組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、.,管理學(xué)競爭優(yōu)勢的源泉與動力,若拿走我的財(cái)產(chǎn) 但留給我這個(gè)組 織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。 阿爾弗萊德 P 斯?。ㄍㄓ闷嚬镜诎巳慰偛?、二十世紀(jì)最偉大的CEO之一）,.,艾爾弗雷德P斯隆（1875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國商業(yè)周刊75周年時(shí)，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在19211922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針

2、，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了政策決定與行政管理分開 這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。,.,第六章 組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章需要了解組織的性質(zhì)與分類； 明確組織管理的內(nèi)容、特點(diǎn)與活動分析；把握組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)的原則、程序運(yùn)作，以及影響組

3、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素； 能夠區(qū)分不同類型的組織結(jié)構(gòu)，了解不同組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺 點(diǎn)及其選擇；掌握組織的變革的動因、內(nèi)容、過程、阻 力與克服。 重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結(jié) 構(gòu)、垂直式結(jié)構(gòu)、職能與職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)、直線 型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團(tuán) 隊(duì)組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、企業(yè)集群、組織變革。,.,第一節(jié) 組織的含義 一、組織 organizations _作為組織工作的對象 1、定義 所謂組織是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與 合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。 2、任何一個(gè)組織的存在必須具備以下四個(gè)條件： （1）具有目標(biāo)。 （2）有專業(yè)化分工和協(xié)

4、調(diào)。 （3）有權(quán)力和責(zé)任制度。 （4）人數(shù)。,.,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) organizing_作為組織工作本身 1、含義 （1）也稱組織工作、組織設(shè)計(jì)、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。 （2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果體現(xiàn)為兩份書面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說明書。 （3）組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織部門化，即確定了每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的工作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責(zé)關(guān)系，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性。,.,2、特點(diǎn) （1）連續(xù)

5、性。確定目標(biāo)目標(biāo)分解職位分析與設(shè)計(jì)部門劃分和層次設(shè)計(jì)配置資源信息渠道制定制度。 （2）動態(tài)性。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)M織流程進(jìn)行再造和組織變革。 （3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當(dāng)非正式組織威脅到正式組織時(shí)，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過核心人物改造組織。 德魯克在旁觀者一書中提到“為別人說話，但不要和任何人打成一片”。 3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間，人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的

6、開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,.,4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的好壞，直接影響到組織的效能和競爭力。設(shè)計(jì)得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設(shè)計(jì)不好，整體力量反而比部分要小。 對于同樣的要素，采取不同的組合方式，會產(chǎn)生截然不同的整體效果。 什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織這一切；什么是地獄，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織這一切。,.,5、判斷標(biāo)準(zhǔn) 彼得德魯克總結(jié)了三種分析方法： （1）業(yè)務(wù)活動分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。 （2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。 （3）關(guān)系

7、分析 。是否分析了職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，人員與任務(wù)的匹配關(guān)系，人員之間的溝通與協(xié)作關(guān)系。,.,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 的原則和影響因素 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則 1、目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先。因職能設(shè)崗，不能因人設(shè)崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。 2、分工協(xié)調(diào)。 3、統(tǒng)一指揮。上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級受多個(gè)上級的指揮，就會因?yàn)樯霞壙赡芟逻_(dá)彼此不同的命令而讓下級無所適從。 4、管理寬度。 5、權(quán)責(zé)一致。職責(zé) responsibility:職位的責(zé)任與義務(wù)。占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)；職權(quán)authority:職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。職權(quán)在于職位而不在于人。,.,職責(zé)vs責(zé)任ac

8、countability: 任何職位既要有職責(zé)有職權(quán)，還要有責(zé)任。責(zé)任是指下級在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對上級負(fù)責(zé)。 職權(quán)vs權(quán)力power: 職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)力，它是影響決策過程的一種手段；權(quán)力是一個(gè)人影響決策的能力，它包括正式權(quán)力和非正式權(quán)力。 6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。權(quán)力過度集中，領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要過問，會陷于復(fù)雜的事務(wù)性工作中，忽視有關(guān)組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長官僚主義作風(fēng)，挫傷基層管理者的積極性。 7、精干高效。力求做到機(jī)構(gòu)要精，用人要少，管理效率要高。,.,8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。 9、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。 10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權(quán)、職責(zé)要

