14-激勵理論.ppt

1、第十四章 激勵,學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.理解激勵范式 2.掌握內(nèi)容型激勵的主要理論 3.掌握過程型激勵的主要理論 4.掌握反饋型激勵的主要理論 5.掌握并會運(yùn)用激勵的實(shí)施系統(tǒng) 實(shí)施中的管理與探究 教學(xué)內(nèi)容,【實(shí)施中的管理與探究】,案例閱讀為什么廢品會這么多？ 這是一個真實(shí)的個案，作為一家服裝加工廠的主管，劉先生曾到東南亞的越南，管理著許多工廠。由于語言文化等方面的隔閡，劉先生幾乎不去了解工人們的想法，而只關(guān)心一件事，那就是生產(chǎn)的效率。透過一段時間的觀察，他發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，原來有一些工人，會利用上廁所的機(jī)會偷懶，在里面往往呆上十幾分鐘，都不肯出來。這怎么行？他立即制定了嚴(yán)格的上廁所時間表，限定每個工人每天

2、只能上二次廁所，每次不能超過3分鐘。果然，從此之后，再也沒有工人會利用廁所的機(jī)會來偷懶了。這讓他頗為高興，但不久之后，他開始為一件事情而感到頭痛。,【實(shí)施中的管理與探究】,那就是產(chǎn)品的廢品率開始直線上升，已經(jīng)到了一個難以忍受的程度。這究竟是怎么一回事？難道是原料環(huán)節(jié)出了?問題經(jīng)過一番調(diào)查之后，才發(fā)現(xiàn)一個難堪的事實(shí)，原來廢品率上升的原因只有一個，那就是工人們故意破壞。這讓他非常驚訝，百思不得其解。 問題探討 1.劉先生的管理為何適得其反？你能做出解釋嗎？ 2.如果你是這位劉先生，面對這種局面，最先要做的是什么？將怎樣從根本上改變局面？,教學(xué)內(nèi)容,14.1 激勵范式 14.2 激勵理論 14.3

3、激勵實(shí)施系統(tǒng) 案例分析 實(shí)踐訓(xùn)練,14.1 激勵范式,14.1.1 激勵的本質(zhì)與作用 14.1.2 激勵范式 14.1.3 激勵理論與實(shí)施系統(tǒng),14.1.1 激勵的本質(zhì)與作用,激勵的概念 激勵是指管理者在一定情景下，運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的心理過程。 激勵的基礎(chǔ)是需要，激勵的核心是被管理者動機(jī)的激發(fā) 激勵的目的是引導(dǎo)被管理者的行動方向，促其采取實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動 激勵的作用是強(qiáng)化被管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力程度 激勵的過程是在管理者管理手段作用和所處情景條件下，被管理者的心理變化過程,激勵的特點(diǎn) 激勵最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性 激勵在管

4、理中的作用 激勵的核心作用是能有效調(diào)動人的積極性 激勵能促進(jìn)團(tuán)隊合作，營造組織良好氛圍 激勵能提升管理層次，提高管理績效,14.1.2 激勵范式,對激勵范式的認(rèn)識 激勵范式是指由激勵理論與實(shí)施系統(tǒng)構(gòu)成的體系 激勵范式的構(gòu)成要素 心理過程 對系統(tǒng)的投入 系統(tǒng)產(chǎn)出 員工個人獲得的回報,激勵范式模型,激勵實(shí)質(zhì)上是一個心理過程 與內(nèi)在心理過程伴生的是外在的行動過程 系統(tǒng)產(chǎn)出的績效是激勵的成果 關(guān)于上述心理過程和行動過程，積累了豐富的激勵實(shí)施規(guī)范、方式與方法，并進(jìn)而升華為若干有關(guān)激勵的理論，從而形成激勵范式的系統(tǒng)模型,【師生討論】,什么是范式？除激勵范式外，你還知道什么范式？ 對上述模型的某幾個環(huán)節(jié)加以

5、解釋說明。 通過對范式的研究，你認(rèn)為到底什么是激勵？,14.1.3 激勵理論與實(shí)施系統(tǒng),激勵理論的主要類型 內(nèi)容型激勵理論。重點(diǎn)研究激發(fā)動機(jī)的誘因，有代表性的內(nèi)容型激勵理論包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。 過程型激勵理論。重點(diǎn)研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，有代表性的過程型激勵理論包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”、波特和勞勒的“整合期望模型”等。 反饋理論，也稱結(jié)果反饋性，或行為改造理論。這一理論重點(diǎn)研究通過結(jié)果反饋改造、修正行為，有代表性的反饋理論包括：斯金納的“強(qiáng)化理論”（又稱操作條件反射論）、海利的 “歸因理論

