戰(zhàn)略管理能力

1、1,戰(zhàn)略管理能力,2,課程規(guī)劃,戰(zhàn)略分析能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng) 戰(zhàn)略主持能力 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng) 規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤 戰(zhàn)略管理能力案例張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略,培訓對象 高級經(jīng)理人 培訓目的 掌握戰(zhàn)略管理能力 培訓課時12小時 培訓內(nèi)容 ,3,什么是戰(zhàn)略管理能力？,“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來” 杰克韋爾奇 高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。 圣吉比特,4,領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力,戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+ 戰(zhàn)略主持能力（牧師）= 戰(zhàn)略管理能力,什么是戰(zhàn)略管理能力？,5,戰(zhàn)略分析能力,第一部分,6,什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1,企業(yè)戰(zhàn)略是企

2、業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：,7,什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2,企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。 企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。 為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。,8,戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位,未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出,生產(chǎn)管理,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略管理,9,戰(zhàn)略思考的基本觀點,10,接上頁,11,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,(一) 戰(zhàn)略環(huán)境分析,1

3、2,13,14,競爭分析,15,16,(二) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,開發(fā)能力,裝備水平,加工工藝,組 裝,17,18,價值鏈分析,價 值 鏈,支 持 活 動,基本活動,19,雷達分析圖,注：收益性： （1）資產(chǎn)報酬率；（2）所有者權(quán)益報酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費用率 安全性： （5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負；（8）所有者權(quán)益比率；（9）利息保障倍數(shù)。 流動性： （10）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（11）應收賬款周轉(zhuǎn)率；（12）存貨周轉(zhuǎn)率。 成長性： （13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。 生產(chǎn)性： （15）人均工資；（16）人均銷售收入。,20,21,(三) 以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)

4、展,(一) 戰(zhàn)略業(yè)務劃分 開發(fā)業(yè)務 核心電路設計與生產(chǎn)業(yè)務 外圍電路設計與生產(chǎn)業(yè)務 總裝與包裝業(yè)務 市場營銷與市場開拓業(yè)務 業(yè)務、作為主營業(yè)務 業(yè)務、作為委托加工業(yè)務 業(yè)務由代理商去做,(二) 戰(zhàn)略原則 集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人 將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上 揚長避短 只做自己擅長的業(yè)務： 業(yè)務、 巧借他人之力，以四兩撥千斤 業(yè)務、作為委托加工業(yè)務，業(yè)務由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢 高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行,22,(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略,23,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,第二部分,24,戰(zhàn)略架構(gòu),集團戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,功能戰(zhàn)略,遠景,遠景,使命,做什么，不做什么,如何為客戶創(chuàng)造價值

5、如何對付競爭對手 如何提高競爭能力,如何做,集團,業(yè)務單元,目標,研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購,25,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序,26,企業(yè)目標體系,27,目標的層次性,28,企業(yè)戰(zhàn)略選擇,企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡,29,企業(yè)的戰(zhàn)略層次,30,企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu),31,企業(yè)成長戰(zhàn)略,成長管理,32,三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險,33,戰(zhàn)略管理的八大原則,目標集聚原則 價值效能原則 簡單原則 重強原則 無形資產(chǎn)原則 客戶價值最大化原則 實驗原則 時間原則,34,（一）目標聚集原則,做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。 企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。 個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。 軍事學的

6、第一原則：集中兵力。,35,（二）焦點價值的效能原則,找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來 企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點 個人：放棄“全面發(fā)展” 軍事學的第二條原則：“出其不意”。,36,集中聚焦深入,集中力量,擊中要害,向深處發(fā)展,37,（三）簡單原則,優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式 對企業(yè)/個人都適用的一個原則：少就是多 科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論,38,（四）重強原則,每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。 軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。,39,（五）無形資產(chǎn)原則,無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、

7、業(yè)務模式、客戶關系、員工等 無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍 企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去,40,（六）客戶價值最大化原則,并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。 裁減客戶，集中到一個目標客戶群。,41,（七）時間原則,我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。 做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑,42,（八）實驗原則,做企業(yè)就是做管理實驗 根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動 成功：首先意味著生存,43,戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng),第三部分,44,戰(zhàn)略思維整合,主要思維方式,邏輯思維,辯證思維,跳躍思維,系統(tǒng)思

8、維,一是一， 二是二 結(jié)構(gòu) 層次 程序 步驟 推理, 一分為二 對立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行, 打破常規(guī) 注重突破, 整體 綜合 閉環(huán) 反饋,45,戰(zhàn)略思維方式,46,戰(zhàn)略決策新思維,47,結(jié)構(gòu)新思維,48,業(yè)務流程新思維,49,戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造,50,企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術(shù)服從戰(zhàn)略,對企業(yè)的重要程度,時效,長期,短期,低,高,51,戰(zhàn)略主持能力,第四部分,52,戰(zhàn)略主持人與管理者,戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較,53,管理循環(huán),54,3.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配,55,戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別,56,戰(zhàn)略管理者的能力要素,57,58,

