lái)表達(dá)每一能力群中能力水平的可觀測(cè)行為。在一定程度上,它反應(yīng)出來(lái)的是工作復(fù)雜程度不一樣的職位所需的特定能力在程度上的不一樣。通過(guò)能力指標(biāo)，管理者可以比較直觀地界定出特定職位所需的行為密度、行為強(qiáng)度、行為復(fù)雜程度以及需要付出的努力程度。在不一樣的情境下,可以根據(jù)這些指標(biāo)來(lái)招募員工、評(píng)價(jià)工作和確定薪酬。能力模型的類(lèi)型關(guān)鍵能力模型。這種能力模型實(shí)際上是合用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一種組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——例如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來(lái)的能力模型。角色能力模型。這種能力模型合用于在一種組織中的某些人所飾演的特定角色——例如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位能力模型。這是一種合用范圍最狹窄的能力模型，由于它只合用于單一類(lèi)型的職位。

能力薪酬體系基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分派原則。而在我國(guó)，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)行?，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實(shí)例則最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G企業(yè)的實(shí)踐?；谀芰Φ男匠牦w系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其發(fā)明的價(jià)值。因此，付給員工的酬勞應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。

能力薪酬體系的內(nèi)涵能力薪酬：根據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開(kāi)發(fā)和有效使用，為專(zhuān)業(yè)人員、管理人員發(fā)展與高績(jī)效有關(guān)的綜合能力而支付的酬勞。首先運(yùn)用一定的措施識(shí)別出某項(xiàng)工作獲得高績(jī)效所需要的知識(shí)、技能、能力等原因，建立起工作所需要的素質(zhì)某項(xiàng)。然后通過(guò)人力資源管理體系來(lái)獲取、使用、鼓勵(lì)、開(kāi)發(fā)這些工作所需的技能和能力。通過(guò)有效整合員工的個(gè)人能力，構(gòu)建組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，建立一種把員工個(gè)體能力與組織能力整合的機(jī)制，將員工的個(gè)人能力轉(zhuǎn)換為組織的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。構(gòu)建能力薪酬體系的重要原因1、組織發(fā)展的需求從組織的層面看，伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和全球化競(jìng)爭(zhēng)的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐漸增強(qiáng)，變化也越來(lái)越快，從而規(guī)定企業(yè)必須打造并且增強(qiáng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學(xué)習(xí)，不停提高技能水平，從而保持并強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力。從工作層面看，組織愈加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作中飾演著更重要的角色。工作對(duì)人心智水平規(guī)定的提高，突破了老式意義上基于職位闡明書(shū)“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過(guò)更多的學(xué)習(xí)來(lái)加強(qiáng)技能的深度和擴(kuò)寬技能的廣度，從而可以靈活地應(yīng)對(duì)變化，并發(fā)明性地完畢工作。2、員工成長(zhǎng)的需求組織中知識(shí)工作者逐漸增多，已經(jīng)成為諸多組織中比例最大的人群，并且對(duì)組織的績(jī)效起著決定性的作用。另首先，新時(shí)代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐漸成為諸多企業(yè)的中堅(jiān)力量。與以往相比，員工愈加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，愈加重視個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，愈加期望個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值。因此，老式的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式已經(jīng)逐漸難以鼓勵(lì)員工。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級(jí)的升遷，也不用按照某種嚴(yán)格的績(jī)效原則去“為績(jī)效奮斗”，他們能更積極地參與學(xué)習(xí)，并努力獲得技能水平的提高（或?qū)?yīng)的認(rèn)證）。因此這種“為自我能力的提高而工作”的鼓勵(lì)便成為一種令人快樂(lè)的動(dòng)力。能力薪資計(jì)劃實(shí)行的前提與否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自己與否真的需要從本來(lái)的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。假如企業(yè)既有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，可以滿(mǎn)足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)也許就沒(méi)有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來(lái)實(shí)行，整個(gè)人力資源管理體系必須同步向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。能力薪資合用范圍能力薪酬一般適合于那些把員工的能力作為組織成功競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵的行業(yè)，如：科學(xué)研究、計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)和管理征詢(xún)等，對(duì)知識(shí)員工和專(zhuān)業(yè)人員起重要作用的部門(mén)更是如此，尤其是對(duì)某些基礎(chǔ)性的研發(fā)工作崗位。這些崗位的人們需要持續(xù)的更換角色和任務(wù)，而他們工作中的大部分是以失敗而告終的。合用能力薪酬的組織往往具有較寬的、扁平化和靈活性的組織構(gòu)造，寬帶的薪酬構(gòu)造，支持員工持久發(fā)展。假如是一種高度專(zhuān)業(yè)化的組織構(gòu)造，實(shí)行低成本戰(zhàn)略，能力薪酬顯然不合適。能力薪酬體系的設(shè)計(jì)流程1、能力提煉2、能力分析分級(jí)3、能力定價(jià)4、能力評(píng)價(jià)5、能力薪酬體系確實(shí)立