6、”以及挫折理論等。,激勵實(shí)施系統(tǒng) 目標(biāo)與成就激勵子系統(tǒng) 工作興趣與體驗(yàn)激勵子系統(tǒng) 人際關(guān)系與互動激勵子系統(tǒng) 行為反饋激勵子系統(tǒng) 思想教育激勵子系統(tǒng) 物質(zhì)利益激勵子系統(tǒng),14.2 激勵理論,14.2.1 內(nèi)容激勵理論 14.2.2 過程激勵理論 14.2.3 反饋型理論,14.2.1 內(nèi)容激勵理論,需要層次論 人的需要可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。前兩種屬于基礎(chǔ)性的物質(zhì)需要；而后三種則屬于較高層次的精神性需要。 生理需要。指維持人類自身生命的基本需要 安全需要。指人們希望避免人身危險和喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要 社交需要。希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與

7、同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望 尊重的需要。人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面 自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是一種最高層次的需要。它是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望,馬斯洛的基本觀點(diǎn)： 不同層次的需要可同時并存，但只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用 在同一時期內(nèi)同時存在的幾種需要中，總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，稱之為優(yōu)勢需要，人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅(qū)使 任何一種滿足了的低層次需要并不因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失，只是不再成為主要激勵力量,對管理實(shí)踐的啟示： 正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性 要努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層

8、次需要聯(lián)系起來，不失時機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要 在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要。然后，有針對性地進(jìn)行激勵，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的預(yù)期激勵效果,ERG理論 克萊頓奧爾德弗提出人有三類需要,即： 生存需要（existence needs） 相互關(guān)系需要（relatedness needs） 成長需要（growth needs） 對管理實(shí)踐的啟示： 按照三種類型去分析員工的需要，在管理實(shí)際中更便于把握 以權(quán)變的觀點(diǎn)，具體分析，靈活對待員工的需要層次。,成就激勵理論 戴維麥克萊蘭重點(diǎn)研究了人的各種社會性需要，提出了成就激勵理論 人的社會性需要主要包括社

9、交需要、權(quán)力需要和成就需要 社交需要，是指人們渴望與他人交往，并建立友好親密的人際關(guān)系的需要 權(quán)力需要，是指希望控制別人，影響他人的思想或行為的需要 成就需要，是指希望更優(yōu)秀、更有效率地做好工作，追求事業(yè)上的成功的需要,人的需要是習(xí)得的 不同類型需要的強(qiáng)度會明顯影響到人在不同領(lǐng)域的發(fā)展 對管理實(shí)踐的啟示： 在現(xiàn)代管理中應(yīng)更關(guān)注社會性需要的作用及其有效激勵 要在管理實(shí)踐中善于區(qū)分社交需要、權(quán)力需要和成就需要，分類激勵，以求實(shí)效 注意主客觀環(huán)境因素對上述三方面需要的影響，根據(jù)需要的變化，靈活有效地進(jìn)行激勵,雙因素論 弗雷德里克赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出雙因素論 與人的工作積極性相關(guān)的因素有兩大

10、類，即激勵因素和保健因素 保健因素是指不能直接調(diào)動人的工作積極性的因素。當(dāng)人們得不到這些方面的滿足時，人們會產(chǎn)生不滿，從而影響工作；但當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性 激勵因素是指能直接調(diào)動人的積極性的因素。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。而得不到這些因素的滿足時也不會產(chǎn)生不滿,【舉例說明】,請以你熟悉的系統(tǒng)為例，解釋說明激勵因素與保健因素,對管理實(shí)踐的啟示： 管理者要善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素，并加以區(qū)別對待 有效激勵的核心是使員工對其所從事的工作本身滿意 在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，

11、乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定,14.2.2 過程激勵理論,期望理論 美國心理學(xué)家維克多弗魯姆于1964年提出的期望理論，這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。 激勵水平取決于效價與期望值的乘積，其公式是： 激發(fā)力量=效價期望值 激發(fā)力量，指受激勵動機(jī)的強(qiáng)度，即激勵作用的大小。它表示人們?yōu)檫_(dá)到目的而努力的程度。 效價，指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即某一個人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。 期望值，指采取某種行動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率。,對管理實(shí)踐的啟示： 選擇激勵手段，一定要選擇員工感興趣、評價高，即認(rèn)為效價大的項目或手段 目標(biāo)

