國(guó)有施工企業(yè)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題及解決措施

1、國(guó)有施工企業(yè)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題及解決措施 重慶市萬(wàn)州建筑工程總公司成立于1951年，是萬(wàn)州目前僅存的唯一家國(guó)有施工企業(yè)。當(dāng)今建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已不適宜當(dāng)前的現(xiàn)狀，一些影響建筑施工企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問(wèn)題不斷暴露出來(lái)。其機(jī)制不活，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)殘留的經(jīng)營(yíng)模式制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，如何適應(yīng)市場(chǎng)變化提高競(jìng)爭(zhēng)力是建筑業(yè)面臨的重大問(wèn)題。如何創(chuàng)新管理，解決好當(dāng)前的矛盾和問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展，正是我司的當(dāng)務(wù)之急。 一、國(guó)有施工企業(yè)目前存在的問(wèn)題 1.組織結(jié)構(gòu)過(guò)時(shí) 我司目前仍實(shí)行“一級(jí)法人，兩級(jí)管理，三級(jí)核算”，總公司分公司項(xiàng)目部的組織模式，其

2、弊端是管理鏈長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)臃腫，人員配置多；人浮于事辦事效率低，相互推諉扯皮；財(cái)力物力分散，資金聚合調(diào)配難；利益分散導(dǎo)致分公司對(duì)總公司指令選擇性服從，有令不行，有禁不止；分公司作為第二級(jí)管理層與三級(jí)核算的項(xiàng)目部是為一體，監(jiān)管機(jī)制缺失；管理成本高，非生產(chǎn)人員工資支出大，非經(jīng)營(yíng)性招待費(fèi)及辦公費(fèi)開支多。 2.人力資源管理薄弱 人力資源的管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒(méi)有專業(yè)的人力資源管理人才。企業(yè)的人才建設(shè)缺乏沒(méi)有人才梯度引進(jìn)、培養(yǎng)儲(chǔ)備計(jì)劃，缺乏相應(yīng)的制度、措施及辦法，人力資源管理缺乏科學(xué)合理制度，缺乏合理的、有效的、適應(yīng)于建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法體系。這種薄弱的人力資源管理狀況一定程度上導(dǎo)

3、致了國(guó)有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營(yíng)企業(yè)流失。從而帶走了他們的經(jīng)驗(yàn)，還間接影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。 3.資金、物資管理混亂 國(guó)有施工企業(yè)資金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全預(yù)算管理制度。對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理也存在突出的問(wèn)題。對(duì)建筑材料的保管、供應(yīng)和處置未能建立科學(xué)可行的制度。工程完工，剩余零星材料原價(jià)轉(zhuǎn)回公司入庫(kù)以提高施工利潤(rùn)拿獎(jiǎng)金，這些材料作不了正用，增加企業(yè)潛虧。 4.項(xiàng)目成本管理意識(shí)薄弱 成本控制觀念不強(qiáng)?？偣九c分公司權(quán)責(zé)劃分不明確，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強(qiáng)；全員參

4、與，全面、全過(guò)程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)，員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎(jiǎng)罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費(fèi)較為普遍。 5.考核獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)的問(wèn)題 國(guó)有建筑施工企業(yè)缺乏對(duì)項(xiàng)目組成部門以及人員的績(jī)效考評(píng)體系，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中未能采用科學(xué)的考評(píng)制度和方法及時(shí)的做好考評(píng)工作，嚴(yán)重影響?yīng)剳凸ぷ?，還容易造成許多“后遺癥”。即使項(xiàng)目竣工后，一些施工企業(yè)由于種種原因決算工作較為滯后，應(yīng)繳的各項(xiàng)費(fèi)用無(wú)法清算，賬目不清，責(zé)任不明。 二、解決國(guó)有施工企業(yè)問(wèn)題的方法探討 1.解決組織結(jié)構(gòu)的對(duì)策： （1）改進(jìn)“一級(jí)法人，兩級(jí)管理，三級(jí)核算”的管理模式，實(shí)行一級(jí)法人，項(xiàng)目承包，單獨(dú)核算的經(jīng)營(yíng)模式。 （2）取消中間環(huán)節(jié)縮

5、短管理鏈，有總公司直接管理項(xiàng)目部。 （3）分化分公司職能，讓有能力的分公司轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目承包主體，無(wú)生產(chǎn)能力的分公司僅保留管理遺留問(wèn)題的職責(zé)，從項(xiàng)目承包中脫離。 （4）成立直管項(xiàng)目部，加強(qiáng)人員配置，確定工作職責(zé)，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的營(yíng)運(yùn)。 2.強(qiáng)化人力資源管理 針對(duì)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，主要包括以下內(nèi)容和方法：人力資源管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)方法、人力資源甄選與配置方法、人力資源招聘培訓(xùn)與開發(fā)方法、人力資源激勵(lì)方法、人力資源績(jī)效評(píng)估方法、薪酬管理方法等。施工企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題有其自身的特點(diǎn)。 3.成本管理出效益 現(xiàn)代管理的總目標(biāo)改進(jìn)成本信息質(zhì)量、內(nèi)容、相關(guān)性和及時(shí)性。工程項(xiàng)目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和

6、工程項(xiàng)目的具體要求，在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的。 4.以項(xiàng)目化為主建立考評(píng)及獎(jiǎng)懲機(jī)制 （1）新開工程必須實(shí)行項(xiàng)目承包辦法，以此為切入點(diǎn)，大力推動(dòng)公司內(nèi)部改革，一切圍繞利潤(rùn)源頭（項(xiàng)目部）工作，理順管理環(huán)節(jié)，制定完善務(wù)實(shí)的、可執(zhí)行的規(guī)章制度，培育項(xiàng)目部爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。 （2）取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書的辦法，經(jīng)多年實(shí)踐證明，這種管理形式好看不好用。 （3）改革年終評(píng)比、考核辦法，以創(chuàng)效、賺錢才是硬道理的原則，給務(wù)實(shí)者以政

7、治、經(jīng)濟(jì)上的鼓勵(lì)。 （4）實(shí)行項(xiàng)目單列核算，由總公司制定人員做專賬。與分公司財(cái)務(wù)核算分離。 （5）項(xiàng)目部啟用技術(shù)人員，由總公司審批，其他人員由項(xiàng)目經(jīng)理聘用，原則上用正式職工。工資及社保費(fèi)由項(xiàng)目部支付。 （6）現(xiàn)場(chǎng)人工單價(jià)、材料價(jià)格，由項(xiàng)目部根據(jù)行情，報(bào)總公司分管經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)審批，或由總公司經(jīng)營(yíng)管理部門發(fā)布適時(shí)信息，不得私自定價(jià)或講客觀原因。 （7）總公司制定統(tǒng)一的項(xiàng)目工程承包合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要考慮讓承包人交保證金或者抵押物內(nèi)容。 5.做好內(nèi)控管理的對(duì)策： （1）調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針，為“面向國(guó)內(nèi)，向外開拓，以我為主，多種經(jīng)營(yíng)”。要開闊視野，廣攬業(yè)務(wù)，精細(xì)管理，增強(qiáng)盈利能力。 （2）全面實(shí)行工程項(xiàng)目承包的管理模式，單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧。嚴(yán)格執(zhí)行事前測(cè)評(píng)、事中監(jiān)控、事后核算的管理