9、戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng),先見力和影響力素養(yǎng) 問題解決能力素養(yǎng) 解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng) 積極回應變革的能力素養(yǎng),59,先見力的影響,60,戰(zhàn)略管理者的問題解決力,61,問題解決模式,62,變革來源,63,3.2.7 主導變革,64,企業(yè)經(jīng)營變化,65,戰(zhàn)略主持人企業(yè)變革者,尋找企業(yè)變革者,66,戰(zhàn)略主持人的能力特征,企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。 企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。 企業(yè)變革者善于激勵自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度

10、的幽默感。 企業(yè)變革者是一個負責任的人，一個可以依賴的人，他們能夠?qū)ζ髽I(yè)出現(xiàn)的各種問題提出適宜的解決辦法。 企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結(jié)合起來，他們常常被稱為“工作狂”。 企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實地。,67,戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人的區(qū)別,68,接上頁,69,成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素,企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升 超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質(zhì)的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù)，狂熱的個人和團體氣質(zhì) 企業(yè)理念體系的確立和滲透 形成核心思想凍懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新，追求永

11、無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時為長遠打算 構(gòu)建企業(yè)的運行體系和管理體系 建立“時鐘機制”-公司運行機制和管理體系，靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力，系統(tǒng)思考能力 人力資源與企業(yè)文化 團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標，超前投資，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才 企業(yè)的核心能力形成 洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術(shù)力量，由技術(shù)創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力，市場網(wǎng)絡資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源 企業(yè)的核心能力發(fā)揮 戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴張和縱向整合，采用內(nèi)部

12、成長和收購兼并相結(jié)合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品，市場拓展和滲透，采取海外擴張策略，不斷的管理創(chuàng)新,70,戰(zhàn)略主持人的時間管理,事 務,時間安排,內(nèi) 容,戰(zhàn)略規(guī)劃及實施： 目標 規(guī)劃 實施 人事 外部 事務 其他,確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠景目標 通過直接的討論和質(zhì)詢幫助下屬業(yè)務部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績目標及實施方 案 建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關鍵高層管理人員 建立良好的激勵機制及業(yè)績至上的集團文化 爭取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問客戶，董事會及股民溝通事務 增強公司整體形象,71,戰(zhàn)略主持人的常見錯誤,領導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值 企業(yè)發(fā)展失向 領導人（

13、戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時機 與過分強大的對手進行競爭 企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構(gòu) 戰(zhàn)略管理者不懂財務，不精于數(shù)字 戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤的區(qū)別 企業(yè)擴張過度 產(chǎn)品和服務不能達到顧客的期望 缺乏培養(yǎng)制造干部的能力 忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高,72,戰(zhàn)略主持人的自我評價,1.你的機構(gòu)正面臨“重大的改革”嗎？ 你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？ 要縮短“業(yè)績的差距”，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？ 高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵他們成長和創(chuàng)新？ 2.你是個真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？ 高層主管是否要求你戰(zhàn)略管

14、理能力或參與員工個人或集體表現(xiàn)的倡導任務？ 你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？ 你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來成功與否的中心要務嗎？ 你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？ 3.你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎？ 你對企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調(diào)滿意嗎？ 你是否聽到過許多關于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？ 你擔心高層主管關于改革的想法和倡導動作無法下達到企業(yè)的第一線嗎？ 缺乏“中層”主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？ 你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？ 你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？,73,戰(zhàn)略家張瑞敏案例,第五部分,74,張

15、瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析,案例海爾發(fā)展戰(zhàn)略,案例培訓可以在現(xiàn)場就形成能力,75,張瑞敏已經(jīng)成為中國商界重整自我、迎接全球經(jīng)濟挑戰(zhàn)的象征。 美國紐約時報,擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金的企業(yè)家，中國將會在不久的將來，在世界經(jīng)濟中扮演更重要的角色。 -美國商業(yè)周刊,76,!,發(fā)現(xiàn)了一條道路,從一個發(fā)展中國家的小企業(yè)走向世界500強的發(fā)展之路,77,96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強最后一名

16、的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720億 國內(nèi)市場存在嚴重的惡性競爭、國內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內(nèi)優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與大。 松下等國際跨國公司連年虧損：繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，nec3120億日元，三菱779億日元,海爾品牌價值2002年評估為489億元,高基數(shù)、整體低迷、惡性競爭、對手強大等條件下的高速穩(wěn)定增長,78,海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新,海爾戰(zhàn)略發(fā)展

