華為新產(chǎn)品研發(fā)流程管理

1、。華為新產(chǎn)品R&D流程管理簡介：高效率和高質(zhì)量似乎總是一對無法解決的矛盾。以企業(yè)的R&D環(huán)節(jié)為例，技術(shù)復(fù)雜，更新不可預(yù)測。如何做決定？如何投資？如何控制預(yù)算和流程？如何更換新舊產(chǎn)品？何時上市，何時退市？有人說為了保證質(zhì)量，有必要建立嚴(yán)格的研發(fā)管理體系和流程，所以有人不明白R&D項目本身就是一個需要長期有效性的項目。如果你限制規(guī)章制度，這個不愉快的過程會變得越來越慢嗎？每個人心里都知道，如果他們不能在競爭對手之前開發(fā)新技術(shù)和推出新產(chǎn)品，他們不僅會失去以前的所有投資，甚至?xí)蛊髽I(yè)從這個市場上消失。吃你的蛋糕真的很難嗎？2004年12月8日對華為來說是重要的一天。這一天，歐洲市場傳來好消息：華為將為

2、荷蘭移動通信運營商telfort建設(shè)第三代網(wǎng)絡(luò)。這是華為的第一份歐洲合同。用華為總裁任的話來說，這筆價值數(shù)億歐元的交易，“這是華為在成為全球移動解決方案提供商的道路上邁出的一大步。在這場持續(xù)了半年的戰(zhàn)斗中，華為擊敗了幾乎所有一流的國際設(shè)備供應(yīng)商，如愛立信和諾基亞。德福選擇華為的一個重要原因是，華為的歐洲業(yè)務(wù)R&D中心能夠快速響應(yīng)德福的業(yè)務(wù)定制需求，從而幫助德福更好地實現(xiàn)其靈活差異化的競爭戰(zhàn)略。最初，華為在歐洲有四個R&D中心和一個1100人的團(tuán)隊，其中75%在當(dāng)?shù)毓ぷ?，人員結(jié)構(gòu)分布在30個國家。集中資源的直接表現(xiàn)是R&D部門的快速反應(yīng)能力?，F(xiàn)在，R&D的快速反應(yīng)能力已經(jīng)成為華為贏得海外市場的法

3、寶之一?！爸袊鴦e無選擇，只能研發(fā)技術(shù)。給中國企業(yè)帶來平靜的邁克爾波特的話包含著深刻的真理。華為的發(fā)展證實了這一說法。原因很清楚，路很難走，事情也很難做。這是中國企業(yè)面臨的一個難題，也是一個必須解決的難題。高效優(yōu)質(zhì)：化戰(zhàn)爭為友誼結(jié)合客戶的實際情況和對國際基準(zhǔn)的調(diào)查研究，我們認(rèn)為，有了更好的產(chǎn)品開發(fā)流程，大多數(shù)公司將產(chǎn)品投放市場的時間可以縮短一半。例如，摩托羅拉的Codex部門在兩年內(nèi)將平均產(chǎn)品開發(fā)時間縮短了46%。同樣，在博爾特、貝拉尼克和紐曼采用新流程后，第一個產(chǎn)品的上市時間大大縮短了50% 60%。這是什么概念？這告訴我們，高效的產(chǎn)品開發(fā)流程至少可以帶來以下好處：開發(fā)更適合市場的產(chǎn)品一個有效

4、的R&D過程不可避免地需要人們更緊密地合作，一個更有組織的過程將帶來設(shè)計改進(jìn)和更好的決策作用。使市場開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能夠達(dá)到更好的平衡，并找到新的機(jī)會。如果技術(shù)研究和開發(fā)可以在更結(jié)構(gòu)化的過程中進(jìn)行，這將有助于正確定義產(chǎn)品的特性。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，新產(chǎn)品的機(jī)會和要求是在產(chǎn)品研發(fā)的初始階段確定的。然而，在研發(fā)過程中，市場可能會發(fā)生變化，客戶的利益也可能會發(fā)生變化，導(dǎo)致原產(chǎn)品價格下降。與此同時，競爭對手可能會推出新的更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品。縮短產(chǎn)品開發(fā)周期也縮短了產(chǎn)品開發(fā)過程中市場條件變化的時間間隔。我們對市場狀況的估計的準(zhǔn)確性隨著時間的推移而變化，時間越長，準(zhǔn)確性越低；相反，時間越近，精確度越高。短暫的R

