Oracle預(yù)算體系ppt課件

1、Oracle ERP 預(yù)算管理功能說(shuō)明,議程,預(yù)算管理高階流程說(shuō)明 Oracle系統(tǒng)如何結(jié)合預(yù)算控制分析,預(yù)算管理高階流程說(shuō)明,績(jī)效評(píng)估,戰(zhàn)術(shù)調(diào)整,管理行動(dòng)方案,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)術(shù)制定,預(yù)算制定,全面預(yù)算 人力預(yù)算 資本預(yù)算 資金預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算,執(zhí)行和核算,預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告,預(yù)算總綱,管理分析報(bào)告,戰(zhàn)術(shù)策略組合分析,年度運(yùn)作計(jì)劃 公司 部門(mén),月度預(yù)測(cè)調(diào)整,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算管理高階流程,預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃以及績(jī)效管理的關(guān)系總覽如下：,戰(zhàn)略調(diào)整,預(yù)算的啟動(dòng),預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總,預(yù)算的編制審核,預(yù)算的控制分析,預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算的考核,預(yù)算管理采用“自上而下”的方式，有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)先導(dǎo)

2、預(yù)算流程 預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一有效的資源分配 預(yù)算的責(zé)任中心按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的指標(biāo),成本費(fèi)用預(yù)算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產(chǎn)生的活動(dòng)本身，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用 將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來(lái) 加強(qiáng)預(yù)算的版本控制和安全性控制,在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃 將事后說(shuō)明超支原因改為事前進(jìn)行門(mén)檻報(bào)警機(jī)制,建立季度調(diào)整機(jī)制，即考慮外界形勢(shì)的變化，又統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整的步伐保證預(yù)算的剛性 根據(jù)具體情況允許部分費(fèi)用月度間調(diào)整、科目間調(diào)整和采取

3、總量控制使預(yù)算更能適應(yīng)環(huán)境變化,對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤,戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá),運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)審批下達(dá)/預(yù)算大綱審批下達(dá),戰(zhàn)略規(guī)劃/三年滾動(dòng)預(yù)算,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)測(cè),預(yù)算編制,預(yù)算季度調(diào)整,預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo),預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng),預(yù)算季度調(diào)整,預(yù)算季度調(diào)整,1,戰(zhàn)略規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè),預(yù)算大綱,預(yù)算,以銷(xiāo)售收入預(yù)算為例說(shuō)明戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)、預(yù)算的關(guān)系,戰(zhàn)略規(guī)劃階段 誰(shuí)來(lái)做：公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)制作并報(bào)公司的股東大會(huì)及董事會(huì)批準(zhǔn) 什么時(shí)間：上半年 做什么：根據(jù)汽車(chē)市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定

4、公司進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)和銷(xiāo)售區(qū)域、新品的推出策略、市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度、市場(chǎng)份額等基本方向。 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)階段 誰(shuí)來(lái)做：銷(xiāo)售公司 什么時(shí)間：第三季度 做什么：根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)的預(yù)測(cè)制定次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域、各產(chǎn)品類(lèi)、各客戶群的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略，并據(jù)此提出次年的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)審查是否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃要求，預(yù)算管理委員會(huì)通過(guò)預(yù)算總綱下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。 預(yù)算階段 誰(shuí)來(lái)做：銷(xiāo)售公司及各地區(qū)銷(xiāo)售分、子公司 什么時(shí)間：第四季度 做什么：根據(jù)預(yù)算總綱及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按照銷(xiāo)售點(diǎn)、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、銷(xiāo)售公司總部的層級(jí)編制和匯總銷(xiāo)售收入預(yù)算，包括分產(chǎn)品類(lèi)和分

5、銷(xiāo)售區(qū)域類(lèi)的銷(xiāo)售預(yù)算。,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng),1,預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo),股東價(jià)值創(chuàng)造,提高資金利用率%,增加運(yùn)營(yíng)凈利潤(rùn)%,減少成本%,增加收入%,提高售價(jià),優(yōu)化產(chǎn)品組合,增加銷(xiāo)量,改善流程,降低原材料使用或成本,增加毛利%,減少運(yùn)營(yíng)成本%,縮減管理成本%,減少銷(xiāo)售費(fèi)用%,減員增效,優(yōu)化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),縮減客戶服務(wù)與訂單管理成本,縮減財(cái)務(wù)費(fèi)用,縮減員工費(fèi)用,改善資本規(guī)劃投資流程,減少存貨%,減少應(yīng)收帳款%提高應(yīng)付帳款%,利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 確定目標(biāo)客戶 提供附加值高的新產(chǎn)品 改善定價(jià)管理 提升品牌價(jià)值 提高營(yíng)銷(xiāo)渠道效率 優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)的合