12、的標(biāo)準(zhǔn)不宜過高 如果不從實(shí)際出發(fā)，不考慮員工的實(shí)際需要，只從管理者本人或上級主管的長官意志或興趣出發(fā)，推行對員工來說效價不高、實(shí)現(xiàn)概率不大的項目，是不可能收到激勵作用的,公平理論 是美國心理學(xué)家斯達(dá)西亞當(dāng)斯于1965年提出來的，,理論重點(diǎn)研究個人做出的貢獻(xiàn)與所得報酬之間關(guān)系的比較對激勵的影響 作為反映付出與報酬的比較形式的相對報酬，主要包括橫比和縱比兩種基本類型。 對相對報酬公平性的評價： 是否感到公平，所依據(jù)的就是付出與報酬之間比較出來的比值，即相對報酬。相對報酬如果合理，就會獲得公平的感受，否則就是不公平感受,對管理實(shí)踐的啟示： 在管理中要高度重視相對報酬問題 盡可能實(shí)現(xiàn)相對報酬的公平性

13、當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生,整合期望模型 波特和勞勒在對期望理論與公平理論研究的基礎(chǔ)上，將兩者進(jìn)行整合，于1968年提出了整合期望模型,對管理實(shí)踐的啟示： 這一模型在肯定了前兩種過程型理論的基礎(chǔ)上，作了進(jìn)一步整合，使管理者在實(shí)踐中有更清晰明確的激勵運(yùn)作思路，可以實(shí)現(xiàn)激勵手段的綜合化運(yùn)用 在實(shí)際管理過程中，既要努力實(shí)現(xiàn)效價與期望值的最大化，又要做到報酬的公平性，真正實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一，這樣才能形成較大的激發(fā)作用,14.2.3 反饋型理論,反饋型理論主要研究如何通過行為結(jié)果（績效）與投入回報的反饋，來引導(dǎo)或調(diào)整人的行為。 強(qiáng)化理論 哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納在長時間的研究

14、基礎(chǔ)上提出了激勵的強(qiáng)化理論（又稱操作條件反射論）。即當(dāng)人們的行為取得預(yù)期結(jié)果時，人就會重復(fù)甚至強(qiáng)化這一行為；而行為的結(jié)果是人們所不愿意或不期望的時，人就會中止或不在重復(fù)這一行為。,強(qiáng)化過程包含四個要素： 管理者的管理手段 被強(qiáng)化的行為 績效 強(qiáng)化物 基本策略： 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退（也可稱為去強(qiáng)化） 懲罰,對管理實(shí)踐的啟示： 強(qiáng)化理論揭示了員工行為結(jié)果反饋影響其行為的機(jī)制，管理者在實(shí)踐中應(yīng)利用這一機(jī)制，更加自覺地運(yùn)用各種管理手段 要正確分析員工的行為類型、特點(diǎn)及一些情景因素，靈活地選擇表揚(yáng)、獎勵（正強(qiáng)化）；預(yù)先警示、威懾（負(fù)強(qiáng)化）；“冷處理”（消退）；批評、處分、罰款（懲罰）等手段，有針對性地

15、進(jìn)行激勵,歸因理論和挫折理論 歸因理論就是研究通過對造成員工行為結(jié)果的原因進(jìn)行分析、判斷和歸類，以改變員工認(rèn)識，引導(dǎo)或修正員工行為，實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo) 挫折的結(jié)果有利又有弊，既可能產(chǎn)生積極態(tài)度，又可能產(chǎn)生消極乃至對抗態(tài)度。管理者在實(shí)踐中，應(yīng)分析造成挫折的原因，引導(dǎo)員工消除不利情緒，鼓勵積極態(tài)度，克服挫折感，敢于迎難而上,14.3 激勵實(shí)施系統(tǒng),14.3.1 目標(biāo)與成就激勵子系統(tǒng) 14.3.2 工作興趣與體驗(yàn)激勵子系統(tǒng) 14.3.3 行為反饋激勵子系統(tǒng) 14.3.4 人際關(guān)系與互動激勵子系統(tǒng) 14.3.5 思想教育激勵子系統(tǒng) 14.3.6 物質(zhì)利益激勵子系統(tǒng),14.3.1 目標(biāo)與成就激勵子系統(tǒng),目標(biāo)激

