美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略.ppt

1、a，1，黎無儀吳敏婷，美供應(yīng)鏈的雙向擠出戰(zhàn)略，方案4-3，a，2，前言中國制造企業(yè)90%的時間花在物流上，物流倉庫成本占總銷售成本的30%40%，供應(yīng)鏈中的物流速度和成本更困擾中國企業(yè)a、3、面對供應(yīng)鏈中的物流速度和成本問題，美公司采取了什么樣的戰(zhàn)略？首先，讓我們來了解美公司的狀況。a、4、美公司發(fā)展現(xiàn)狀、美集團是以宜家家電制造業(yè)為中心的大型綜合企業(yè)集團，2013年9月18日在深交所上市，旗下有天鵝、威靈控股兩個子公司上市。 1968年，美創(chuàng)業(yè)，1980年，美正式的今天的家電也在19881年注冊了美品牌。 目前，美集團雇用總數(shù)為13萬人，擁有美、天鵝、威靈、安得、美芝、Vandel等品牌。 集

2、團國內(nèi)建設(shè)廣東順德、廣州、中山的安徽合肥和荊州江蘇無錫、淮安、蘇州及常州重慶、山西臨質(zhì)、江西貴溪、河北邯鄲等15個生產(chǎn)基地，輻射華南、華中、西南、華北5個地區(qū)。 a，5，美公司的組織結(jié)構(gòu)模式，a，6，美供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀，2009年，美大力推進組織內(nèi)部縱向一體化和橫向合作，提高內(nèi)部供給比例，通過內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本，同時協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的利益分割和內(nèi)需。 過去在成本和價格方面互相爭奪的現(xiàn)象幾乎沒有，運營顯著提高。 a，7，美公司的供應(yīng)鏈雙向擠出控制成本戰(zhàn)略，美對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用化技術(shù)手段，從原材料庫存開始，追求零庫存標準，而對商品，以建立合理的庫存為目標，從供應(yīng)鏈兩個階段實施壓力、a、8、一

3、、零庫存的夢美公司常年位于空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三”，但一朝不要擔(dān)心，守不住門。 2000年以來，在減少市場費用、裁員、降低購買價格等方面，美發(fā)公司頻繁招聘，其途徑總是圍繞著成本和效率。 在廣東地區(qū)，終端銷售店安裝了銷售庫存軟件，實現(xiàn)了“供應(yīng)商管理庫存”(以下簡稱VMI )和“銷售店庫存管理”的一個步驟。 對于美國的公司來說，穩(wěn)定的供應(yīng)商有300家以上，其零件(出口、國內(nèi)銷售產(chǎn)品)共有3萬種以上。 從2002年中期開始，利用信息系統(tǒng)，美集團實現(xiàn)了全國產(chǎn)銷信息的共享。 信息平臺得到保障，美原來的100多個倉庫匯集成8個地區(qū)倉庫，在8小時就能搬運的地方，依靠配送。 這樣美集團流通過程的成本減少了15%-20

4、%。 運輸距離長(運輸時間為35天)的外國供應(yīng)商，一般在美麗的倉庫租賃區(qū)域(倉庫所有權(quán)美麗)，并將該零件儲存在區(qū)域。 當(dāng)a、9、美公司需要這些零件時，它通知供應(yīng)商，進行資金籌措、提貨等工作。 此時，零件的所有權(quán)從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美之手為止，所有的庫存成本都由供應(yīng)商負擔(dān)。 另外，美基于ERP (企業(yè)資源管理)與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。 供應(yīng)商是自己的工作單位，通過互聯(lián)網(wǎng)登陸美公司的網(wǎng)頁，供應(yīng)商確認可以看到美的訂單內(nèi)容的品種、型號、數(shù)量、交貨期等，一張訂單合法化了。 實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前那樣疲于美訂，只要制作適當(dāng)?shù)膸齑婢托辛恕?供應(yīng)商不需要準備很多商品，一般能滿足3天的需要就行了。 美

5、零部年庫存周轉(zhuǎn)率，2002年上升到70-80次/年。 那個零件庫存也從以前的平均57天的庫存水平大幅下降到3天左右，而且這3天的庫存也由供應(yīng)商管理，負擔(dān)其成本。庫存周轉(zhuǎn)率上升，一系列相關(guān)財務(wù)“風(fēng)向標”也“從陰影中晴”，使美“高興”的資金占有率下降，資金利用率上升，資金風(fēng)險下降，庫存成本直線下降。a、10、二、消除流通鏈庫存，在優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈后端供給系統(tǒng)的同時，美也滲透了前端銷售系統(tǒng)的管理。 作為經(jīng)銷商管理的一個環(huán)節(jié)，美可以利用銷售管理系統(tǒng)來統(tǒng)計經(jīng)銷商的銷售信息(子公司、代理店、型號、數(shù)量、日期等)，但是近年來，與經(jīng)銷商的部分電子交易被公開，過去半年一次的手工復(fù)雜的交易清單，現(xiàn)在是業(yè)務(wù)交易的實時交易

