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文檔簡介
1、阿諾德人力資源辦公室2002.4,a,1,第一,什么是業(yè)績評價?主要體現(xiàn)在完成數(shù)量、質(zhì)量和時間效率、成本等任務(wù)上。對自己工作情況的上級或同事的定量和定性評價。艾諾公司人力資源室2002.4,a,2,2,績效評價有什么意義?工作挑戰(zhàn)的壓力、工作激勵的拉動、評價激勵(獎金、晉升、培訓(xùn)等)行動導(dǎo)向的明確持續(xù)改善、績效評價是壓力、拉動、阿諾德人力資源室2002.4、a、3、3、評價目標(biāo)、評價目標(biāo)誰不能上去?要漲多少錢?解決其他員工離職問題:誰應(yīng)該升職?誰應(yīng)擔(dān)任職務(wù)?誰應(yīng)該解雇?了解員工培訓(xùn)和培訓(xùn)的必要性嗎?需要什么樣的教育?等2,員工觀點(diǎn):了解公司對自己工作的評價,知道自己工作改進(jìn)的方向,正確評價員工
2、的工作。阿諾德人力資源辦公室2002.4,a,4,附件頁:薪金組成與什么有關(guān)?報酬配置=固定部分浮動部分福利部分,工作(責(zé)任,技術(shù))評估值,績效評估管理,企業(yè)能力,eino cor human resources rool 2002.4,a,5,4,績效管理,基于合理的工作和報酬方面的承諾,通過反饋和學(xué)習(xí)提高工作績效,對企業(yè)或部門的主要目標(biāo)達(dá)成共識,文化,績效計劃,反饋和咨詢,對個人和組織貢獻(xiàn)的明確期望,阿諾德人力資源辦公室2002.4,a,6,5,績效評價的特定運(yùn)行過程, ino的人力資源室2002.4,a,7,6,評價內(nèi)容分類(見),anold人力資源室2002.4,a,8,7,評價內(nèi)容分
3、類導(dǎo)向,好,快,省,更多,工作b良好,均符合工作要求;c符合要求,大部分符合職業(yè)要求。d需要改進(jìn),與工作要求略有不同。e無法承受,無法滿足工作要求。a文件員工不能超過總?cè)藬?shù)的20%。b文件60%,c文件人員不能低于總?cè)藛T的20%。3文件系統(tǒng),評估總分,綜合得分,月評估,年度評估,阿諾德人力資源辦公室2002.4,a,10,9,評估溝通和反饋,動態(tài),持續(xù)的績效溝通,評估要求結(jié)果統(tǒng)計結(jié)束后與領(lǐng)導(dǎo)和下屬溝通,結(jié)果總結(jié),識別不足,和,如何執(zhí)行績效溝通反饋(僅供參考)1,建立和保持相互依賴2,對人的問題3,從平等的角度進(jìn)行討論4,聽取和鼓勵下屬的話5,避免具體的故事,一般的重點(diǎn)是性格6以外的成果,行動計
4、劃的執(zhí)行集中在未來,而不是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(“三明治”法)82.為了避免光暈效果、新穎性、偏見等主觀因素造成的錯誤,要客觀地反映職員的實(shí)際工作情況。3、一般評價的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)在一年內(nèi)不能發(fā)生重大變化,但可以根據(jù)實(shí)事求是、務(wù)實(shí)、有效的原則,在多方面溝通同意的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。4、行動導(dǎo)向的評價很強(qiáng),注意工作上的幾個方面:單向兩面性結(jié)果重視處罰,法官大象教練重視過去重視未來的情況,a,12,11,績效評價結(jié)果的應(yīng)用,1,員工的人力資源室2002.4,a,12,11 消除業(yè)績不好的人的工具8、獎金分配的標(biāo)準(zhǔn)9、管理試用期的有效工具10、員工潛力教育和職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)、阿諾德人力資源辦公室2002.4、a、
5、13、在企業(yè)建立系統(tǒng)評價之前進(jìn)行簡單評價,可以積累一些經(jīng)驗(yàn)。 評價的形式比評價的內(nèi)容重要。讓員工知道公司在評價他,本身就能促進(jìn)員工的工作。評價結(jié)果為人事部門處理員工的不滿提供了依據(jù)。上級和下級通過良好的工作溝通,了解工作差距和質(zhì)量保證量,幫助按時完成工作任務(wù)的評價溝通。評價不滿的程序很重要。評價系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)結(jié)合時更有意義。評價越復(fù)雜越不好,應(yīng)用越重要。評價要有相對穩(wěn)定性。在制定業(yè)績評價時,必須與目標(biāo)上的首席執(zhí)行官一致。否則很難進(jìn)行評價。12.評價初期經(jīng)驗(yàn),阿諾德人力資源室2002.4,a,14,問題1:員工認(rèn)為不能評價“工作技能”。假設(shè)兩個職員做同樣的工作,甲職技術(shù)高,容易完成。乙支工作