16、勵 目標(biāo)激勵是指以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動機(jī)，以調(diào)動工作積極性的方式。 實(shí)施要領(lǐng)： 盡可能增大目標(biāo)的效價 增加目標(biāo)的可行性,【管理創(chuàng)新】,“25分鐘班長” 1991年海爾冰箱二廠總裝前排班長梁軍在班組長管理上做了一 次大膽的嘗試，采用“25分鐘班長”制，讓班組成員共同參與管理， 進(jìn)一步發(fā)揮工人主人翁作用。 “25分鐘班長”就是每天上午10分鐘，下午l5分鐘的這25分鐘班 長換位，替換班長的工人行使班長職權(quán)，每天可以當(dāng)“25分鐘班長”。 雖然每天僅有25分鐘，但承擔(dān)的任務(wù)卻不少，必須保持工位整潔， 巡視整個流水線，幫助其他員工，代領(lǐng)物品，到其他工位學(xué)技術(shù)等。 實(shí)施一段

17、時間后，總體效果不錯，每個當(dāng)臨時班長的工人，在“ 任期”內(nèi)都能盡守職責(zé)，雖然比在自己的崗位上要累，但能將心比心 ，心理感受大不一樣：班組的總體意識加強(qiáng) ；成員溝通加深。,參與激勵 參與激勵是指以讓下級參與管理為誘因，調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性 實(shí)施要領(lǐng)： 增強(qiáng)民主管理意識，真正信任下級，使下級實(shí)實(shí)在在地參與決策和管理過程 建立員工參與管理的機(jī)制，采用多種有效參與形式，實(shí)現(xiàn)民主管理的經(jīng)?；?、制度化 注意對員工的培養(yǎng)，增強(qiáng)其主人翁意識，提高參與管理和決策的能力和水平，注重民主管理的實(shí)效,競賽（競爭）激勵 管理者通過組織各種類型的競賽，以及各種形式的競爭，引進(jìn)競爭機(jī)制，激發(fā)競爭心理，使員工在公平競爭中

18、發(fā)揮聰明才智，激發(fā)工作熱情，并推動各項工作任務(wù)的完成。 實(shí)施要領(lǐng)： 所組織的各種競爭競賽要有明確的目標(biāo)和要求，并加以正確的引導(dǎo) 競爭必須是公平的 競賽與競爭的結(jié)果要有明確的評價，并與獎勵和有利機(jī)遇掛鉤 注意在競爭中培養(yǎng)員工的思想素質(zhì)與才干,14.3.2 工作興趣與體驗(yàn)激勵子系統(tǒng),工作激勵機(jī)理 對人最有效的激勵因素來自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵。這是一種激勵力度大，作用穩(wěn)定、持久的激勵方式。,工作激勵的主要因素與方法 人與工作相適應(yīng)。即工作的性質(zhì)和特點(diǎn)與從事工作的人員的條件與特長相吻合，引起其工作興趣，使員工高度滿意于工作 領(lǐng)會工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性 分配給員工完整的工作 授予

19、員工完成任務(wù)的工作自主權(quán) 實(shí)行工作擴(kuò)大化 實(shí)行工作豐富化 使員工及時獲得工作成果反饋,【舉例說明】,以你自身學(xué)習(xí)或他人工作為例，說明工作激勵的多種方法。,14.3.3 行為反饋激勵子系統(tǒng),表揚(yáng)與批評 表揚(yáng)與批評既可以看作是指揮手段，同時也是是激勵形式。表揚(yáng)屬于一種典型的正強(qiáng)化手段，而批評則屬于強(qiáng)化理論中的一種懲罰手段,實(shí)施要領(lǐng)： 堅持以表揚(yáng)為主，批評為輔 必須以事實(shí)為依據(jù) 要講究表揚(yáng)與批評的方式、時機(jī)、地點(diǎn)，注重實(shí)際效果 批評要對事不對人 要盡量減少批評的次數(shù) 批評與表揚(yáng)的適當(dāng)結(jié)合,警示與威懾 警示與威懾屬于負(fù)強(qiáng)化手段。管理者對員工一些不良行動可能出現(xiàn)的后果預(yù)先進(jìn)行提示，或者對可能嚴(yán)重危害組織

