2013-02-21成本管理基礎(chǔ)知識內(nèi)部培訓(xùn)-汪華勝

1、中國佛山市寶能.國際文化金融中心地產(chǎn)成本管理基礎(chǔ)知識分享會,寶能佛山公司成本部hwason2013年01月,1.通俗的說法2.正規(guī)的說法,成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的資源（經(jīng)濟價值）。項目開發(fā)所需資源的整合代價,成本是企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營過程中，為取得收入而發(fā)生的需要補償和可以控制的各種耗費。,建造成本開發(fā)成本,指項目的建筑安裝成本。包括：前期費用、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、建安預(yù)備費6大項。,指項目的制造成本。開發(fā)成本=土地獲得價款+建造成本+“三項費用”。,完全成本項目成本,完全成本=開發(fā)成本+“主營業(yè)務(wù)稅金及其附加”+“土地增值稅”+“企業(yè)所

2、得稅”。有些單位的成本體系中，完全成本中不包含營業(yè)稅金。,在未特別說明時，一般指項目的“開發(fā)成本”,建安成本分攤成本,一般指土石方工程費、基礎(chǔ)工程費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、主體裝飾裝修費。,主要是一種成本歸集上的“虛擬成本”，是指多個物業(yè)均受益的”附屬工程“成本的再分配。分攤級別有一級、二級、多級分攤；分攤基礎(chǔ)有占地面積、建筑面積等。,單方成本：,1.可售單方成本：按照可售面積折算的單位面積之項目成本。,2.建筑單方成本：按照建筑面積折算的單位面積之項目成本。,地價,1.基準地價：在城鎮(zhèn)規(guī)劃區(qū)范圍內(nèi)，對不同級別的土地或者土地條件相當?shù)膭蛸|(zhì)地域，按照商業(yè)、居住、工業(yè)等土地用途分別評估的

3、，并由市、縣以上人民政府公布的國有土地使用權(quán)的平均價格。俗稱“地皮均價”。,2.樓面地價：單位建筑面積平均分攤的土地價格。土地價格一般是指土地轉(zhuǎn)讓費用；注意與“土地成本”差異。,1.土地征用及拆遷補償費（土地成本）,2.前期費用；3.建安工程費；4.基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費；5.公共配套設(shè)施費；6.開發(fā)間接費；7.建安預(yù)備費；,8.營銷費：9.管理費；10.財務(wù)費：11.主營業(yè)務(wù)稅金及其附加；（營業(yè)稅/城市維護建設(shè)稅/教育費附加/堤圍防護費）,12.土地增值稅；13.企業(yè)所得稅。,【注】27項，構(gòu)成項目“建造成本”；89項，俗稱“三項費用”；1113項，主要為房地產(chǎn)項目所涉及的主項稅費。,1.成本管理的

4、實質(zhì)2.三項基本原則,按照行業(yè)標桿（中海、萬科、龍湖、萬達等）流行先進理念：成本管理以市場需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作手段，提高經(jīng)濟效益為目的。,成本與產(chǎn)品定位相匹配原則；目標管理原則；事前控制為主的全過程管理原則。,3.成本管理的“金錢觀”,省錢等于賺錢,成本管理不等于省錢,4.成本管理的“產(chǎn)品觀”,在一定成本前提下為客戶提供最大化的價值。,A,數(shù)據(jù)分析與儲存,工作的重心,A,C,成本管理未來的發(fā)展趨勢,方案優(yōu)化管理創(chuàng)新,1.目標成本管理的內(nèi)容,合理確定成本與有效控制成本。,2.目標成本確定的依據(jù),產(chǎn)品把握、經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研。,3.實現(xiàn)目標的動態(tài)監(jiān)控,定期反饋、各