能力提煉能力員工——關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能1、知識(shí)2、技能3、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果4、專(zhuān)業(yè)規(guī)范能力分級(jí)——銷(xiāo)售員分級(jí)1級(jí)可以理解顧客需要2級(jí)總是試圖理解更多需要3級(jí)很負(fù)責(zé)任的處理顧客需要4級(jí)在顧客的需要之外增長(zhǎng)他的價(jià)值5級(jí)抓住隱含在顧客背后的東西6級(jí)成為可以信賴(lài)的顧問(wèn)7級(jí)犧牲短期利益換取長(zhǎng)期利益能力薪酬體系確實(shí)立環(huán)節(jié)1、分析組織能力：確定哪些能力是支持企業(yè)戰(zhàn)略，為組織發(fā)明價(jià)值，從而應(yīng)當(dāng)獲得酬勞的。（1）要提煉組織關(guān)鍵能力。（2）在明確組織能力之后，企業(yè)還要把組織能力分解貫徹到員工的詳細(xì)工作能力上。2、建立素質(zhì)模型確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、特性和行為組合體現(xiàn)出來(lái)，即具有何種品質(zhì)、特性以及行為的員工最有也許是績(jī)效優(yōu)秀者。在這一環(huán)節(jié)上，企業(yè)需要通過(guò)觀測(cè)和直接問(wèn)詢(xún)績(jī)效優(yōu)秀者是怎樣完畢工作或處理問(wèn)題的，來(lái)確定到達(dá)優(yōu)秀績(jī)效的行為特性有哪些，或者說(shuō)哪些行為表明員工具有某種能力。3、員工能力評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)為確定員工的能力薪酬提供根據(jù)，是實(shí)行能力薪酬方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有對(duì)能力進(jìn)行明確界定，能力評(píng)價(jià)的工作才有實(shí)際意義。能力評(píng)價(jià)的過(guò)程包括（1）員工培訓(xùn)（2）自我評(píng)價(jià)與證據(jù)資料搜集（3）能力水平測(cè)試（4）能力評(píng)價(jià)與討論（5）成果反饋與修正。4、將能力等級(jí)與薪酬掛鉤，建立能力薪酬體系（1）確定薪酬等級(jí)數(shù)量在確定薪酬等級(jí)數(shù)量時(shí)一般參照素質(zhì)模型中的能力等級(jí)數(shù)量，盡量保證每一種能力等級(jí)都對(duì)應(yīng)于一種薪酬等級(jí)。一般，設(shè)置4-6個(gè)薪酬等級(jí)較為合適。（2）確定每個(gè)等級(jí)內(nèi)部的薪酬區(qū)間原則：能力等級(jí)越高，薪酬幅度越寬，層級(jí)之間的形成差異也應(yīng)當(dāng)越大。在確定薪酬區(qū)間之后，就要為每一層級(jí)確定薪酬水平。常用的措施是首先確定能力模型中可以勝任相對(duì)應(yīng)職位所需要的最低能力分?jǐn)?shù)。這個(gè)分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的薪酬層級(jí)既為職位勝任層級(jí)，把這個(gè)層級(jí)作為基準(zhǔn)層級(jí)，根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略或市場(chǎng)調(diào)查確定其薪酬水平。確定好基準(zhǔn)層級(jí)的形成水平之后，就可以按照企業(yè)規(guī)定、薪酬方略和專(zhuān)家提議以此為其他層級(jí)確定薪酬水平。（3）確定等級(jí)間的形成交叉，不一樣等級(jí)間的形成交叉為員工提供了一段薪酬緩沖的區(qū)間。

能力與薪資掛鉤的方案職位評(píng)價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見(jiàn)措施是借助職位評(píng)價(jià)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。即在老式的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力有關(guān)的要素部分或所有替代老式的酬勞要素。直接能力分類(lèi)法。這種措施與上面所說(shuō)的職位評(píng)價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力狀況而不是職位的狀況來(lái)進(jìn)行基本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。老式職位能力定薪法。在這種措施中，員工仍然會(huì)由于開(kāi)發(fā)能力而獲得酬勞，不過(guò)有關(guān)職位和薪資的概念都更為老式。行為目的到達(dá)加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目的到達(dá)度來(lái)確定加薪水平的做法。能力水平變化加薪法。這種措施將員工的薪資水平直接與對(duì)其總體能力水平的變化狀況所做的評(píng)價(jià)掛鉤。實(shí)行能力薪酬面臨的問(wèn)題和難點(diǎn)

