海氏職位評估

1、海氏職位評估 知乎平臺學習-光輝合益 沈振宇 （整理資料） 聽課感受：太空洞，核心的評估規(guī)則等沒有講，本人補充了一下 一個思考 客機機長 VS 17世紀航海船長 那個職位更有價值？ 第一部分 海氏評估法 三維度八因素 海氏評估法：三維度八因素 崗位的大小 知識技能 專業(yè)知識 管理知識 溝通與影響技 能 解決問題 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 責任性 行動自由度 影響范圍 影響性質(zhì) 舉例：從自由度來看，航海船長機長，因為機長航 線等都是確定的，17世紀船長需要自主行動并決策。 為什么需要職位評估：從無序中建立有序，是一個崗位因 素比較方法 職位抬頭、人的價值，或者兼而有之？隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)內(nèi)部這

2、桿秤逐步喪失作用，即，所謂人過口雜。 職位價值不是萬能的，對于一個規(guī)模、業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的組織而言，如果職位評估這件事沒有做好，就會對組織績效、員工敬業(yè)度產(chǎn)生負面影響。 海氏評估法初創(chuàng)時候，主要幫助企業(yè)合理付薪，理念是以崗定級（內(nèi)部叫稱重），以級定薪。 薪酬 同市場數(shù) 據(jù)掛鉤 級別體系 組織架構(gòu) 前提基礎(chǔ) 職業(yè)生涯 了解可能 的職業(yè)發(fā) 展途徑 組織架構(gòu) 發(fā)展組織 差距 繼任計劃 掌握角色 之間關(guān)系 延伸價值體現(xiàn) 海氏評估法價值基于輸入（知識技能）過程（解決問題）輸出 （責任）的價值創(chuàng)造過程設(shè)計邏輯 捉住崗位共 性特征 要素評估 （評估指引 表） 比較法，考 察崗位之間 相對關(guān)系 評估模型邏 輯嚴謹

3、，做 到相對合理 如，一個公司創(chuàng)始人， 在知識技能方面得分可 能很低，但在他們方面 得分教導(dǎo)。 韋伯法則：海氏評估法屬于比較法，所以需要韋伯法則的 級差原理。 15%級差：人能夠感知到的級差程度為15%，具體到崗位上來看，如果門 衛(wèi)為100分，那么前臺就是115分。 在超市促銷中，加量不加價，加量的恒定指標一般控制在15%，如果5% 的量，客戶其實很難感知。 正因為這個原理，海氏形成一個自檢功能，我們會知道上下級通常在知識 技能上有幾個級差是最為常規(guī)性的，在不同的要素之間也應(yīng)該有合理的勾 尖關(guān)系，即海氏的自檢性。 海氏評估法得出的結(jié)論，不單單是得分，同時也反映出這個職位是偏過程 導(dǎo)向還是經(jīng)過導(dǎo)

4、向 偏責任性崗位界定為A 偏思考性崗位界定為P A3則表示責任性得分比 解決問題得分高三個級差。 在評估過程中，就會形成 對比矩陣，類似下棋。 第二部分 如何實施評估 機制與溝通 診斷組織形態(tài)，選擇崗位評估模式 不適用三維度八要素規(guī) 則 海氏崗位價值評估：偏重于內(nèi)部公平性評估 組建評估小組，實施崗位價值評估 梳理機構(gòu) 梳理職位說明書 崗位理解 20%-30% 穿插對比 標桿崗位 內(nèi)部溝通 微調(diào) 校準 賦能管理者，做好員工溝通 管理者承接向員工進行職級溝通，回應(yīng)員工的疑問與困惑，需要 關(guān)注話術(shù)與對應(yīng)的調(diào)整； 推行與落地：公司文化理念保障崗位價值的認同； 關(guān)鍵點：工具的科學性、評估的專業(yè)性、流程的

5、有序性。 處理崗位評估的利益沖突 把握本質(zhì)，化解 人崗落差 戰(zhàn)略牽引，推動 評價體系轉(zhuǎn)變 第三部分 海氏評估工具解析 個人增加部分：評估工具 海氏評估法介紹 Hay group的海氏系統(tǒng)法是美國工資設(shè)計專家Hay在1951年開發(fā)出來的； 實質(zhì)上是一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的 因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任； 他設(shè)計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值； 體系的邏輯關(guān)系是：投入過程產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完成應(yīng)付的責任。 海氏評估得分計算規(guī)則 崗位評估分=知能得分（1+解決問題%）權(quán)重+應(yīng)負責任得分權(quán)重 知能得