6、作,解決方案,改善存貨管理，降低運(yùn)輸費(fèi) 提高設(shè)備使用率 優(yōu)化生產(chǎn)流程 戰(zhàn)略性采購(gòu)管理,減少不增值的銷(xiāo)售環(huán)節(jié) 主要客戶管理 加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培訓(xùn),提高客戶服務(wù)水平 改善運(yùn)作流程 提高訂單滿足度 降低成本 統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù) 快速問(wèn)題解決,改善資本利用 提升資本產(chǎn)出率 降低庫(kù)存投資,降低分銷(xiāo)成本%,優(yōu)化銷(xiāo)售計(jì)劃,優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì),使用第三方物流,使用IT手段,提高物流速度 更低的運(yùn)營(yíng)成本 更高的設(shè)施使用率 更少的重新運(yùn)輸、裝卸 對(duì)承運(yùn)方的評(píng)估管理,處置非生產(chǎn)性資產(chǎn) 處置非核心業(yè)務(wù) 以收購(gòu)兼并進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè) 以O(shè)EM方式降低固定資產(chǎn)投入,價(jià)值驅(qū)動(dòng)力,負(fù)責(zé)單位,銷(xiāo)售公司 技術(shù)中心 銷(xiāo)售公司成價(jià)處 銷(xiāo)售公司 銷(xiāo)

7、售公司 銷(xiāo)售公司,倉(cāng)庫(kù) 制造部和工廠 工廠技術(shù)中心 采購(gòu)配套處成價(jià)處 銷(xiāo)售公司 銷(xiāo)售公司 銷(xiāo)售公司,銷(xiāo)售公司運(yùn)輸處 銷(xiāo)售公司經(jīng)營(yíng)處,銷(xiāo)售公司 制造部 財(cái)務(wù)部 人事部,計(jì)劃部/分管部門(mén) 工廠/制造部 財(cái)務(wù)部/制造部 計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部 計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部 計(jì)劃部/制造部,相應(yīng)預(yù)算指標(biāo),預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng),通過(guò)預(yù)算將數(shù)字落實(shí)到具體的行動(dòng)方案和責(zé)任中心上,預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo),1,先通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃/運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程，選擇最佳策略并進(jìn)行項(xiàng)目篩選，當(dāng)決定了某種戰(zhàn)略選擇后，就對(duì)涉及的某類(lèi)型項(xiàng)目制定總體預(yù)算限額，年度的資本性支出預(yù)算就在批準(zhǔn)的項(xiàng)目類(lèi)型和項(xiàng)目限額

8、下進(jìn)行細(xì)化。,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,預(yù)算,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,戰(zhàn)略計(jì)劃/ 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇C,預(yù)算,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng),預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo),2,2,預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo),預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng),3,預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一有效的資源分配,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng),預(yù)算的責(zé)任中心按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的指標(biāo),2,

9、預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的編制審核,1,成本費(fèi)用預(yù)算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產(chǎn)生的活動(dòng)本身，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的編制審核,2,將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來(lái),標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本連接的好處 使管理者對(duì)責(zé)任中心有統(tǒng)一的目標(biāo)達(dá)成狀況衡量的尺度。 可以利用標(biāo)準(zhǔn)成本的數(shù)據(jù)通過(guò)成本卷積，支持對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)和預(yù)算的設(shè)定。 避免多套成本數(shù)據(jù)，減少成本差異分析的混亂和困難。,標(biāo)準(zhǔn)成本流程和預(yù)算成本流程連接的難點(diǎn): 要進(jìn)行兩者的連接,必須考慮和協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的: -制作負(fù)責(zé)單位 -成本要素（如工資費(fèi)用、燃料動(dòng)力、專(zhuān)用工裝、制造費(fèi)用等）的固定費(fèi)用

10、和變動(dòng)費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn) -變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)基準(zhǔn)考慮 -制作和更新的頻率和時(shí)間 -指標(biāo)的總量考核或者單位量考核,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的編制審核,3,加強(qiáng)預(yù)算的版本控制和安全性控制,第一步：定義預(yù)算類(lèi)別和預(yù)算組織,第二步：輸入預(yù)算金額,第三步：審閱和修改預(yù)算,第四步：凍結(jié)預(yù)算,預(yù)算的編制和審核流程,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制,1,將事后說(shuō)明超支原因改為事前進(jìn)行門(mén)檻報(bào)警機(jī)制,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制,2,在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃,2002年1-6月份股份公司實(shí)際利潤(rùn)比預(yù)算上