5、&D周期使公司能夠更快地應(yīng)對新的市場機(jī)遇。一旦我們有了產(chǎn)品研發(fā)的靈活性，公司就能在很大程度上面向市場，更快地響應(yīng)客戶需求。提高產(chǎn)品的市場滲透率第一個進(jìn)入市場的產(chǎn)品有潛力在市場上建立領(lǐng)先地位，這來自三個來源：第一，對新的市場機(jī)會的快速反應(yīng)；二是采用新技術(shù)；第三，對市場變化的反應(yīng)更加迅速。尤其是在一些行業(yè)，市場機(jī)會之窗只會在短時間內(nèi)打開。在這種情況下，產(chǎn)品能否銷售完全取決于產(chǎn)品投放市場的時間。根據(jù)不同客戶的特點和要求制造的產(chǎn)品，如定制半導(dǎo)體器件，就屬于這一類。如果一家公司能夠及時開發(fā)出這種設(shè)備，并將其投入到客戶的最終產(chǎn)品中，該公司可能會收到客戶的訂單。華為在這方面非常成功。例如，席卷校園的“校園卡

6、”和引領(lǐng)移動消費新模式的“神州行”，都是華為在短期內(nèi)自主研發(fā)新業(yè)務(wù)的例子。事實上，華為的各項新業(yè)務(wù)都是通過在主要設(shè)備上加載軟件來完成的，其技術(shù)難度并不是特別大。然而，這取決于R&D的實力，它是否能關(guān)注市場，是否能一絲不茍地使軟件功能堅實，界面友好和操作簡單。當(dāng)然，第一個進(jìn)入市場并不能保證永遠(yuǎn)成功。由于其創(chuàng)新的技術(shù)，新產(chǎn)品的推出往往需要配套的技術(shù)支持和完善的服務(wù)體系。一個典型的例子是，百代首先開發(fā)了卡特彼勒掃描儀并因此獲得了諾貝爾獎，但該公司需要在被拯救之前被收購。減少資源/人力的浪費新產(chǎn)品的研發(fā)往往具有很大的風(fēng)險，一個設(shè)計良好的研發(fā)方案和計劃不能避免由于這樣或那樣的原因而被迫調(diào)整甚至取消。然而

7、，在注入大量資金后，許多項目被取消或調(diào)整，這為時已晚，因為在大多數(shù)情況下，它們本可以更早完成。關(guān)于取消或調(diào)整的必要信息要么是已知的，要么是可知的，但沒有人提出正確的問題或做出正確的決定。研究表明，如果一家公司決定提前取消或調(diào)整，未投入市場的產(chǎn)品浪費將會少得多。一流公司可以通過在規(guī)劃和規(guī)格制定階段后取消產(chǎn)品研發(fā)項目，將浪費減少到1.1%，而其他公司通常造成19.2%的浪費。換句話說，擁有更好決策過程的公司在產(chǎn)品研發(fā)上花費更少，并且獲得可觀的產(chǎn)出，因為他們在不能投入市場的產(chǎn)品上浪費更少。合理利用資源資源是公司最寶貴的財富，尤其是人。當(dāng)我們在外面進(jìn)行項目時，我們經(jīng)常聽到R&D部門的負(fù)責(zé)人抱怨沒有人能

8、及時完成R&D的日常工作，那么我們?nèi)绾伍_發(fā)新產(chǎn)品呢？由于缺少完成關(guān)鍵任務(wù)所需的合適人才或人才不足，許多公司無法達(dá)到項目進(jìn)度的里程碑。一些項目在R&D進(jìn)程中被取消，因為R&D資源被用于其他目的。這就是人們?nèi)绾螐囊粋€項目轉(zhuǎn)移到另一個項目，一方面會導(dǎo)致效率的大幅下降，另一方面會增加大量的協(xié)調(diào)工作。通常，許多公司啟動了太多超出其實際能力的R&D項目，然后當(dāng)項目進(jìn)度落后于計劃時會感到驚訝。此外，資源分配的無效性往往是失敗的潛在原因?？梢钥闯?，從不同的維度來看，高效的產(chǎn)品研發(fā)過程解決了高效率和高質(zhì)量之間的矛盾，給企業(yè)帶來了優(yōu)勢。高效的產(chǎn)品開發(fā)過程：如何去做事實上，在談到高效產(chǎn)品研發(fā)帶來的優(yōu)勢時，我們已經(jīng)談

9、到了高效產(chǎn)品研發(fā)涉及的幾個方面。對研發(fā)管理的理解和討論由來已久。無論是國際商用機(jī)器公司的熱佩斯理論還是IPD過程，其出發(fā)點都是實現(xiàn)一種高效(效率/效益)的研發(fā)管理模式。其中，非常重要的一點是要使新產(chǎn)品的R&D過程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，同時又不喪失靈活性，從而創(chuàng)造高效的R&D能力和企業(yè)的核心競爭力。本文主要從產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)決策、結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程等幾個方面探討如何實現(xiàn)高效的產(chǎn)品研發(fā)。清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品研發(fā)的方向盤有效的產(chǎn)品策略可以激勵人們開發(fā)成功的產(chǎn)品。相反，即使是最好的R&D努力也會因為低效的產(chǎn)品策略而付諸東流。無論是優(yōu)秀的還是低效的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它們都是產(chǎn)品研發(fā)的起點，都在許多重要方面影響著產(chǎn)品研發(fā)