6、分和應(yīng)負責任評估分和最后得分都是絕對分， 而解決問題的評估分是相對分(百分值%)，經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕 對分（相對知能比例%）。 三維度權(quán)重設(shè)計：考慮各“崗位形狀”，以確定該因素的 權(quán)重 所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩 因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。 1、“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重 要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等。 A 2、“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責任 并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。 L 3、“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力 重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。 P 通

7、常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并 據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分 配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性 的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應(yīng)恰為100%。 承擔責任 知能與解決 問題能力 薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用：如薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用：如“上山型”職位，一般對應(yīng)公司副總裁、“上山型”職位，一般對應(yīng)公司副總裁、 銷售經(jīng)理等職位，由于其職務(wù)責任的要求較高，可將薪酬銷售經(jīng)理等職位，由于其職務(wù)責任的要求較高，可將薪酬 浮動部分加大；同樣，“下山型”職位，一般對應(yīng)操作工、浮動部分加大；同樣，“下山型”職位，一般對應(yīng)操作工、 技術(shù)人員等，可將薪酬浮動部分減小。技術(shù)人員等，可將薪酬

8、浮動部分減小。 評估系統(tǒng) 因素描述 付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義 輸入-技能水 平 要使工作績效達到 可接受的水平所必 需的專門知識及相 應(yīng)的實際運作技能 的總和 專業(yè)理論知識 對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。 該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級） 管理訣竅 為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。 該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級） 人際技能 該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。 該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級 過程

9、-解決問 題的能力 在工作中發(fā)現(xiàn)問題， 分析診斷問題，權(quán) 衡與評價對策，做 出決策等的能力 思維環(huán)境 指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。 該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只作了含混 規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的） 思維難度 指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求， 該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完 全無先例可供借鑒的第五級（無先例的） 輸出-承擔的 職務(wù)責任 指職務(wù)行使者的行 動對工作最終結(jié)果 可能造成的影響及 承擔責任的大小 行動的自由度 職務(wù)能在多大程度對其工作進行個人性指導(dǎo)與控制， 該子因素包含九個等級，從自由度

10、最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級 （一般性無指引的） 職務(wù)對后果形 成的作用 該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力； 第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其 他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任 職務(wù)責任 可能造成的經(jīng)濟性正負性后果。 該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額 下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定 知能維度專業(yè)理論知識（對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域 理論、實際方法與專門知識的理解。） 等級說明舉例 1、基本的熟悉簡單工

11、作程序復(fù)印機操作員 2、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流 程 接待員、打字員、訂單收訂員 3、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專 業(yè)設(shè)備的能力 人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、 電氣技師 4、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng) 用一些技術(shù)知識（非理論性的） 調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修 領(lǐng)班、資深貿(mào)易員 5、基本專門技 術(shù) 對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相當?shù)?理解，或者對科學的理論和原則基本理解 會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人 力資源顧問、中層經(jīng)理 6、熟悉專門技 術(shù) 通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而具有相關(guān)知識， 或者/并且掌握了科學理論

12、人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng) 理、專業(yè)人士（工程、法律等方面） 7、精通專門技 術(shù) 精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、 副總、高級副總裁 8、權(quán)威專門技 術(shù) 在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認的專家公認的專家 打分關(guān)鍵：技術(shù)類崗位從5開始起評；其他崗位通常在14，個別級別較高（如副總經(jīng)理）可以到7以上。 知能維度管理訣竅（為達到要求績效水平而具備的計劃、 組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧） 等級說明崗位 1、起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不 關(guān)心對其它活動的影響 會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、 業(yè)務(wù)員 2、相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動 涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等 主任、執(zhí)行經(jīng)

13、理 3、多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織 的表現(xiàn)有決定的影響 助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理 4、廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)?組織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影 響 中型組織CEO、大型組織的副總 5、全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO 打分關(guān)鍵：區(qū)分實際上有兩處：一是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技 巧的水平、深度。 知能維度人際技能（該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、 培訓、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧） 等級說明崗位 1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通 技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進行 禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問

