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文檔簡介
1、TQM全面質(zhì)量管理, 之品管圈活動,培訓(xùn)內(nèi)容,1、質(zhì)量管理基本知識 2、質(zhì)量改進(jìn) 3、QC七大手法(工具)和腦力風(fēng)暴法 4、QCC(品管圈或QC小組)活動,質(zhì)量管理基本知識,1、現(xiàn)代質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段: 質(zhì)量檢驗階段 統(tǒng)計質(zhì)量控制階段 全面質(zhì)量管理階段 2、全面質(zhì)量管理 TQM(Total Quality Management,簡稱TQM) 以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達(dá)到長期成功的一種管理途徑。通常用TQC表示,現(xiàn)改用TQM,更突出管理,不限于質(zhì)量職能領(lǐng)域,而演變成一套以質(zhì)量為中心,綜合的、全面的管理方式和管理理念。,質(zhì)量改進(jìn),一、質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的
2、一部分,致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。 二、質(zhì)量改進(jìn)的步驟和內(nèi)容 質(zhì)量改進(jìn)的基本過程PDCA循環(huán) 即策劃(plan)、實施(Do)、檢查(Check)、 處置(Act),處置(A) P(計劃) 檢查(C) 實施(D),A P C D,A P C D,3、質(zhì)量改進(jìn)的步驟: 1)選擇課題 2)掌握現(xiàn)狀 3)分析問題原因 4)擬定對策并實施 5)確認(rèn)效果 6)防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化 7)總結(jié),QC七大手法,檢查表收集、整理資料; 排列圖確定主導(dǎo)因素; 散布圖展示變量之間的線性關(guān)系; 因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因; 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題; 直方圖展示過程的分布情況; 控制圖識別波動的來源;,QC七大手
3、法簡介,一、檢查表(資料獲取表) v系統(tǒng)地收集資料和累積資料,確認(rèn)事實并對資料進(jìn)行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。 v注意幾點: 用在對現(xiàn)狀的調(diào)查,以備今后作分析; 對需調(diào)查的事件或情況,明確課題的名稱; 確定資料收集人、時間、場所、范圍; 資料匯總統(tǒng)計; 必要時對人員進(jìn)行培訓(xùn);,QC七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,QC七大手法簡介,二、排列圖 v用從高到低的順序排列成矩形,表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。 v注意幾點 明確問題和現(xiàn)象; 尋找不良的情況統(tǒng)計資料; 頻率計算和累計; 對頻率從高到低的順序排列;,QC七大手法簡介,廢品統(tǒng)
4、計表,排列圖示例,三、散布圖 v研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關(guān)關(guān)系的座標(biāo)圖。 v注意幾點: 收集足夠的資料,至少30對; 橫坐標(biāo)表示資料(原因),縱坐標(biāo)表示因變數(shù)(結(jié)果); 正確判斷變量之間的關(guān)系模式; 因果圖的后續(xù)工作,提供直觀的相關(guān)性試驗;,QC七大手法簡介,QC七大手法簡介,分散圖示例,強(qiáng)正相關(guān),弱正相關(guān),強(qiáng)負(fù)相關(guān),弱負(fù)相關(guān),四、因果圖 v用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因,即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法。 v注意幾點: 充分組織人員全面觀察,從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測方面尋找; 針對初步原因,展開深層的挖掘; 記下制部門和人員、制圖日期、參加人員;,QC七大手法簡介,QC七大手法簡介,因果圖