9、大體平衡。 二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 1、組織環(huán)境 市場、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多。應(yīng)設(shè)計(jì)靈活、彈性、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個(gè)權(quán)力等級界定明確的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行決策，傾向于采用集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。,.,2、戰(zhàn)略 差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中更有效。因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴(yán)密地管理組織中各個(gè)部門的支出和行動。 3、技術(shù) 技術(shù)越常規(guī)，越適合集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。如醫(yī)院

10、、學(xué)校、快餐店、工廠；運(yùn)用非常規(guī)、復(fù)雜技術(shù)的組織，需要分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)。 惠普公司在20世紀(jì)90年代早期，組織機(jī)構(gòu)僵化，辦事效率低。用了9個(gè)委員會，7個(gè)月時(shí)間，近100人討論命名一軟件。,.,4、人力資源 高技能、高素質(zhì)、高學(xué)歷的比重大，采取分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的運(yùn)作 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的 工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這 些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。,.,1、工作設(shè)計(jì)（Job design） （1）工作專業(yè)化 （2）工作輪換 。也稱交叉培訓(xùn)法，就是在

11、員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，把他們輪換到同一水平，技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。 在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說：“IBM給我提供了很多機(jī)會去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，還少了很多風(fēng)險(xiǎn)。我在IBM的頭25年里，平均每兩年換一種工作，工作地點(diǎn)遍及港、臺、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機(jī)會，這么大的空間?！?.,優(yōu)點(diǎn)： a.拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)； b.更廣泛的工作經(jīng)驗(yàn)也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)做好準(zhǔn)備； c.避免一些要害部門的人員因長期在一個(gè)部門而滋生腐??；

12、d.減輕枯燥感； e.培養(yǎng)通才，適應(yīng)變化。 缺點(diǎn)： a.增加組織的培訓(xùn)成本; b.可能會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，因?yàn)楣と嗽谙惹皪徫簧系男市哉齽?chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性； c.可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響，因?yàn)檫@些人喜歡在他們所選定的專業(yè)中尋找更大的、更具體的責(zé)任； d. 非自愿地對員工進(jìn)行工作輪換，導(dǎo)致曠工和事故的增加。,.,（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。 賽百味（subway）三明治商店的服務(wù)員既要負(fù)責(zé)制作食物，也要負(fù)責(zé)為顧客提供服務(wù)，他們的工作就比麥當(dāng)勞服務(wù)生的工作“更大”。在麥當(dāng)勞，廚師負(fù)責(zé)制作，服務(wù)生負(fù)責(zé)提供。 優(yōu)點(diǎn)：減少人們對工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務(wù)

13、的數(shù)量。 缺點(diǎn)：可能會令員工感覺工作壓力增大。 （4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務(wù)。 工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對工作的參與度，促進(jìn)他們對所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。,.,（5）工作團(tuán)隊(duì) 特征：團(tuán)隊(duì)跨職能性；組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)員自己安排任務(wù)，有更大的自主權(quán)。,小組主管,小組成員A,小組成員B,小組成員C,小組成員D,.,圖6-4 工作特征模型圖,員工成長需要強(qiáng)度,工作核心緯度,關(guān)鍵心理狀態(tài),人員與工作成果,技能多樣性 任務(wù)重要性,自主性 反 饋,工作意義,工作責(zé)任,工作結(jié)果,工作激勵(lì) 工作表現(xiàn) 工作滿

14、意感 低缺勤率和離職率,.,2、組織層次設(shè)計(jì) （1）管理寬度與組織層次的關(guān)系 管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。,效率,人數(shù),.,控制幅度過寬過窄的缺點(diǎn),控制幅度過寬 監(jiān)督不嚴(yán) 下級等上級,浪費(fèi)時(shí)間 下級感到不被重視 上級勞累過度,控制幅度過窄 管理層次增加,費(fèi)用增加 信息流通慢,效率低 管理太嚴(yán),下屬不滿 可做的事太少,無聊,.,組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理 組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)，每一個(gè)組織等 級就是一個(gè)管理層次。 首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。用公式 表示： 管理層次= 其次，管理寬度與管理層次之間