1、能力與績(jī)效親密有關(guān)嗎？能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的：能力強(qiáng)，績(jī)效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括詳細(xì)的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定績(jī)效的能力要素？另一方面，雖然確定了與績(jī)效高有關(guān)性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績(jī)效就一定會(huì)好？畢竟產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的成果，僅考察單項(xiàng)的技能，并不能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系。能力強(qiáng)的員工在相似的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效，這是基于常理和直覺(jué)的一種判斷。要完全驗(yàn)證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，并通過(guò)采集大量的數(shù)據(jù)來(lái)分析和驗(yàn)證。就目前而言，仍然不能得出詳細(xì)的、可信度高的模型。并且這種記錄驗(yàn)證的措施，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，由于一般單一企業(yè)都沒(méi)有足夠大的樣本量。因此，我們提議采用實(shí)證的措施逐漸完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與績(jī)效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗(yàn)證。畢竟，只要可以通過(guò)能力薪酬起到鼓勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用就已經(jīng)到達(dá)了構(gòu)建能力薪酬的目的。2、怎樣尋找基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系？實(shí)行能力薪酬的此外一種難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。在美國(guó)，對(duì)于某些專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會(huì)有某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查和公布（一般是小時(shí)工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提供了最為直接有效的參照。但在我國(guó)，類(lèi)似的市場(chǎng)數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參照工資價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級(jí)的差異。目前確定能力薪酬水平一般有兩種措施：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一種類(lèi)似的基準(zhǔn)職位，并對(duì)此職位進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；此外一種是等價(jià)職位對(duì)應(yīng)法，即針對(duì)內(nèi)部的職位工資體系尋找等價(jià)職位，這種措施更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。但不管是哪一種措施，目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。3、怎樣克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致人工成本居高不下，這首先是由于能力只會(huì)伴隨學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不停深化和加強(qiáng)；另首先員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)，因此能力的積累速度往往超過(guò)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度。2O世紀(jì)9O年代摩托羅拉企業(yè)實(shí)行能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都到達(dá)了能力工資的最高水平。顯然對(duì)于技能密集型的摩托羅拉來(lái)說(shuō)，這不僅增長(zhǎng)了企業(yè)的工資成本，并且減少了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并且，由于技術(shù)體系自身的高速發(fā)展帶來(lái)巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識(shí)更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地伴隨技術(shù)構(gòu)造的變化而變化，這對(duì)能力薪酬的時(shí)效性提出了規(guī)定和挑戰(zhàn)。以上兩個(gè)方面的原因使得摩托羅拉企業(yè)放棄了當(dāng)時(shí)的能力工資計(jì)劃。要克服這一問(wèn)題，首先需要加強(qiáng)對(duì)薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長(zhǎng)要采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周期、高增長(zhǎng)量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增長(zhǎng)。另一方面，要加強(qiáng)能力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長(zhǎng)不僅僅根據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實(shí)際工作中應(yīng)用了多少技能。4、怎樣防止基于能力的論資排輩？假如能力評(píng)估原則開(kāi)發(fā)不妥，由于能力的開(kāi)發(fā)和生效具有長(zhǎng)周期性，就會(huì)導(dǎo)致基于能力的論資排輩現(xiàn)象。因此，既要高度承認(rèn)與鼓勵(lì)德高望重的“能力權(quán)威”；又要關(guān)注對(duì)“成長(zhǎng)者”的開(kāi)發(fā)，尤其是重視為能力骨干發(fā)明能力發(fā)展的條件和機(jī)會(huì)，甚至專(zhuān)門(mén)設(shè)定尤其的開(kāi)發(fā)和鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)讓他們脫穎而出。另一方面，還要在能力框架下，以鼓勵(lì)機(jī)制為紐帶，在不一樣的能力層次之間建立有效的學(xué)習(xí)互動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)能力強(qiáng)的員工無(wú)所保留地授業(yè)解惑，以增進(jìn)能力和知識(shí)在組織中有效傳承與共享。美國(guó)企業(yè)薪酬發(fā)展的新趨勢(shì)——整體型薪酬體系