5、示例,五、分層法 v按照一定的類別,把收集到的資料加以分類整理的一種方法。 v注意幾點: 確定分層的類別和調(diào)查的物件; 設(shè)計收集資料的表格; 收集和記錄資料; 整理資料并繪制相應(yīng)圖表; 比較分析和最終的推論;,QC七大手法簡介,示例: 某空調(diào)維修部,幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查,得知泄漏的原因有兩個:一是管子裝接時,操作人員不同(有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作);二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同(有A、B殘余分兩家工廠提供配件)。于是收集資料作分層法分析(見表一、表二),試說明表一、表二的分層類別,并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏?,QC七大手法簡介,QC七大手法簡介,表一
6、泄漏調(diào)查表(人員分類) 表二 泄漏調(diào)查表(配件廠商分類),六、直方圖 v用于分析和掌握資料的分布狀況,以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。 v注意幾點: 確定過程特性和計量標(biāo)準(zhǔn)值; 收集資料,必須是計量值資料; 資料針對一個范圍時期收集至少50-100個; 確定極差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界; 作次數(shù)分配表;,QC七大手法簡介,QC七大手法簡介,20 15 10 5,直方圖示例,七、控制圖 v控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。 v控制圖是一中帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形,圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量);橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的
7、各個樣本號;圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。,QC七大手法簡介,QC七大手法簡介,注意幾點: v確定産品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。 v確定子組大小(4-5)、收集100個以上資料和頻率。 v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù)) v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 v計算總平均 v計算極差的平均R v計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)= vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)=,QC七大手法簡介,控制圖示例,二、品管新七
8、大手法淺說 品管新七大手法的使用情形,可歸納如下: v關(guān)聯(lián)圖理清複雜因素間的關(guān)係; v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標(biāo)的手段; v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊; v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數(shù)關(guān)係; vPDPC法預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果; v箭條圖合理制定進(jìn)度計劃; v矩陣資料解析法多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析;,QC新七大手法,腦力風(fēng)暴法(一),1、概念 也叫暢談法、集思法、腦力激蕩術(shù)等。它是采用會議的形式,利用集體的思考,引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題(如質(zhì)量問題),廣開言路、激發(fā)靈感,在自已的頭腦中掀起風(fēng)暴,毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。 2、原則: 1
9、)禁止批評 2)自由奔放 3)點子多多益善 4)歡迎搭便車 5)全員發(fā)言,3、步驟: 1)準(zhǔn)備階段:準(zhǔn)備會場,安排時間;確定會議組織者,明確議題和目的并提前一天交給大家有充裕的時間思考。 2)引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段: 3)整理階段:將每個人的觀點重述一遍,使每個成員都知道全部觀點的內(nèi)容;去掉重復(fù)的、無關(guān)的觀點;對各種見解進(jìn)行評價、論證;最后進(jìn)行集思廣益,按問題進(jìn)行歸納。 整理時應(yīng)注意以下幾點:是否還有更好的方法?是否可借用過去相似的創(chuàng)意?是否可以變更?是否可以代替?,腦力風(fēng)暴法(二),推移圖,1、定義 為使管理看得見,將結(jié)果或過程的數(shù)據(jù),以時間序列的方式點繪出來,以掌握數(shù)據(jù)變動的狀況。 方法