14、會計、調(diào)度員、打字員 2、重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既 要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改 變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的 人，需要此類的溝通能力。 訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo) 員 3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能 力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級 人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部 分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、 助理副總、副總 打分關(guān)鍵：對自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質(zhì)、要求，交往接 觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。 附錄：技能維度三因素水平分析 管理訣竅 起碼的相關(guān)的多樣的廣博

15、的全面的 人際技能 基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的 專 業(yè) 理 論 知 識 基本 50576666768787100115115132152152175200 5766767687100100115132132152175175200230 66768787100115115132152152175200200230264 初等業(yè)務(wù)的 66768787100115115132152152175200200230264 7687100100115132132152175175200230230264304 871001151151321

16、52152175200200230264264304350 中等業(yè)務(wù)的 87100115115132152152175200200230264264304350 100115132132152175175200230230264304304350400 115132152152175200200230264264304350350400460 高等業(yè)務(wù)的 115132152152175200200230264264304350350400460 132152175175200230230264304304350400400460528 15217520020023026426430435035

17、0400460460528608 基本專門技術(shù) 152175200200230264264304350350400460460528608 175200230230264304304350400400460528528608700 200230264264304350350400460460528608608700800 熟練專門技術(shù) 200230264264304350350400460460528608608700800 230264304304350400400460528528608700700800920 264304350350400460460528608608700800800

18、9201056 精通專門技術(shù) 2643043503504004604605286086087008008009201056 30435040040046052852860870070080092092010561216 3504004604605286086087008008009201056105612161400 權(quán)威專門技術(shù) 3504004604605286086087008008009201056105612161400 40046052852860870070080092092010561216121614001600 46052860860870080080092010561056

19、12161400140016001840 舉例說明1/4 現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的 相對價值評價。 營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在 管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權(quán)威，方 可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際 技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。 產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識

20、方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理 技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人 際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。 小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡 單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與 高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。 所以其技能因素價值分為175。 解決問題維度思維環(huán)境（思維是否可從他人處或過去的 案例中獲得指導(dǎo)）

21、等級說明 1、高度常規(guī)性 的 有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助 2、常規(guī)性的有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助 3、半常規(guī)性有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當?shù)?協(xié)助 4、標準化的有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助 5、明確規(guī)定的 對特定目標有明確規(guī)定的框架 6、廣泛規(guī)定的 對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 7、一般規(guī)定的 為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考， 有很多模糊、抽象的概念 8、抽象規(guī)定的 依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考 打分關(guān)鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明

22、確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的 規(guī)則。 解決問題維度思維難度（指思維的復(fù)雜程度） 等級說明 1、重復(fù)性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇 2、模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇 3、中間型的不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案 4、適應(yīng)性的變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案 5、無先例的新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案 打分關(guān)鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按老規(guī)矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據(jù)的 問題。 附錄：解決問題能力維度兩因素水平分析 思維難度 重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的 思維環(huán)境 高度常規(guī)性的 10%14%19%25

23、%33% 常規(guī)性的 12%16%22%29%38% 半常規(guī)性的 14%19%25%33%43% 標準化的 16%22%29%38%50% 明確規(guī)定的 19%25%33%43%57% 廣泛規(guī)定的 22%29%38%50%66% 一般規(guī)定的 25%33%43%57%76% 抽象規(guī)定的 29%38%50%66%87% 舉例說明（2/4） 下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的解決問 題能力評價。 營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的 政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，

24、營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企 業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。 產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”； 但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其 管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。 承擔職務(wù)責任維度行動自由度（職務(wù)能在多大程度對其 工作進行個人性指導(dǎo)與控制）

25、等級說明舉例 R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo) .體力勞動者 .工廠工人 A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導(dǎo) 普通維修工 一般文員 B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導(dǎo) 貿(mào)易助理 木工 C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員 D、有指導(dǎo)的 此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲 督導(dǎo) 大多專業(yè)崗位、部分經(jīng)理、部分主管 E、方向性指導(dǎo)的 僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活 動范圍和管理方向 某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧 問 F、廣泛性指

26、引的 就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬 泛的政策 某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副 總 G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO. 打分關(guān)鍵：可供你選擇的行動方案有多少，多的話就認為是自由度大，少的話就認為是自由度小；行動自由 度高的要承擔較大的責任，通常職位也較高。 承擔職務(wù)責任維度職務(wù)對后果的影響（對工作結(jié)果的影 響是直接的還是間接的） 等級說明舉例 A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù) 后果形成作用 某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤 員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi) C、輔助 這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而 對