17、的三個階段： 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984-1992） 通過做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的基礎管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略基礎。oec管理模式的創(chuàng)新。 多元化發(fā)展階段（1992-1998） 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉有形資本） 國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1999-至今） 1、基于網(wǎng)絡化的全球營銷體系建設； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、sst適應外部市場變化而快速反應的業(yè)務 流程再造；學習型的組織建設； 4、sbu互動式學習型企業(yè)的成長管理模式。,海爾管理發(fā)展的五個階段 由無序

18、到有序（1984-1988） 由有序到體系（1989-1990） 由體系到高度（1990-1992） 由高度到延伸（1992-1999） 企業(yè)再造（1999-至今）,海爾國際化戰(zhàn)略的三個方向轉(zhuǎn)移 1、管理方向的轉(zhuǎn)移： 由直線職能式組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)卓越流程再造向流程化管理轉(zhuǎn)移。 2、市場方向的轉(zhuǎn)移： 國內(nèi)市場向國外市場的轉(zhuǎn)移。 3、產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移 由制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移。,海爾品牌發(fā)展的三個階段 質(zhì)量名牌創(chuàng)新階段 價值品牌創(chuàng)新階段 國際化品牌運營商,79,海爾創(chuàng)新的體系,創(chuàng)新三原則 創(chuàng)新的目標 創(chuàng)造有價值的訂單 創(chuàng)新的本質(zhì) 創(chuàng)造性的破壞 創(chuàng)新的途徑 創(chuàng)造性地借鑒和模仿,以創(chuàng)新 三原則 建立創(chuàng) 新的體系

19、 該體系 又表現(xiàn) 六個方面,市場創(chuàng)新是目標,流程再造是活力,組織創(chuàng)新是保障,技術(shù)創(chuàng)新是手段,觀念創(chuàng)新是先導,戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心,播種,扎根,結(jié)果,零距離,零庫存,零運營資本,直線職能,矩陣結(jié)構(gòu),市場鏈,引進技術(shù),吸收消化,計劃經(jīng)濟,市場經(jīng)濟,社會主義市場經(jīng)濟,整合資源創(chuàng)新,多元化戰(zhàn)略階段,國際化戰(zhàn)略階段,名牌戰(zhàn)略階段,80,管理創(chuàng)新是海爾超速發(fā)展的根本動力,制度創(chuàng)新要先行 觀念創(chuàng)新是先導 戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心 組織創(chuàng)新是基礎 技術(shù)創(chuàng)新是手段 產(chǎn)品創(chuàng)新是載體 市場創(chuàng)新是根本 管理創(chuàng)新是保障， 貫穿于每個過程中。,概念創(chuàng)新引導組織創(chuàng)新 組織創(chuàng)新服務于技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)市場創(chuàng)新 管理

20、創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、每個環(huán)節(jié)中。也就是說,創(chuàng)新環(huán)節(jié)都是珍珠的話，管理創(chuàng)新就是把珍珠串成項鏈的那根線。,81,oec sst 管理創(chuàng)新,文化力,品牌力,sbu 持續(xù)創(chuàng)新的 核心競爭力,拉 動力 推 動力 文 動力 造 動力,海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量,82,人本管理原則,建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制,創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。,將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上。,注重：開發(fā)式的管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性地開發(fā)、潛能 的開發(fā)、最重要的是理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展。,83,人本管理坐標,文化,制度,海爾 文化與制

21、度并重的人本 管理模式,管理模式線,管理定位點,管理定位點,管理的和諧性必須被不時的失衡所替代,管理定位點,84,海爾文化,海爾文化,觀念層： 海爾理念 （意識） 海爾精神 海爾目標 制度層： 制度 （保障） 規(guī)范 標準 物質(zhì)層： 環(huán)境 （表象） 服飾 產(chǎn)品 服務 文體,85,17-1,海爾搭建國際化企業(yè)框架,海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，2個工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經(jīng)濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。 海爾已實現(xiàn)五個“全球化”:全球化采購、全球化設計、全球化制造、全球化營銷、全球化資本運作。,貿(mào)易中心 設計中心 制造中心（工廠） 服務網(wǎng)點 營銷網(wǎng)點 采購網(wǎng)絡,8

22、6,發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,1984.12-1991.12(7年) 名牌戰(zhàn)略階段,1991.12-1998.12(7年) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段,1998.12- 國際化戰(zhàn)略階段,只做冰箱有了堅實的質(zhì)量管理的基礎,從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方,從海爾的國際化到國際化的海爾,從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：“在轉(zhuǎn)折點上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度”。,17-4,(innovation on development strategy),(the direction is strategy