20世紀(jì)90年代以來(lái)，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)定，企業(yè)老式的管理不停受到?jīng)_擊，組織扁平化、柔性管理、團(tuán)體管理、跨文化管理等成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，這些管理變革與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互相增進(jìn)，形成“變即通”的局面。但現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)狀況下并未到達(dá)預(yù)期的效果。在人員鼓勵(lì)方面，某些薪酬專(zhuān)家注意到企業(yè)薪酬與企業(yè)發(fā)展不相一致的問(wèn)題。這期間，其他的學(xué)者也對(duì)企業(yè)原有的薪酬體制進(jìn)行批評(píng)，認(rèn)為這些薪酬模式缺乏應(yīng)有的彈性，與企業(yè)管理環(huán)境的變化不相適應(yīng)，忽視了現(xiàn)階段的重要需求?；谶@些狀況，近些年美國(guó)企業(yè)薪酬管剪發(fā)生了一系列變化，可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利、發(fā)展機(jī)遇和心理收入等字眼隨地可見(jiàn)。這些薪酬模式無(wú)疑是愈加關(guān)懷員工的心理需求。薪酬的內(nèi)涵已經(jīng)從直接貨幣酬勞擴(kuò)展到間接貨幣酬勞、非貨幣酬勞方面。實(shí)際上，這些不一樣薪酬形式已構(gòu)成了一種新的薪酬理念和管理框架，把這種薪酬模式稱(chēng)為整體型薪酬體系。

整體型薪酬的框架

1、彈性工資體系。為了防止老式剛性薪酬體系所帶來(lái)的多種弊端，以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)薪酬改革的一種時(shí)尚。這種薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的技能付給酬勞，而不是根據(jù)他們?cè)谔囟ㄆ陂g所從事的工作而付給酬勞。某些學(xué)者研究表明，采用這種以“投入”（包括知識(shí)、技能和能力）為衡量根據(jù)的薪酬制度，是為了企業(yè)創(chuàng)新的需要而設(shè)置的，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。實(shí)行以技能為基礎(chǔ)，薪酬體系的企業(yè)講究提供特殊的高等級(jí)的培訓(xùn)，廣泛地使雇員參與管理，促使員工做到信息共享。

2、可變薪酬體系。比較有影響的定義有：1）可變薪酬指的是企業(yè)支付給員工的任何直接貨幣薪酬的形式，但這部分的薪酬并不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績(jī)變化而變化；2）它是一種替代性薪酬體系，該體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密結(jié)合，并支持員工參與管理，其現(xiàn)金的支付是以預(yù)先確定的個(gè)人衡量原則，或者所在的團(tuán)體和組織的業(yè)績(jī)來(lái)決定的；3）可變薪酬是固定薪金之外的酬勞部分，它隨個(gè)人、團(tuán)體、組織的業(yè)績(jī)變化而變化。可變薪酬是在本來(lái)相對(duì)固定的基本薪酬基礎(chǔ)上，根據(jù)個(gè)人或團(tuán)體業(yè)績(jī)來(lái)確定的有條件的收入部分，是薪酬的補(bǔ)充形式。

3、非貨幣性薪酬體系。在等價(jià)物與實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，協(xié)助建立一種企業(yè)與雇員之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與各位員工收入直接掛鉤”。基于員工需求的多樣性和動(dòng)態(tài)性，企業(yè)為員工提供更多的選擇機(jī)會(huì)，來(lái)滿(mǎn)足多方面的需要。例如，對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，將資助MBA教育培訓(xùn)作為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，既有吸引力又富有彈性；而對(duì)年齡較長(zhǎng)的員工來(lái)說(shuō)，使之爭(zhēng)獲得到俱樂(lè)部特殊會(huì)員資格，也許更有鼓勵(lì)效果。為此，某些企業(yè)開(kāi)發(fā)出社會(huì)性整體型薪酬計(jì)劃中，實(shí)際上已經(jīng)把“薪酬”的概念擴(kuò)展到“所有的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)”。據(jù)記錄，美國(guó)《財(cái)富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%的企業(yè)已經(jīng)對(duì)部分員工實(shí)行了技能工資體系管理，更有70%的企業(yè)采用了與業(yè)績(jī)相聯(lián)絡(luò)的薪酬方案，美國(guó)企業(yè)對(duì)自助式福利的宣揚(yáng)和推崇可以追溯到前。

薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)

薪酬制度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍，與老式薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有如下發(fā)展趨勢(shì)：全面薪酬制度：薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的酬勞，它還包括精神方面的鼓勵(lì)，例如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氣氛、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)當(dāng)很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)當(dāng)完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前倡導(dǎo)的全面薪酬制度。薪酬與績(jī)效掛鉤：?jiǎn)渭兊母咝讲⒉荒芷鸬焦膭?lì)作用，這是每一本薪酬設(shè)計(jì)方面的教科書(shū)和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才可以充足調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬構(gòu)造上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)體績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。

寬帶型薪酬構(gòu)造：工資的等級(jí)減少，而多種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬構(gòu)造可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了老式薪酬構(gòu)造所維護(hù)的等級(jí)制度，有助于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，予以了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。重視薪酬與團(tuán)體的關(guān)系——以團(tuán)體為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來(lái)越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)當(dāng)針