27、結(jié)果有影響 工序操作員、秘書、工程師、 會計、人力資源經(jīng)理 S、分攤此崗位對結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間 P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁 打分關(guān)鍵：一是目標的可分解性，完成一個目標是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共 同分擔；二是責任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通 常職務(wù)越高對后果的影響越大。 承擔職務(wù)責任維度職位/財務(wù)責任（可能造成的經(jīng)濟性 正負性后果） 等級說明舉例 微小的 每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè) 的具體情況而定 少量的 中級的 大量的 打分關(guān)鍵：進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后果的大概判斷和估

28、算。首先和承擔責任有對應(yīng)關(guān)系， 然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責任越大。 附錄：承擔職務(wù)責任維度三因素水平分析 職務(wù)責任 大小 等級微小少量中量 大量 金額 范圍 職務(wù)對后果形成的作用 間接直接間接直接間接直接間接直接 后 勤 輔 助 分 攤 主 要 后 勤 輔 助 分 攤 主 要 后 勤 輔 助 分 攤 主 要 后 勤 輔 助 分 攤 主 要 行動的自由度 有規(guī)定的 10141925141925331925334325334357 12162229162229382229385029385066 14192533192533432533435733435776 受控制的 1622293

29、8222938502938506638506687 192533432533435733435776435776100 222938502938506638506687506687115 標準的 25334357334357764357761005776100132 29385066385066875066871156687115152 33435776435776100577610013276100132175 一般性規(guī)范的 38506687506687115668711515287115152200 435776100577610013276100132175100132175230 50

30、6687115668711515287115152200115152200264 有指導(dǎo)的 577610013276100132175100132175230132175230304 668711515287115152200115152200264152200264350 76100132175100132175230132175230304175230304400 方向性指導(dǎo)的 87115152200115152200264152200264350200264350460 100132175230132175230304175230304400230304400528 1151522002

31、64152200264350200264350460264350460608 廣泛性指導(dǎo)的 132175230304175230304400230304400528304400528700 152200264350200264350460264350460608350460608800 175230304400230304400528304400528700400528700920 戰(zhàn)略性指引的 2002643504602643504606083504606088004606088001056 2303044005283044005287004005287009205287009201216

32、264350460608350460608800460608800105660880010561400 一般性無指引的 304400528700400528700920528700920121670092012161600 350460608800460608800105660880010561400800105614001840 400528700920528700920121670092012161600920121616002112 舉例說明（3/4） 下面我們根據(jù)承擔的職務(wù)責任評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的承擔 的職務(wù)責任評價。 營銷副總在企業(yè)內(nèi)地

33、位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工 作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責任是“大量 的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。 產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響 比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該崗位在這一因素上的整體 評份為264。 小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的 第4級“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也

34、屬最低“微小的”。因此該崗位在這一因素上的整體評 分為57。 舉例說明：根據(jù)職位形態(tài)設(shè)定權(quán)重核算得分（4/4） 現(xiàn)在我們來分析小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個職務(wù)的“職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成”。職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成海氏提出，他認為職務(wù)具 有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責任這一因素的影響力間的對比與分配。根據(jù)海 氏職位評價系統(tǒng)法，上述三種職務(wù)分別屬于以下三種類型： 營銷副總屬于“上山型”。該職務(wù)的責任比技能與解決問題的能力重要。 產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務(wù)的責任不及技能與解決問題能力重要。 小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重。

35、根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素 與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。 根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40%+60%）、 （70%+30%）、（50%+50%）。這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的崗位評價得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢?營銷副總評價總分1400（1+87%）40%+1056 60%=1680.8 產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分304（1+66%）70%+264 30%=432.448 小車司機班班長評價總分175（1

36、+25%）50%+57 50%=137.875 職級界定界定最高職級 市場范圍產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度 低 中 高 國內(nèi)跨國國際 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,00010,000 50,0005,0001,0002,00050075150 24252321222018191716 200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出 總經(jīng)理的職級，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級。 員工 總數(shù) 營業(yè) 收入 員工人數(shù)：人 營業(yè)收入 ： 億元 產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度： 市場范圍：國內(nèi) 級 級 級 級 最高職級的確定過程 16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司 職等段歸類 管理他人？ 是否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？ 是否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是否 具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？2 是否 獨立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1 是否 4 對企業(yè)整