10、。雖然許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同并理解“產(chǎn)品戰(zhàn)略是研發(fā)管理戰(zhàn)略的核心”這一說法，但只有少數(shù)企業(yè)能夠順利制定產(chǎn)品R&D戰(zhàn)略。這主要是因為他們沒有意識到產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個過程，他們所謂的戰(zhàn)略只關(guān)注特定的產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品平臺。產(chǎn)品戰(zhàn)略是指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)方向的路線圖。沒有這個路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員將沒有規(guī)則可循。他們會在不知道產(chǎn)品在公司未來計劃中的位置的情況下定義產(chǎn)品。每個新產(chǎn)品提案只能是市場變化的條件反射。一般來說，這類產(chǎn)品的性能太多，甚至是不利的，因此不能處于有利的競爭地位。產(chǎn)品的定義是隨機(jī)的，不能成為有機(jī)策略的一部分。因此，每個產(chǎn)品都是拼湊在一起的，不能形成一個完整的產(chǎn)品線。產(chǎn)品戰(zhàn)略有四個層次，每個層次都有自己的特

11、點。產(chǎn)品戰(zhàn)略R&D的運作方向是自上而下，從一般到具體，如圖1所示：產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景在整個結(jié)構(gòu)的頂端，它指導(dǎo)著下一級產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)、時機(jī)和競爭定位。例如，一家消費電子公司在廣播行業(yè)找到了一個有望盈利的機(jī)會。在投入大量資金并花費大量時間開始產(chǎn)品研發(fā)后，公司最終意識到這個機(jī)會與其戰(zhàn)略愿景不符，但同時，公司也失去了其他充分發(fā)揮其技術(shù)專長的機(jī)會。其競爭對手利用公司被誤導(dǎo)的機(jī)會，集中精力并從直接相關(guān)的機(jī)會中獲利。產(chǎn)品平臺是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，決定了成本結(jié)構(gòu)、能力和后續(xù)產(chǎn)品的差異。通過區(qū)分產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略與產(chǎn)品線和單一特定產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)可以更好地專注于戰(zhàn)略問題。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)將因不同行業(yè)和產(chǎn)品用途而異。例如，個

12、人電腦的產(chǎn)品平臺策略是微處理器與其操作系統(tǒng)相結(jié)合，如麥金塔和英特爾/視窗平臺。包裝、電源、計算機(jī)內(nèi)存、驅(qū)動程序、應(yīng)用軟件和接口能力都是與特定產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)要素，但這些都不是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的重點。產(chǎn)品線戰(zhàn)略是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的一個組成部分。如果產(chǎn)品線策略沒有得到很好的實施，它將限制任何產(chǎn)品平臺策略的成功。沒有產(chǎn)品線戰(zhàn)略，公司就無法發(fā)展并有序地投放市場。產(chǎn)品線策略是一個有時間劃分的、有條件的計劃，它決定了產(chǎn)品線的產(chǎn)品開發(fā)順序。這個定義中有幾個重要的元素。這個序列是分階段的，貫穿整個產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品線的生命周期。最后，個別新產(chǎn)品的研發(fā)是產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施。高效的研發(fā)管理流程必須以科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。

13、想象一下，如果你開發(fā)的產(chǎn)品根本不是企業(yè)的核心領(lǐng)域，即使它的研發(fā)成功了，誰來幫你推向市場，更何況對于企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，企業(yè)在研發(fā)階段不可能有資源和技術(shù)保證。最終，這樣一個“不合時宜”的項目只會在浪費了大量的人力和物力之后默默放棄。正確的決策：產(chǎn)品開發(fā)過程的助推器產(chǎn)品R&D是由決策過程驅(qū)動的。決策過程非常重要，決策的延遲會浪費寶貴的資源。優(yōu)柔寡斷會導(dǎo)致項目失去控制和目標(biāo)，并延遲產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間。分歧使產(chǎn)品經(jīng)常變化。稀缺資源的過度分配將導(dǎo)致項目的延誤和挫折。盡管所有這些后果大家都很清楚，但實際的決策過程往往是低效的，甚至?xí)p緩而不是促進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的速度。造成上述情況的原因有很多，這可能是高層領(lǐng)導(dǎo)的問