6、清單作為尖端銷售的一環(huán)，美作為銷售店的供應(yīng)商，管理銷售店的庫存。 這樣的結(jié)果，經(jīng)銷商就不需要準備商品了。 經(jīng)銷商脫銷后，美會馬上自動發(fā)送，不需要經(jīng)銷商的注意。 經(jīng)銷商的庫存是“實際上是美麗的自己的庫存”。 這種庫存管理上的進步，美公司能夠有效地削減和正確地管理銷售渠道上的高價庫存，不會堵塞流通渠道，占用銷售店的大量資金。 a、11、美以空調(diào)為中心整合了整個供應(yīng)鏈的資源，更多優(yōu)秀的供應(yīng)商納入了美空調(diào)的供給系統(tǒng)，提高了美空調(diào)的供給系統(tǒng)整體素質(zhì)。 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重點的轉(zhuǎn)換，為了滿足制造模式的“靈活性”和“速度”的要求，美從結(jié)構(gòu)上調(diào)整了供給資源的配置，優(yōu)化了供應(yīng)鏈的配置。 經(jīng)過制造商的共同努力，供

7、應(yīng)鏈整體的“成本”、“質(zhì)量”、“響應(yīng)時間”等專業(yè)化能力在一定程度上得到發(fā)展，供應(yīng)鏈能力得到提高。 現(xiàn)在，美空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率接近10次，美公司的短期目標是把成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.52次。 現(xiàn)在，美空調(diào)產(chǎn)品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等計算機制造商，而且低于年周轉(zhuǎn)率超過10次的韓國制造商。 庫存周轉(zhuǎn)率一提高，就能為美麗的空調(diào)節(jié)省2000萬元以上的費用。 保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦?。a、12、美供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和劣勢、a、13、美供應(yīng)鏈的優(yōu)勢、(1)重視戰(zhàn)略優(yōu)勢“總成本領(lǐng)先”的內(nèi)部資源整合模式。 美在建立完整的內(nèi)部資源整合模式，保證供應(yīng)鏈整體合作的基礎(chǔ)上，盡可能降低整體成本，為

8、美的進一步發(fā)展提供了保證。 (2)零庫存的實現(xiàn)優(yōu)點是沒有資金和倉庫的占有，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美總是追求最大限度的零庫存。 從2002年起，美開始引進供應(yīng)商管理庫存(VMI )，實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前那樣應(yīng)對美的訂單，只要制作適當(dāng)?shù)膸齑婢涂梢粤恕?供應(yīng)商不需要準備很多商品，一般能滿足3天的需要就行了。 那個零件庫存也從以往的平均57天的庫存水平大幅度下降到3天左右，而且這3天的庫存也由供應(yīng)商管理，負擔(dān)其成本。 再加上，它本身的好條件使零庫存成為可能。 (3)延長供應(yīng)鏈，消除了庫存在前臺的銷售環(huán)節(jié)，美在控制經(jīng)銷商管理庫存的供應(yīng)鏈的過程中，美保障了8物流和信息流的處理對庫存管理成

9、本的壓迫。 a，14，大部分企業(yè)面臨的問題之一是企業(yè)的發(fā)展越來越巨大的供應(yīng)鏈，越來越豐富的產(chǎn)品線和越來越多的個性化需求。 為不同客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務(wù)必然形成復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 這可能是由全球供應(yīng)商、轉(zhuǎn)包商、各地的工廠、倉庫、承運商、客戶、代理店、售后服務(wù)等組成的巨大網(wǎng)絡(luò)。 我無法解決這種網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性。 特別是這個巨大的系統(tǒng)發(fā)生了問題的話，很難迅速地找到哪里有問題，為什么有問題。在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要風(fēng)險有信息傳遞錯誤、采購和物流中斷、倉庫管理混亂、材料計劃混亂等，而在供應(yīng)鏈外部，市場不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟周期性、政策和法律風(fēng)險、自然災(zāi)害等不可抗力的風(fēng)險阻礙或中斷了供應(yīng)鏈。 (2)供應(yīng)鏈的復(fù)雜