23、innovation ),87,名牌戰(zhàn)略階段,多元化發(fā)展階段,國際化戰(zhàn)略階段,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,17-5,引進消化吸收，不僅是硬件，關鍵是三全的質(zhì)量體系,答案,吃休克魚，以海爾文化低成本擴張,先難后易創(chuàng)名牌,戰(zhàn)略管理的關鍵是問題管理 （the key of strategy management is problem management）,多干多賺,狠抓質(zhì)量,出口創(chuàng)牌,出口創(chuàng)匯,多元化,單一發(fā)展,(the direction is strategy innovation),88,戰(zhàn)略： 就是定位與差異化 就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西,海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新模型圖,89,名牌戰(zhàn)略階段 （粗放的

24、戰(zhàn)略管理）,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,17-5,技術(shù)支持,企業(yè)家的素質(zhì),(the direction is strategy innovation),企業(yè)家的素質(zhì)： 沒有品牌被人欺的痛心 迫不得已的壓力 驗證自己能力的沖動 干好可回去的想法 有被管理者的體驗 環(huán)境的支持 改革開放的大勢所趨 解決貧困企業(yè)的責任及甩掉包袱的心態(tài) 市場需求的饑渴程度 齊魯文化的社會背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展） 技術(shù)的支持 高起點引進技術(shù) 重點是管理經(jīng)驗及質(zhì)量體系 員工的支持 急于脫困,s(strengths)優(yōu)勢,o(opportunities)機會,目標：國內(nèi)名牌 差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量 用戶要的是質(zhì)量而不 是產(chǎn)品,名牌

25、階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手,環(huán)境的支持、員工的支持,90,名牌戰(zhàn)略階段 （粗放的戰(zhàn)略管理）,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,17-5,技術(shù)支持,企業(yè)家的素質(zhì),(the direction is strategy innovation),軟件的劣勢： 員工素質(zhì)低 粗放型的管理（粗放體系高度延伸） 吃大鍋飯的激勵政策 沒有現(xiàn)代企業(yè)制度 硬件的劣勢 設備能力低下，只有引進 沒有自己的技術(shù) 原材料配套能力低下 來自行業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅,w(weakness)劣勢,t(threats)威脅,品牌是戰(zhàn)勝一切經(jīng)濟危機唯一的最有力的武器,89年提價12的風險,目標：國內(nèi)名牌 差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量,名牌階

26、段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手,環(huán)境的支持、員工的支持,91,多元化戰(zhàn)略階段 （建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃“休克魚”拉大差距,技術(shù)支持,企業(yè)家的素質(zhì),(the direction is strategy innovation),環(huán)境的支持、員工的支持,企業(yè)家的素質(zhì)： 干好一個后的喜悅 自身的不斷成熟 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 市場的進一步開放及不斷規(guī)范 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 品牌的影響力 技術(shù)的支持 消化吸收形成自己的技術(shù) 用戶的認可 員工的支持 成功一次后的喜悅 榜樣的力量,s(strengths

27、)優(yōu)勢,o(opportunities)機會,目標：國內(nèi)第一、走向世界 差異化：建立三全服務體系 吃休克魚 東方亮了再亮西方,92,多元化戰(zhàn)略階段 （建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,技術(shù)支持,企業(yè)家的素質(zhì),(the direction is strategy innovation),環(huán)境的支持、員工的支持,目標：國內(nèi)第一、走向世界 差異化：建立三全服務體系 吃休克魚 東方亮了再亮西方,軟件的劣勢： 員工素質(zhì)還很低 海爾文化的移植阻力 硬件的劣勢 原材料配套能力低下 價格戰(zhàn)的壓力 外國公司到中國設廠參與競爭的壓力,w(weakness)劣勢,t(threats)威脅,多

28、元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃“休克魚”拉大差距,93,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,國際化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是推進sbu，實現(xiàn)“三化”,技術(shù)支持,企業(yè)家的素質(zhì),(the direction is strategy innovation),國際化戰(zhàn)略階段 （管理的國際化）,企業(yè)家的素質(zhì)： 自己能力的得到證明后的自我價值實現(xiàn) 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 鼓勵走出去 國際化的海爾 技術(shù)的支持 整合全球資源 用戶的心 員工的支持 成功一次后的喜悅 榜樣的力量,s(strengths)優(yōu)勢,o(opportunities)機會,目標：白電三強、世界品牌 差異化：市場鏈、流程再造 建立sbu機制 滿足用戶個性化需求,環(huán)境的支持、員工的支持,94,戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,技術(shù)支持,企業(yè)家的素質(zhì),(the direction is strategy innovation),軟件的劣勢： 員工素質(zhì)滿足不了國際化需求 質(zhì)量管理水平 網(wǎng)絡技術(shù)的應用 硬件的劣勢 國