15、存在相互制約的關(guān) 系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織 結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)（A）和垂直式結(jié)構(gòu)（B），如圖6-5所 示。,組織規(guī)模,管理寬度,.,（A） （B） 圖6-5 組織結(jié)構(gòu)圖,1,2,3,1,2,3,4,.,（2）影響管理寬度的因素： 管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力 所要解決問題的性質(zhì) 工作任務(wù)的相似性 計(jì)劃的完善程度 授權(quán)的程度 組織溝通渠道狀況,.,用數(shù)學(xué)公式表示：C=N2N1 +（N 1） 式中：C可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N管理寬度。 根據(jù)這個(gè)公式，我們可以得到一個(gè)人際關(guān)系數(shù)的表， 如表6-1所示： 表6-1 人際關(guān)系數(shù)表,.,（3）管理層次設(shè)計(jì)的方法 確定基本的管理層次；

16、 按照有效的管理寬度推算管理層次； 按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。,.,3、組織部門的劃分 組織部門是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由 具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。 （1）按職能劃分組織部門。 可以劃分為基本的職能部門和派生的職能部門。 如圖6-6所示：,.,總經(jīng)理（廠長）,銷 售,生 產(chǎn),財(cái) 務(wù),人 事,設(shè) 計(jì),車 間,車 間,車 間,圖6-6 按職能劃分圖,.,總經(jīng)理,銷 售,財(cái) 務(wù),采 購,人 事,產(chǎn)品部1,產(chǎn)品部2,產(chǎn)品部3,車 間,車 間,圖6-7 按產(chǎn)品劃分圖,（2）按產(chǎn)品劃分組織部門。如圖6-7所示：,.,（3）按地區(qū)劃分部門。 如圖6-8所示：,總

17、經(jīng)理,銷 售,財(cái) 務(wù),采 購,人 事,東 部,中 部,西 部,職能部,職能部,車 間,車 間,圖6-8 按地區(qū)劃分圖,.,（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示： 圖6-9 按顧客劃分圖,銷售 董事,零售部主管,批發(fā)部 主管,政府采構(gòu)部主管,.,澆鑄部 主管,沖壓部 主管,制管部 主管,精軋部 主管,質(zhì)檢部 主管,企業(yè) 主管,圖6-10 按過程劃分圖,（5）按過程劃分部門。 如圖610所示：,.,4、組織職權(quán)設(shè)計(jì) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)就是對組織職權(quán)進(jìn)行合理配置。 （1）職權(quán)與職責(zé) 職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。 職責(zé)是占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)。 （2）職權(quán)的分

18、類 1、直線職權(quán)。也稱指揮權(quán)，體現(xiàn)上級對下級指揮和命令的關(guān)系。 2、參謀職權(quán)。體現(xiàn)服務(wù)和協(xié)作的關(guān)系。 3、 職能職權(quán)。由參謀人員和其他部門主管人員行使的原屬直線主管的一部分權(quán)力。,.,（3）集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在較高的管理層次。 分權(quán)則是組織的決策權(quán)分散到整個(gè)組織中。 過度的分權(quán)具有一定的缺陷：若給予下級過多的決策權(quán)，他們就可能以犧牲組織的整體目標(biāo)為代價(jià)來追求自己的目標(biāo)。例如，研發(fā)部門的管理者可能會致力于開發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒有意識到開發(fā)出來的產(chǎn)品可能過于先進(jìn)或昂貴以至于沒有人愿意購買或沒有人能買得起；同樣，由于過度的分權(quán)，職能部門間缺乏應(yīng)有的溝通，從而可能使組織績效受損。,.

19、, 兩種領(lǐng)導(dǎo)體制： 集權(quán)制（System of Centralization） 分權(quán)制（System of Decentralization） 集權(quán)制特點(diǎn)： 在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營決策權(quán)。 在控制上，上級對下級的控制較多。 在經(jīng)營方式上，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營。 在財(cái)務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算。 分權(quán)制特點(diǎn)： 在決策上，中下層有較多的決策權(quán)。 在控制上，上級對下級的控制較少。 在經(jīng)營方式上，下級可獨(dú)立經(jīng)營。 在財(cái)務(wù)上，下級可實(shí)行獨(dú)立核算。,.,（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 決策的代價(jià) 政策的一致性要求 組織規(guī)模 組織的發(fā)展史 管理哲學(xué) 獲得管理人才的可能性 控制技術(shù) 經(jīng)營的分散化 組織的生命周期。