10、:1)決定特性及抽測數(shù)據(jù)通的方法 2)收集數(shù)據(jù)并計算該特性值 3)在方格紙上劃上橫軸及縱軸,橫軸為時間序列,縱軸為特性值刻度 4)將所得特性值點入圖上適當(dāng)位置,點與點之間以直線連接。 5)記入履歷 改善前 改善中 改善后 不 良 率,創(chuàng)造性思考法,1、5W1H法 將某項事物依此六個方向去追問思考,找出任何有缺點或不滿之處,繼而思考其改善方案 1)Who(何人):一定要這個人做嗎? 有誰可以做得更好? 到底是誰在做? 2)When(何時):一定要在這個時間做嗎?,QCC活動指南,一、定義: 品管圈:同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員,自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理的活動,所組成的小集團(tuán)稱為品管圈。
11、品管圈活動:品管圈作為全面質(zhì)量管理(TQM)的一環(huán),在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下,活用各種QC手法、全員參加,對自己的工作現(xiàn)場不斷地進(jìn)行維持與改善的活動,稱為品管圈活動。 二、品管圈活動的精神 1、尊重人性、造成愉快的工作環(huán)境。 2、發(fā)揮員工的腦力,開發(fā)無限腦力資源。 3、改善企業(yè)體質(zhì),繁榮企業(yè)。,QCC活動指南,二、品管圈活動的目的 1、可以提高現(xiàn)場干部,班組長的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力,進(jìn)而提高部門績效。 2、可以提高最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識及改善意識,并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落。 4、提高員工對上班工作的喜悅與成就感,并提高員工向心力及士氣,進(jìn)而提高效率。 5、使圈員們自動自發(fā),做事更主
12、動積極。 6、可使Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)達(dá)到更佳。,QCC活動指南,三、品管圈的進(jìn)行步驟 流程圖 1、組圈 由同工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層員工(4-8人)為解決品質(zhì)問題或其他(包括成本、交期、安全、士氣)而自動自發(fā)地組織起來。每圈必有一個圈長,由圈員選出或上級主管指定。 圈長職責(zé): 1、了解品管圈活動的精神、意義及作法; 2、一定要有“我要把品管圈帶好”的決心; 3、領(lǐng)導(dǎo)品管圈進(jìn)行各項活動; 4、主持圈會、造成全員參加、全員發(fā)言的氣氛; 5、品管圈活動的工作分配及追蹤; 6、關(guān)心圈員并做好人際關(guān)系; 7、學(xué)會并活用有關(guān)QC手法; 8、做好輔導(dǎo)員(主管)及圈
13、員間的溝通橋梁;,1、組圈 由同工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層員工(4-8人)為解決品質(zhì)問題或其他(包括成本、交期、安全、士氣)而自動自發(fā)地組織起來。每圈必有一個圈長,由圈員選出或上級主管指定。 圈長職責(zé): 1、了解品管圈活動的精神、意義及作法; 2、一定要有“我要把品管圈帶好”的決心; 3、領(lǐng)導(dǎo)品管圈進(jìn)行各項活動; 4、主持圈會、造成全員參加、全員發(fā)言的氣氛; 5、品管圈活動的工作分配及追蹤; 6、關(guān)心圈員并做好人際關(guān)系; 7、學(xué)會并活用有關(guān)QC手法; 8、做好輔導(dǎo)員(主管)及圈員間的溝通橋梁;,QCC活動指南,圈員職責(zé): 1、了解品管圈活動的意義及精神; 2、參加品管圈各項活動并踴躍發(fā)言;
14、3、確實執(zhí)行圈長分配之工作; 4、工作時,一定遵守標(biāo)準(zhǔn)書; 5、發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不妥,或自認(rèn)有更好的辦法,一定向圈長或主管反應(yīng) 6、與其他圈員情感交流,互助合作 2、圈的登記 品管圈活動是一種全面性、有組織的一種管理改善活動,當(dāng)新圈組成后,為能使圈活動踏實、有效,并有一種歸屬感,應(yīng)向自己公司或機(jī)構(gòu)的品管圈推行部門(事務(wù)局)辦理登記。登記后,如內(nèi)容或人員有更動時,應(yīng)及時作更正。,QCC活動指南,3、活動題目的選定 題目的選定最好是經(jīng)過全體圈員討論決定,自已圈討論出來的題目,活動起來比較有樂趣、有干勁,但也不可漫無目的無原則的選,應(yīng)該是屬于自已工作場所的問題,與上級方針符合,又是迫切需要改善的。 選題時,