14、題。一些公司的高級領(lǐng)導(dǎo)可能不知道如何領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)，即使有一個好的過程，這也自然會導(dǎo)致一個好的實施。然而，在大多數(shù)情況下，問題不在于高層領(lǐng)導(dǎo)的能力，而在于大多數(shù)公司沒有有效的決策過程。僅有書面政策或正式流程是不夠的。例如，一些聲稱擁有項目評審流程的公司并沒有真正利用它來做出及時的決策。此外，決策會議太長且多余，長時間工作后不會有最終結(jié)果。沒有人愿意為研發(fā)的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任，也沒有人愿意為可能的失敗承擔(dān)責(zé)任。缺乏清晰的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，缺乏有效的激勵措施等原因?qū)е聸Q策過程的缺失。鑒于這種情況，通常建議成立一個非正式的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)各個階段的產(chǎn)品規(guī)劃和評估。該小組主要完成以下任務(wù)：*提出新產(chǎn)品研發(fā)項目*取

15、消或調(diào)整項目的優(yōu)先次序*確保開發(fā)的產(chǎn)品符合公司的戰(zhàn)略* R&D資源的分配階段評審過程就像一個漏斗(如圖2所示)。許多想法將在概念形成階段大量涌現(xiàn)。在研發(fā)過程中，經(jīng)過一系列篩選決策后，只有少數(shù)項目會得到適當(dāng)?shù)耐顿Y，并有可能取得市場成功。每個階段的評審會議進(jìn)一步確定項目的方向：繼續(xù)、取消或改變方向。階段評審應(yīng)該采取決策會議的形式，而不僅僅是簡單的報告或介紹。領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在每次審查結(jié)束時做出明確的決定，并明確傳達(dá)這一決定。應(yīng)該使用這樣的決策過程，而不是基于簽名消除的任何步驟。在審查的每個階段，實際執(zhí)行情況應(yīng)與原計劃進(jìn)行比較。在每個階段進(jìn)行評審時，應(yīng)重新檢查重要的產(chǎn)品和項目特征。這里有一些僅供參考：*實

16、施時間表*關(guān)鍵績效指標(biāo)*預(yù)期產(chǎn)品成本、毛利、收入和生命周期成本* R&D計劃預(yù)算和投資計劃*重要的市場條件、競爭形勢和行業(yè)信息結(jié)構(gòu)化R&D過程：成功產(chǎn)品的安全帶產(chǎn)品開發(fā)很復(fù)雜。因為產(chǎn)品R&D的人員必須完成成千上萬的工作，而且這些工作中的大部分都與他人的工作密切相關(guān)，協(xié)調(diào)變得極其復(fù)雜。為了更好地管理這些龐大而復(fù)雜的任務(wù)，產(chǎn)品研發(fā)過程必須成為一個結(jié)構(gòu)合理、定義清晰的過程。結(jié)構(gòu)化意味著相互關(guān)聯(lián)的工作應(yīng)該有一個框架結(jié)構(gòu)和一定的組織原則來支持它。例如，在自上而下的層級結(jié)構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)更簡單，越復(fù)雜和具體，下層結(jié)構(gòu)越低。所謂的定義是指每項工作都應(yīng)該有明確的定義。所有參與產(chǎn)品研究和開發(fā)的人都應(yīng)該知道他們所從

17、事的工作以及如何完成它。但是我們必須避免另一個極端，那就是過多地定義產(chǎn)品開發(fā)過程，控制每一個細(xì)節(jié)，設(shè)定每一項工作應(yīng)該如何完成，以及工作完成后應(yīng)該是什么樣子。這種方法最典型的特點是為每項任務(wù)準(zhǔn)備一套詳細(xì)的文檔并申請批準(zhǔn)。每個任務(wù)的完成都是由文件的準(zhǔn)備和批準(zhǔn)來控制的。這種官僚的管理方法通常是發(fā)布厚厚的規(guī)章制度書，其中有詳細(xì)的檢查標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定這些項目應(yīng)該如何完成。根據(jù)這種做法，開發(fā)一個產(chǎn)品至少需要兩倍的時間。這里強調(diào)的結(jié)構(gòu)化R&D過程強調(diào)產(chǎn)品R&D原則和創(chuàng)造性之間的平衡。一個深思熟慮的過程不會阻礙創(chuàng)造力，它允許R&D團(tuán)隊專注于開發(fā)產(chǎn)品的實際問題，并且不需要每次都重新建立R&D過程。如圖3所示，我們可以用層次結(jié)構(gòu)來構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)過程：從階段(從最高和最廣泛的層次)到步驟，到任務(wù)，最后到活動(最具體的層次)。所有項目的階段都是一樣的，這是第一個決策層。所有項目的步驟都是相同的(盡管有些項目可能會省略一些步驟)，這是