11、升1.6億元，幅度達(dá)到149%,產(chǎn)品銷(xiāo)售收入上升3.1億，幅度達(dá)到10%,銷(xiāo)量上升帶來(lái)的收入增加8.3億,價(jià)格下降帶來(lái)的收入減少5.2億,產(chǎn)品銷(xiāo)售成本上升1.3億，幅度達(dá)到8%,材料單耗下降帶來(lái)的成本下降4億,銷(xiāo)量上升帶來(lái)的材料成本上升5.1億,非材料成本費(fèi)用帶來(lái)的成本上升2千萬(wàn),材料單位用量下降帶來(lái)的成本下降%,材料單價(jià)下降帶來(lái)的成本下降%,固定費(fèi)用（租金、折舊、水電等）總額下降帶來(lái)的成本下降%,變動(dòng)費(fèi)用（維修費(fèi)用、加班工資等）單耗下降帶來(lái)的成本下降%,銷(xiāo)量上升帶來(lái)的變動(dòng)費(fèi)用總體上升%,銷(xiāo)售費(fèi)用持平,固定費(fèi)用總額上升帶來(lái)的成本上升%,變動(dòng)費(fèi)用（運(yùn)輸費(fèi)、三包費(fèi)、廣告費(fèi)、銷(xiāo)售提成等）單耗上升帶來(lái)

12、的成本上升%,銷(xiāo)量上升帶來(lái)的變動(dòng)費(fèi)用總體上升%,管理費(fèi)用上升0.8億，幅度達(dá)到39%,變動(dòng)費(fèi)用（如技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)）由于銷(xiāo)量上升，帶來(lái)總成本上升1300萬(wàn),固定費(fèi)用上升帶來(lái)的成本上升6500萬(wàn),專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用如技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)上升%,部門(mén)可控費(fèi)用%,實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況,具體的預(yù)算執(zhí)行分析,相應(yīng)負(fù)責(zé)部門(mén),銷(xiāo)售公司,銷(xiāo)售公司/財(cái)務(wù)部,三、四工廠/技術(shù)中心,財(cái)務(wù)部/三、四工廠配套處,三、四工廠,三、四工廠,銷(xiāo)售公司,銷(xiāo)售公司,專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用管理部門(mén)如技術(shù)中心等,各個(gè)職能部門(mén),.,數(shù)字來(lái)源:股份公司財(cái)務(wù)部,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的控制分析,在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期

13、行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃,2,詳細(xì)的差異分析：示例,簡(jiǎn)單利潤(rùn)差異 = 800 - 500 = 300 銷(xiāo)量差異對(duì)利潤(rùn)影響 = (4 - 2) * 500 / 2 = 500 銷(xiāo)售價(jià)格差異對(duì)利潤(rùn)影響 = (1,600 / 4) - (1,000 / 2) * 4 = (400) 材料成本差異對(duì)利潤(rùn)影響 = - (500 / 4) - (300 / 2) * 4 = 100 費(fèi)用成本差異對(duì)利潤(rùn)影響 = - (300 / 4) - (200 / 2) *4 = 100,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制,2,在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因

14、、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的控制分析,2,在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的調(diào)整,1,建立季度調(diào)整機(jī)制，即考慮外界形勢(shì)的變化，又統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整的步伐保證預(yù)算的剛性,預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整,各部門(mén)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),預(yù)算管理室編制滾動(dòng)預(yù)算，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批超5%以下,總裁審批滾動(dòng)調(diào)整小于10,年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整小于15交董事會(huì)審批,下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算,年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)20交臨時(shí)股東大會(huì)審批,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的調(diào)整,2,根據(jù)具體情況允

15、許部分費(fèi)用月度間調(diào)整、科目間調(diào)整和采取總量控制使預(yù)算更能靈活適應(yīng)環(huán)境變化,需要額外的差旅費(fèi),有額外的招待費(fèi)用,+￥ 超過(guò)預(yù)算,-￥ 低于預(yù)算,按照調(diào)整的相關(guān)規(guī)定，將一個(gè)科目中多余的預(yù)算調(diào)整到另一個(gè)余額中,和,責(zé)任中心,TRACER,月度間的轉(zhuǎn)移和科目間的調(diào)整要按照相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行，并經(jīng)過(guò)事前的批準(zhǔn)。 部分嚴(yán)格不能超標(biāo)的科目的預(yù)算不能進(jìn)行調(diào)整。 不允許在季度間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)行了季度的預(yù)算調(diào)整。,預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的考核,1,對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤,預(yù)算的啟動(dòng),優(yōu)秀的預(yù)算管理的管理先決事宜,預(yù)算的編制審核,預(yù)算的控制分析,預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算的考核,要