5、級監(jiān)控、及時預(yù)警、網(wǎng)絡(luò)信息化手段。,1.建造順推法,依據(jù)產(chǎn)品標準、歷史成本數(shù)據(jù)庫、市場情況等，以一定計價模型進行順推。,2.售價倒逼法,按照確定的物業(yè)售價水平及確定利潤要求；反推計算成本水平。,動態(tài)及責任成本執(zhí)行,1.測算2.意義,此階段要求精度不高，一般采用成本經(jīng)驗值估算法。寶能集團目前由投資中心(拓展機構(gòu))負責測定。,作為投資決策參考，提醒投資風(fēng)險；項目若成功吸納后，作為啟動階段成本的參照依據(jù)。,1.測算2.意義,拿地后，項目團隊對擬建項目進行詳細策劃，設(shè)定項目定位，明確項目經(jīng)濟技術(shù)指標、配置標準、交房標準、建造標準、工程進度，材料供應(yīng)方案，銷售策劃，銷售進度等，根據(jù)測算模型進行測定。一般

6、由項目團隊負責測定。,促使項目團隊明確項目成功標尺及具體指標，達成共識、做出承諾；本階段成本測算應(yīng)達到或超過“投資版”的收益指標,1.測算與控制2.意義,此階段是設(shè)計階段成本控制的重點，一般采用成熟的經(jīng)濟模型進行進一步細化測算。主要確定前期費用、各項專業(yè)工程/項目的控制指標等，并做好前期報建工作的成本控制。有些公司將此階段細分為方案版、初步設(shè)計版。此部分成本可控區(qū)間約為7080%,目標成本形成的關(guān)鍵階段，承前啟后；目標成本控制分解的重要參照，此時，合約規(guī)劃、成本責任制、設(shè)計優(yōu)化等均要“落地”。,1.測算與控制2.意義,此階段的測算基本上非常清晰，嚴格按目標成本模型編制；要作為工程實施階段的“嚴

7、防死守”的底線、采取招標及合同手段，技術(shù)手段、管理手段等進行過程控制。此部分成本可控區(qū)間約為1015%,成本控制、銷售控制。,1.結(jié)算及評估2.意義,按照完成情況、合同、技術(shù)檔案、施工管理資料、竣工資料等，確認（結(jié)算）已發(fā)生、估算未發(fā)生的開發(fā)成本。,項目后評估，指導(dǎo)新項目。,將目標成本按照設(shè)計、工程、項目發(fā)展、營銷、成本、采購等不同責任主體進行劃分，明確各自的成本管理職責，通過技術(shù)經(jīng)濟指標的目標設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的有效“落地”。,寶能集團計劃于2013年著手實施。,促使全員自覺實施成本管理行為；要讓每一個人，把成本價值思維：刻進骨頭里、融入血液中！,通過策劃開發(fā)（工程）管理模式，

8、確定承、發(fā)包模式，并據(jù)此對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類及金額進行分屬劃分、對成本目標進行分解預(yù)估。,是投資策劃重要的一環(huán)，其重要性并不亞于營銷、定位策劃。,合理確定開發(fā)承、發(fā)包模式；有效打通“目標成本”與“合同”聯(lián)系；規(guī)范合約管理，清晰各合同之間的管理界面、工程界面；建立標準化合同條款（或合同范本，或合同大綱），提高合約管理效率，降低法律風(fēng)險；指導(dǎo)采購分判，合理確定合約分判時間。,貫徹目標成本管理工作的重心前移思路，根據(jù)產(chǎn)品定位，分解各項工程指標，進行事前限額管理。,除了工程，有些公司對相關(guān)費用也進行了限額管理。,產(chǎn)品配置確定后，物業(yè)建造過程中，有時候要對成本進行梳理、優(yōu)化，減少無效成本，以提高性價比。,成本優(yōu)化誤區(qū),1.設(shè)計優(yōu)化；2.施工方案優(yōu)化；3.“貨比三家”；4.調(diào)整配置。,成本優(yōu)化手段,及時跟蹤并分析項目各類別成本的動態(tài)信息，發(fā)現(xiàn)項目實際成本與目標成本的偏離并預(yù)警，確保目標成本得到有效控制。,是目標成本管控中，非常重要的一環(huán)，定期對目標成本進行評估分析，對其的偏離及時