15、首先由圈員們討論,并列出自已現(xiàn)場的問題點,可從以下考慮: 1)上級經(jīng)常要求的; 2)顧客經(jīng)常抱怨的; 3)自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的 圈員們列出4-8個問題點后,即可透過討論選出一個最適當(dāng)?shù)膯栴},做為本期的活動題目,并列出“活動題目選定表”,QCC活動指南,4、現(xiàn)狀把握 品管圈要解決現(xiàn)場的問題如同治病,絕不能胡亂下對策,應(yīng)對現(xiàn)場、現(xiàn)狀做周詳?shù)恼{(diào)查,收集有關(guān)的數(shù)據(jù),再做解析,解決現(xiàn)場問題要用到查檢表(檢查表、核查等)。 現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意的事項: 1)數(shù)據(jù)必須確實可靠; 2)如實際測量有困難時,可用問卷形式; 3)如不能用不良率時,可用缺點數(shù)的方式; 4)數(shù)據(jù)收集極為重要,輔導(dǎo)員應(yīng)隨時關(guān)心協(xié)助。
16、 5、重點掌握 當(dāng)收集到了大量的數(shù)據(jù)后,為了解數(shù)據(jù)代表的意義,必須將他加以整理縮小范圍,就可找到重點,最常用的手法就是柏拉圖(排列圖)。,QCC活動指南,6、目標(biāo)設(shè)定 經(jīng)柏拉圖分析后,已對現(xiàn)狀有所掌握,此時可擬定改善的目標(biāo)。 目標(biāo)應(yīng)以數(shù)據(jù)表示,且要有達(dá)成期限。 目標(biāo)值的設(shè)定: 1)應(yīng)上級年度方針展下的目標(biāo)為依據(jù); 2)如上級無方針目標(biāo)時,可改善現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的50%作為目標(biāo)值,但也有采80%者; 3)目標(biāo)值太松將會失去挑戰(zhàn)性,達(dá)成也沒成就感,如太嚴(yán),則不易達(dá)成,易失去信心,甚至有挫折感,初期活動建議采50%。 4)定目標(biāo)值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當(dāng)活動結(jié)束后,目標(biāo)達(dá)成當(dāng)然能享受成就感,但
17、如沒有達(dá)成也不要氣餒、灰心,此時要檢討未達(dá)成的目標(biāo)的原因供下期改進(jìn)即可。,QCC活動指南,7、特性要因分析 由柏拉圖分析出重要項目(80%)后,需對這些項目提出改善對策,但在下對策這前必須先探討其要因才能有效。探討要因最常用方法是特性要因圖(也稱魚骨圖、石川圖等) 將重要項目作特性要因分析后,再從中討論比較重要的要因4-6項,即可作為下對策的對象。 作特性要因圖或魚骨圖時,最常用的方法是腦力風(fēng)暴法(腦力激蕩法) 初學(xué)時直接就對分析出的要因提出改善對策,但活動幾期后即可慢慢地對問題的分析能力提高后,為了能提出更有效的對策,因此可就分析出的要因繼續(xù)收集數(shù)據(jù),再利用散布圖、直方圖等其他手法進(jìn)行分析,
18、找出關(guān)鍵點,此時所下的對策將更為有效。,QCC活動指南,8、對策提出 品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作現(xiàn)場的問題,大效 果的大對策固然很好,但有時實施起來困難較大,因此小效果的小對策也是很好,小改善多了就變大改善,絕不能因改善小而屑于去做。 如果某項目(要因)限于某種原因無法下對策時,不必鉆牛角尖,可先向其他 項目(要因)提出改善對策。 好的改善對策: 1)馬上可做的; 2)不必花很長時間的; 3)不必很大費用的 無法實施的對策不是好對策。,QCC活動指南,9、對策的評估與試行 1)對策的評估 所提對策并不一定要全部實施,因為有些對策是沒有效的,有些是不可行的,有些是需要很大費用的,有些是需要很長時間的,因此需逐一評估,決定是否實施。 評估方向可自行設(shè)計,一般是依下列項目評分,再依得分多少排出順序。 可行性 大5分 小1分 效果 大5分 小1分 費用 高1分 低5分 期間 長1分 短5分 2)對策的試行 對策試行前必須獲得主管的同意;數(shù)據(jù)必須收集,作為效果確認(rèn)用;密切注意實施狀況,對發(fā)生的狀況,無論正反面必須詳加記載,作為檢討之用;試行當(dāng)中,若發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時,就即停止,改試行其他對策。,QCC活動指南,10、效果確認(rèn) 對策試行后,到底有沒有效果,必須做確認(rèn)。分直接效果、間接效果。 效果的確認(rèn)一般分改善前、改善中和改善后三段比較: 改善前:指活動開始起至
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