案例分析2.ppt

1、BP阿莫科集團(tuán)公司,兼并案例分析,營(yíng)銷103班第二組 11-20號(hào),BP,BP是世界上最大的石油和石油化工集團(tuán)公司之一。 由前英國(guó)石油.阿莫科.阿科和嘉實(shí)多等公司整合重組形成，是世界上最大的石油和石化集團(tuán)公司之一。 公司的主要業(yè)務(wù)是油氣勘探開(kāi)發(fā)；煉油；天然氣銷售和發(fā)電；油品零售和運(yùn)輸；以及石油化工產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。此外，公司在太陽(yáng)能發(fā)電方面的業(yè)務(wù)也在不斷壯大。 BP總部設(shè)在英國(guó)倫敦。公司目前的資產(chǎn)市值約為2000億美元，擁有愈百萬(wàn)股東。BP 近十一萬(wàn)員工遍布全世界，在百余個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2003年，BP在財(cái)富雜志的全球500強(qiáng)中排前五名，名列歐洲500強(qiáng)之首。,阿莫科公司 Amoco

2、Corporation,阿莫科公司曾經(jīng)是世界上第十二位、美國(guó)第五位的上下游一體化的綜合性跨國(guó)石油公司，業(yè)務(wù)遍及世界上40多個(gè)國(guó)家和地區(qū). 其業(yè)務(wù)范圍包括: 國(guó)內(nèi)外油氣勘探與開(kāi)發(fā); 國(guó)內(nèi)石油煉制和國(guó)內(nèi)外油品銷售; 國(guó)內(nèi)外化學(xué)品生產(chǎn)與銷售; 管道和油輪運(yùn)輸;金融、保險(xiǎn)等其它業(yè)務(wù),BP并購(gòu)阿莫科的協(xié)議公布于1998年。按照協(xié)議并購(gòu)資產(chǎn)案值863億美元方式為收購(gòu)。由于并購(gòu)涉及英美兩個(gè)國(guó)家的法律,因此須同時(shí)報(bào)兩國(guó)政府批準(zhǔn)。并購(gòu)方案在同年12月中旬和下旬先后獲英、美兩國(guó)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。1999年1月正式開(kāi)始并購(gòu)歷時(shí)幾個(gè)月完成資產(chǎn)整合。 并購(gòu)后的公司以此前兩家公司的名稱聯(lián)合命即BP阿莫科公司?？偛垦赜昧薆P總

3、部，設(shè)于英國(guó)倫敦。BP擁有新公司60%的股份，阿莫科擁有40%的股份。 并購(gòu)后的BP-Amoco公司市值1460億美元。公司約有1000家子公司或分支機(jī)構(gòu)，分布于世界70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，雇員10萬(wàn)人，1999年名列世界最大15家企業(yè)之列。,BP兼并阿莫科，其動(dòng)因首先要數(shù)全球石油產(chǎn)業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 1998年始于東亞而后蔓延到俄羅斯及拉美的金融危機(jī)，導(dǎo)致了世界石油需求量的大幅下降。一時(shí)間石油供過(guò)于求，油價(jià)跌至1973年以來(lái)的最低點(diǎn)。導(dǎo)致石油企業(yè)利潤(rùn)全面下跌，不少公司陷入困境。BP抓住此次機(jī)遇，用較低的價(jià)格實(shí)現(xiàn)了對(duì)阿莫科公司的兼并，順利地進(jìn)行了自身的戰(zhàn)略調(diào)整。,BP兼并阿莫科屬于橫向并購(gòu),一個(gè)是

4、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)力量。這與此次并購(gòu)浪潮之“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻”特征一致。BP公司與阿莫科公司合并使其迅速進(jìn)入世界超級(jí)石油企業(yè)之列。在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的同時(shí)大幅度提升了其全球市場(chǎng)份額增加在全球石油市場(chǎng)“呼風(fēng)喚雨”的實(shí)力。 另一個(gè)是市場(chǎng)多樣化戰(zhàn)略以分散風(fēng)險(xiǎn)。BP選擇阿莫科的一個(gè)重要原因是加強(qiáng) BP在美國(guó)油品零售市場(chǎng)上的地位。阿莫科公司資產(chǎn)排名美國(guó)第4。在美國(guó)油品零售市場(chǎng)尤其是汽油零售市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。其低成本重油加工技術(shù)、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和管道、陸地和海洋運(yùn)輸系統(tǒng)，在當(dāng)?shù)赜推蜂N售市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。,就 BP方面來(lái)看，并購(gòu)目標(biāo)主要有兩個(gè)方面：,BP此次兼并的目的之一存在于實(shí)現(xiàn)利用阿莫科公司已有零售渠道

5、擴(kuò)大市場(chǎng)。與此同時(shí)還帶有產(chǎn)品的多樣化的戰(zhàn)略色彩。 并購(gòu)可望增強(qiáng)天然氣和化工產(chǎn)品的開(kāi)采業(yè)務(wù)。并購(gòu)使BP借助阿莫科原有業(yè)務(wù)迅速增強(qiáng)天然氣業(yè)務(wù)成為世界第3大天然氣廠商。與此同時(shí)，并購(gòu)還使BP成了僅次于殼牌和巴斯夫公司的世界第3大化工企業(yè)。,一是運(yùn)營(yíng)成本下降。實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，兩家公司合并后，通過(guò)減少雇員、降低供應(yīng)商價(jià)格以及油氣勘探費(fèi)用等措施使BP阿莫科的稅前成本至少節(jié)省了20億美元。 二是企業(yè)上游業(yè)務(wù)與全球市場(chǎng)份額大幅度提升。合并后新公司的油氣儲(chǔ)量達(dá)到148億桶油，產(chǎn)量接近300萬(wàn)桶油當(dāng)量，上游業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的地位上升為全球第2，超過(guò)了?？松墓?。,BP兼并阿莫科總體上是成功的，主要標(biāo)志有3個(gè)方面：,三是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯提升。合并后新公司當(dāng)年的1999年經(jīng)營(yíng)收入由上年683.04億美元增加到835.66億美元，稅后利潤(rùn)由32.83億美元增加到51.46億美元，每股盈利則16.7