10、性和風(fēng)險是無法預(yù)測的，a，15，美供應(yīng)鏈的劣勢，美“以事業(yè)部為經(jīng)營主體開展營銷”不適應(yīng)現(xiàn)在的市場。 在家電市場，誰有渠道，誰有超額利潤。 在傳統(tǒng)的“價格競爭”中，產(chǎn)品價格的決定權(quán)在制造商手中，銷售途徑只需根據(jù)制造商進行價格調(diào)整。 品牌渠道增長后，渠道業(yè)者的購買數(shù)量增加，可以根據(jù)自己面臨的市場和競爭需求決定價格，價格決定權(quán)在一定程度上開始從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榍?，中國家電市場今后幾年“價格競爭”的主角是品牌渠道，而不是制造商美麗的供應(yīng)鏈模式缺乏對供應(yīng)鏈下游，特別是對顧客的控制力，無法及時把握顧客的需求，大大縮短了營銷渠道。 同時，因為美為了代理店管理庫存，美代理店的寬度也有限制，阻礙了下游市場整體的擴

11、大。 最后受電器商的影響，大部分競爭商已經(jīng)把競爭市場從網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上，進一步影響了美的影響問題，每天都暴露出其營銷渠道不足的缺點。 (1)如果營銷渠道不足，a、16、供應(yīng)鏈由多個節(jié)點企業(yè)構(gòu)成，核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力不足，沒有建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)層次一般會變多，必然上游企業(yè)會成為終端用戶的需求信息從供應(yīng)鏈的末端自下而上地傳遞，進行分層過濾的話，必然會發(fā)生失真或失真。 同時，需求預(yù)測、批量訂貨、價格變動以及短期博弈等運營方式也帶來了信息的不對稱性和變形。 因此，多級供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、不集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、節(jié)點企業(yè)獨立地進行庫存和訂單決策會產(chǎn)生“鞭策效應(yīng)”。 (3)“牛鞭效應(yīng)”，a，17，

12、由于供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間暫時和短期利益，不能讓供應(yīng)鏈上的所有成員共享所有信息，而且信息技術(shù)的應(yīng)用遲緩，供應(yīng)鏈上的下游企業(yè)間的業(yè)務(wù)活動難以協(xié)調(diào)由于業(yè)務(wù)活動成為各自的政治、模糊的黑洞、成本高、控制性差，供應(yīng)鏈的成員之間存在嚴重的信賴危機，下游節(jié)點不信任上游節(jié)點，上下游節(jié)點的信賴愿望不對稱，信賴容易破壞和惡性循環(huán)(4)節(jié)點企業(yè)缺乏信賴機制使戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成變得困難，a、18、思考問題、美是供應(yīng)商管理庫存運營的條件1、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位，即“核心企業(yè)”，還是供應(yīng)鏈中的重要企業(yè)？ 美是供應(yīng)鏈中的“鏈主”(通常也稱為核心企業(yè)) 2、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置。 PS一般適合零售業(yè)和制造業(yè)，在供應(yīng)鏈中位于非常接

13、近最終消費者的位置，即位于供應(yīng)鏈的末端。 其主要原因之一是PS可以排除“鞭效應(yīng)”的影響。 美也合適。 3 .是否有信譽好的伙伴。 PS在實施過程中要求零售商(制造業(yè)為制造商)提供銷售數(shù)據(jù)，供應(yīng)商必須按時、準確地將商品送到顧客指定的地方。 美能滿足要求。 4 .信息通信系統(tǒng)。 實施供應(yīng)商管理庫存，首先需要適合供應(yīng)商管理庫存的信息通信系統(tǒng)。 從案例中可以看出美有著這種意志和行動。美根據(jù)ORACLER的ERP (企業(yè)資源管理)與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。1、美公司是如何實現(xiàn)供應(yīng)商庫存管理的？ 含義：供應(yīng)商管理庫存(Vendor managed inventory，簡稱VMI )、供應(yīng)商等上游企業(yè)根

14、據(jù)其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息來管理和管理下游客戶的庫存。 a、19、因此，實現(xiàn)美麗的VMI并不困難，a、20、VMI雙向擠出供應(yīng)鏈成本(VMI )旨在讓用戶和供應(yīng)商雙方獲得最低成本，在共同協(xié)議下2、如本案例所述，請簡單地說一下供應(yīng)鏈的雙向擠出是什么。 a、21、1 .美在順德總部建了很多倉庫，把倉庫分成了很多片，運輸距離長的外國供應(yīng)商通常在名為美的倉庫里租區(qū)域，把零件放在里面儲備。 2 .美通過ORACLE的ERP和供應(yīng)商建立了直接的信息平臺。 3 .美作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，管理經(jīng)銷商的庫存。 4 .訂單集成和系統(tǒng)集成。 3、美公司是如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈雙向擠出的？a、22、知識講堂、成本管理是企業(yè)在一定期間內(nèi)預(yù)先確立的成本管理目標，成本管理主體在