16、在年度預(yù)算流程啟動(dòng)之前完成公司的戰(zhàn)略制定/審閱流程、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定流程、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程 預(yù)算管理不能再按條塊進(jìn)行，而是要有整合的預(yù)算組織架構(gòu)和人員的保證，并清晰定義相應(yīng)的權(quán)限（業(yè)務(wù)和系統(tǒng)），以分工協(xié)作統(tǒng)一進(jìn)行有效的資源分配 調(diào)整預(yù)算責(zé)任中心，并按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算科目,對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因作仔細(xì)的研究，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，并區(qū)分直接資源和間接費(fèi)用以及間接費(fèi)用的關(guān)聯(lián)因素（可能需要調(diào)節(jié)總帳科目和調(diào)整資源和間接費(fèi)用的設(shè)置） 將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來(lái)（編制流程、數(shù)據(jù)鏈接） 制定出邏輯嚴(yán)密的預(yù)算編制模型，真正反映公司價(jià)值樹(shù)的組成，并能切分出下

17、發(fā)給責(zé)任中心的預(yù)算模板 理順預(yù)算編制流程和傳遞審批流程，制定預(yù)算的版本控制和安全性控制的制度,清晰定義需要對(duì)哪些詳細(xì)預(yù)算和哪些匯總預(yù)算要進(jìn)行控制，以及控制的級(jí)別（嚴(yán)格或預(yù)警）和相應(yīng)的控制人員 需要定義每月的預(yù)算分析報(bào)告模板，并能整理出標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析報(bào)告模板。 制定預(yù)算差異比較數(shù)據(jù)向各責(zé)任中心傳遞，各責(zé)任中心分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程,建立季度調(diào)整機(jī)制，和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)機(jī)制相鏈接以進(jìn)行量的調(diào)整，又能和標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)相鏈接以進(jìn)行變動(dòng)費(fèi)用的調(diào)整 建立調(diào)整的審批制度和各級(jí)的寬允權(quán)限,建立公司平衡的績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和

18、其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤,IT促成的預(yù)算管理再造方案,實(shí)際 數(shù)據(jù),預(yù)算 信息,預(yù)算,分析,計(jì)劃 和預(yù)測(cè),銷(xiāo)售、應(yīng)收,采購(gòu)、應(yīng)付,固定資產(chǎn),總帳,OLAP財(cái)務(wù)分析 或 ADI,多 維 數(shù) 據(jù) 分 析,項(xiàng)目管理,工資,生產(chǎn)、庫(kù)存,預(yù)算管理信息系統(tǒng) 預(yù)算集成,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),人力資源信息,業(yè)務(wù)信息,模型： 維度 維值 層級(jí) 計(jì)算公式 分?jǐn)傄?guī)則 趨勢(shì)分析,預(yù)測(cè)金額（利 率、通貨膨脹率）,自定義多維數(shù)據(jù)模型：,維度（時(shí)間、責(zé)任中心、科目、產(chǎn)品、地理區(qū)域、數(shù)據(jù)類(lèi)型、外界因素、公司策略、流程作業(yè)、客戶類(lèi)型、貨幣類(lèi)型等）,預(yù)算管理信息系統(tǒng) 預(yù)算編制,集團(tuán),A公司,公司,利潤(rùn)中心,成本中心,銷(xiāo)售部,市場(chǎng)部,B公司,銷(xiāo)售部,

19、市場(chǎng)部,人事部,采購(gòu)部,Analyst:財(cái)務(wù)總監(jiān),Budget:集團(tuán)預(yù)算分析員,Super Admin:集團(tuán)預(yù)算經(jīng)理,總共享數(shù)據(jù)庫(kù),Analyst:B公司財(cái)務(wù)經(jīng)理,Budget:B公司預(yù)算分析員,Admin:B公司預(yù)算經(jīng)理,子共享數(shù)據(jù)庫(kù),Budget:市場(chǎng)部經(jīng)理,本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù),預(yù)算管理信息系統(tǒng) -預(yù)算傳遞,預(yù)算管理信息系統(tǒng) -預(yù)算傳遞,預(yù)算超級(jí)管理員 （Super Admin),錄入修改權(quán)限(Budget),分析查詢權(quán)限(Analyst),管理員 （Administrator),錄入修改權(quán)限(Budget),分析查詢權(quán)限(Analyst),管理員 （Administrator),任務(wù)處理器,任務(wù)處理器,共享數(shù)據(jù)庫(kù),子共享數(shù)據(jù)庫(kù),子共享數(shù)據(jù)庫(kù),本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù),本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù),本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù),本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù),本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù),網(wǎng)上采購(gòu) 自助服務(wù) 請(qǐng)購(gòu)單輸入,工作流審批/預(yù)算校驗(yàn)/記錄承諾保留款信息,自動(dòng)產(chǎn)生采購(gòu)定單,收貨或者接受服務(wù),自動(dòng)處理發(fā)票 和進(jìn)行電子付款,會(huì)計(jì)信息自動(dòng)傳入總帳,項(xiàng)目信