20、目標(biāo)的行為會導(dǎo)致的嚴(yán)厲懲治后果及時發(fā)出警告，對于員工不良行為的中止具有明顯的作用,實(shí)施要領(lǐng)： 一定要確定警示與威懾的必要性，絕不可多用、濫用 要把握好警示與威懾的運(yùn)用時機(jī)、方式，要保證信息準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)到受警示者 要注意同說服、教育和思想工作相結(jié)合，最大限度減少副作用,“冷處理”與“熱處理” 這里提出的“冷處理”與“熱處理”，主要依據(jù)的是強(qiáng)化理論中的消退理論 實(shí)施要領(lǐng)： 對所要處理的問題或要調(diào)整的行為進(jìn)行認(rèn)真分析，區(qū)分性質(zhì)，特別是“緩”“急”狀態(tài) 根據(jù)“緩”“急”狀態(tài)，選擇“冷”和“熱”的處理方式 要注意具體方式的選擇，特別是“度”的把握,【教師提問】,“冷處理”與“熱處理”對優(yōu)缺點(diǎn)與適用條件

21、各是什么？,14.3.4 人際關(guān)系與互動激勵子系統(tǒng),情感激勵 情感激勵即以情感作為激勵的誘因，調(diào)動員工的積極性 實(shí)施要領(lǐng): 在上下級之間建立融洽和諧的關(guān)系 下級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合，促進(jìn)團(tuán)隊合作 營造健康、愉悅的團(tuán)體氛圍，滿足組織成員的歸屬感和向心力,尊重與信任激勵 尊重與信任激勵是指管理者應(yīng)利用各種機(jī)會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足員工尊重的需要 實(shí)施要領(lǐng)： 管理者首先要尊重下級的人格，真正從心里重視和尊重下級 要充分信任下級，為他們創(chuàng)造工作和創(chuàng)新的條件和機(jī)會，盡力滿足下級的成就感 在管理中要充分授權(quán)，支持下級自我管理，自我控制。 要能夠包容下級的缺點(diǎn)與錯誤，并誠心地幫助他們改正與提高。,榜

22、樣激勵 是指管理者宣傳先進(jìn)典型事跡，樹立先進(jìn)榜樣，通過示范引導(dǎo)來激發(fā)員工的積極性。榜樣激勵也包括管理者自身的率先垂范作用 實(shí)施要領(lǐng)： 選擇先進(jìn)典型作榜樣激勵 要高度重視管理者自身的模范作用,14.3.5 思想教育激勵子系統(tǒng),教育灌輸 教育灌輸是指通過正面教育與灌輸?shù)姆绞?，對員工進(jìn)行價值觀與組織文化教育，促進(jìn)企業(yè)共同價值觀的形成，企業(yè)精神的樹立，員工熱情的激發(fā)，從而調(diào)動員工的工作熱情和積極性 實(shí)施要領(lǐng)： 灌輸教育的內(nèi)容要精心挑選，精華精煉，感人至深 教育形式要靈活多樣，生動活潑，富有吸引力 注意教育中的反饋與溝通，務(wù)求實(shí)效,思想工作 通過深入細(xì)致的思想工作，化解矛盾與誤解，真正實(shí)現(xiàn)管理者與員工在

23、心理上的溝通和一致，并在此基礎(chǔ)上激發(fā)工作的積極性、創(chuàng)造性，才會獲得巨大而持久的激發(fā)力量 實(shí)施要領(lǐng)： 要充分尊重員工，真正以平等身份，“觸膝談心”，才能“入心” 研究行為科學(xué)規(guī)律，講究思想工作方法的科學(xué)化，注重實(shí)效 思想工作要經(jīng)?；?、全員化，形成制度與規(guī)范。,14.3.6 物質(zhì)利益激勵子系統(tǒng),獎酬激勵 物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過滿足物質(zhì)利益需要來調(diào)動員工積極性的方式與手段。反映的是利益驅(qū)動原理的要求。 實(shí)施要領(lǐng)： 設(shè)計獎酬機(jī)制與體系要為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù) 要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち?獎酬要同思想工作有機(jī)結(jié)合,關(guān)心照顧 管理者對員工在生活上給予關(guān)心照顧，不但使員工獲得物質(zhì)上的利益和幫助，而且，能獲得尊重和歸屬感上的滿足，可以產(chǎn)生巨大的激勵作用 實(shí)施要領(lǐng)： 要真誠地關(guān)心和幫助下級 要運(yùn)用多種手段和途徑，解決員工實(shí)際困難 要把物質(zhì)上的照顧與心理上的關(guān)心結(jié)合起來,處罰 對違紀(jì)或采取危害組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行動的員工進(jìn)行各種物質(zhì)處罰 實(shí)施要領(lǐng)： 處罰必須有可靠的事實(shí)根據(jù)和政策依據(jù) 方式與刺激量要適當(dāng) 也要同深入的思想工作結(jié)合，特別是要注意疏導(dǎo),【案例分析】施科長沒有解決的難