6、的技術(shù)低,要花很多精力加班才能完成。職務(wù)技能、甲的職務(wù)技能也比乙的職務(wù)技能高,工作結(jié)果也一樣的話,甲的職務(wù)評價比乙的職務(wù)評價好,但對公司的貢獻(xiàn)是一樣的。這導(dǎo)致不平等。另外,要客觀評價職務(wù)技能,必須有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。但是,如果有評價標(biāo)準(zhǔn),會讓員工專注于技術(shù),而不是工作,也會影響工作。另外,一些職員認(rèn)為,如果不評價工作技能,技能水平高的人的工作欲望和晉升機(jī)會將受到影響,不利于優(yōu)秀人才的擁有。問題分析:評估將忽略以評估為中心的問題,并確定是以技術(shù)為導(dǎo)向還是以任務(wù)為導(dǎo)向。經(jīng)過討論,認(rèn)為評價應(yīng)該面向任務(wù)。不管工作技能如何,按時完成任務(wù)是格子的。工作技能高的職員可能提前完成任務(wù),他的工作結(jié)果評價良好或優(yōu)秀
7、。解決方案:重新設(shè)計“職業(yè)技能”項(xiàng)目評估。inold人力資源室2002.4,a,15,問題分析:工作態(tài)度必須包括以下三個方面:1,接受工作時的工作態(tài)度:接受工作時是否及時主動提出工作的困難,以及需要提供的幫助。2、工作進(jìn)行中的態(tài)度:主動推進(jìn)工作還是被動執(zhí)行?遇到自己解決不了的問題時,能及時反饋嗎?工作結(jié)束時的態(tài)度:不論工作成敗,工作結(jié)束時能否認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是工作失敗的情況下,是否認(rèn)真分析失敗的原因并提出改善方案。出現(xiàn)的問題2:部門經(jīng)理認(rèn)為工作態(tài)度的內(nèi)容不太清楚。解決方法:在業(yè)務(wù)例會上公開討論如何評價員工的工作態(tài)度。阿諾德人力資源室2002.4,a,16,遇到的問題3:員工做了嚴(yán)重的不
8、合格工作,經(jīng)理最多沒有評價過“不好”。當(dāng)員工的工作適合時,有些經(jīng)理傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這不利于客觀評價員工的工作。,分析問題:由于面子問題,一般在員工工作合格的時候,員工和經(jīng)理的心被評價為“良好”,經(jīng)理對員工不滿意的時候被評價為“正?!薄=鉀Q方案:由上而下的評價使用嚴(yán)格的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),對下屬的評價目的沒有達(dá)到,這就是領(lǐng)導(dǎo)力的一個缺點(diǎn)。積累了一定的評價經(jīng)驗(yàn)后,再根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整評價標(biāo)準(zhǔn)。阿諾德人力資源室2002.4,a,17,問題4:員工認(rèn)為上級不能評價下級,下級也要評價上級。這樣才公平。問題分析:下級評價上級的“員工評價體系”每天都不適合。因?yàn)榻?jīng)理認(rèn)為,下級評價上級時,會影響下級的客觀
9、性,上級不會因下級的“報復(fù)”而客觀評價下級。解決方案:保持現(xiàn)有的多層次向下評估。愛諾公司人力資源室2002.4,a,18,問題5:員工認(rèn)為,必須將評價結(jié)果公開給員工當(dāng)事人,才能保持評價的公正性和合理性。而且,只有當(dāng)事人承認(rèn)的評價成績有效。問題分析:不公開評價成績的原因是員工和上級之間發(fā)生了糾紛,上級對評價感到良心不安。根據(jù)公司的實(shí)際情況,上級和下級年齡相仿,上級大體沒有管理經(jīng)驗(yàn),但上級大體上人品好,做事公正。解決方法:修改評估,強(qiáng)調(diào)評估通信和當(dāng)事人的簽名,評估通信是評估流程的核心鏈接,不應(yīng)取消,溝通后評估結(jié)果將得到當(dāng)事人的批準(zhǔn)。愛諾公司人力資源室2002.4,a,19,遇到的問題6:員工對評價不滿的投訴。分析問題:要認(rèn)真對待所有員工的不滿。不管最終結(jié)論如何,申訴程序必須公開公正。解決方法:建立投訴處理程序:當(dāng)事人向人事部提交投訴報告,人事室與雙方通信,了解事情的前因后果,向上級提出解決方案。一般來說,召開當(dāng)事人的職務(wù)評價會,在審查委員會上決定評價結(jié)果。艾諾的人力資源室2002.4,a,20,遇到的問題7:無法提交評價表。分析問題:人力資源部在催促各直屬上司的時候,因?yàn)椴皇侵本€領(lǐng)
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