20、衰退期采用集權(quán)。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡單結(jié)構(gòu)，實(shí)施高度集權(quán)、個(gè)人化的領(lǐng)導(dǎo)。 環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權(quán)。,.,5、組織授權(quán) 授權(quán)是將職權(quán)和職責(zé)分配給更低一級下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權(quán)的手段和過程。 （1）授權(quán)的過程,確定預(yù) 期成果,委派任務(wù),授予職權(quán),明確責(zé)任,.,（2）有效授權(quán)的原則 充分授權(quán)原則 授權(quán)要明確。不能過于模糊或過于具體 統(tǒng)一指揮原則 層次原則 權(quán)責(zé)對稱原則,.,授權(quán)的優(yōu)點(diǎn) 上級集中精力抓大事 下級有積極性，也得到鍛煉 下級有時(shí)更了解情況 可以迅速行動，提高效率 授權(quán)的缺點(diǎn) 容易失控 容易產(chǎn)生官僚 容易失去利益,（3）授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn),.,第三節(jié) 組織結(jié)

21、構(gòu)的類型 一、機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu) 1、機(jī)械性組織 機(jī)械性組織也稱官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì) 原則的指導(dǎo)下形成的。機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)在具體的設(shè)計(jì)中 常采用兩種方案：職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 2、有機(jī)式組織 有機(jī)式組織（Organic organization）也稱適應(yīng)性 組織，與機(jī)械性組織相比具有完全不同的特點(diǎn)，它是一 種復(fù)雜性低、正規(guī)化程度低以及分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。,.,二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 1、直線型結(jié)構(gòu) 如圖6-11所示： 圖6-11 直線型組織結(jié)構(gòu)圖,優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確 缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙 適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項(xiàng)目小組,.,2、職能型

22、結(jié)構(gòu) 如圖6-12所示： 圖6-12 職能型組織結(jié)構(gòu)圖,優(yōu)點(diǎn) 主管人員抓大事 可以保證命令的統(tǒng)一 可以發(fā)揮職能人員的作用. 缺點(diǎn) 職能部門橫向聯(lián)系差 職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾,.,3、直線職能制結(jié)構(gòu) 如圖6-13所示： 圖6-13 直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖,.,4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場責(zé)任和利益部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。 圖6-14 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖,.,事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn),把總公司從日常經(jīng)營中解放出來 分部有權(quán)有利有積極性 靈活地應(yīng)付市場 保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展 便于培養(yǎng)高級管理人才,.,事業(yè)部的缺點(diǎn),總部對分部的監(jiān)督問題 分部之間的協(xié)調(diào)非常困難

23、若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算,.,戴爾電腦公司，擁有多種不同類型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺主機(jī)相聯(lián)接的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個(gè)人電腦），中學(xué)和大學(xué)中的教育用戶（可能需要大量提供給學(xué)生的獨(dú)立的個(gè)人電腦）以及個(gè)人用戶（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個(gè)人電腦）。,.,5、矩陣型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)（Matrix structure）的具體形式有二 維矩陣結(jié)構(gòu)和三維矩陣結(jié)構(gòu)。如圖6-15、圖6-16所示： 圖6-15 二維矩陣組織結(jié)構(gòu),.,圖6-16 三維矩陣組織結(jié)構(gòu),研究 制造 銷售 財(cái)務(wù),.,矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：它按照項(xiàng)目進(jìn)行組織，加強(qiáng)了

24、不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時(shí)機(jī)動靈活，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。一個(gè)人還可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，增加了參與者的責(zé)任感和積極性。,.,缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來自不同的部門，工作帶有臨時(shí)性，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對于項(xiàng)目成員的工作好壞沒有足夠的激勵(lì)和懲罰手段，項(xiàng)目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。矩陣式管理可以通過優(yōu)化人員績效評估方式等來克服部分缺點(diǎn)。 適用范圍：建筑工地，軍工項(xiàng)目，大工程，科研攻關(guān)等。,.,三、

25、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新形式 1、團(tuán)隊(duì)組織 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指管理者運(yùn)用團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)組織活動，它是目前組織工作活動的最流行的方式。 2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，通常是將組織中一些部門的工作任務(wù)承包給其他公司完成。,.,第四節(jié) 組織的變革 一、什么是組織變革 企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。 組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。,.,第四節(jié) 組織的變革 二、組織變革的動因 1、組織外部環(huán)境的變化 （1）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步； （2）國家宏觀調(diào)控方式的改變； （3）國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整； （4）國內(nèi)政治、制度、法律和法規(guī)的變化、調(diào)整和修訂； （5）國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式的變化； （6）市場供給與需求的變化。 2、組織內(nèi)部環(huán)境的變化 （1）管理技術(shù)手段的改變； （2）管理人