建立科學(xué)的績(jī)效管理制度

1、02/25/2012,落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，建立科學(xué)的績(jī)效管理制度,2,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,目錄,3,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一、了解績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡新理念,4,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念,1、什么是績(jī)效？ 勞動(dòng)者個(gè)人或群體在工作崗位上或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的工作結(jié)果與工作行為，它體現(xiàn)了員工或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值高低。,5,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念,2、什么是績(jī)效管理？ 即按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確選擇績(jī)效指標(biāo)并確定標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，為薪酬分配、崗

2、位調(diào)整、員工培訓(xùn)等人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作提供量化依據(jù)，促進(jìn)員工積極性發(fā)揮和企業(yè)效率、效益增長(zhǎng)的活動(dòng)過(guò)程。,6,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念,3、什么是績(jī)效管理的構(gòu)成？ 四要素： 定義績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效 三環(huán)節(jié)：,個(gè)人績(jī)效,團(tuán)隊(duì)績(jī)效,組織績(jī)效,7,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念,4、什么是績(jī)效管理制度？ 是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行績(jī)效定義、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)的有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和辦法的總稱，它是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要工具和手段。,8,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡

3、的概念,5、什么是平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是一種以系統(tǒng)論思想為指導(dǎo)，圍繞企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)行績(jī)效管理的科學(xué)方法。 （Balanced Score CardBSC）,9,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念,6、來(lái)由和本質(zhì)： 平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓于1992年經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)幾家績(jī)效考核處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后設(shè)計(jì)出來(lái)的。目前世界五百?gòu)?qiáng)公司中70%以上已引進(jìn)和運(yùn)用了這種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估方法。 本質(zhì)：符合中央號(hào)召的科學(xué)發(fā)展觀，強(qiáng)調(diào)從整體、全局、多方面、多角度

4、看問(wèn)題，注意統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、平衡和可持續(xù)發(fā)展。,10,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（一）績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的概念,7、防止認(rèn)識(shí)誤區(qū)： 績(jī)效就是工作結(jié)果或經(jīng)濟(jì)效益 錯(cuò)； 績(jī)效管理就是績(jī)效考核 錯(cuò)； 績(jī)效管理等于績(jī)效工資 錯(cuò)； 績(jī)效管理只是管理者的事 錯(cuò)。,11,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想,12,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想,1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想 即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。 不同于以往只關(guān)注企業(yè)管理的某些方面，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，與外部環(huán)境脫節(jié)。,13,02

5、/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想,2、有機(jī)聯(lián)系、相互驅(qū)動(dòng)的管理思想 即把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。 不同于以往只看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略其他，或幾方面管理互不聯(lián)系，甚至相互抵消，形不成合力。,14,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想,3、重輕相宜、均衡發(fā)展的管理思想 即不同時(shí)期有不同的管理重點(diǎn)，依時(shí)而變，同時(shí)兼顧非重點(diǎn)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與非財(cái)務(wù)管理、外部管理與內(nèi)部管理、長(zhǎng)期目標(biāo)管理與短期目標(biāo)管理、結(jié)果管理與過(guò)程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧。 不同于以往按下葫蘆起來(lái)瓢。,1

6、5,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想,4、以人為本、關(guān)注員工的管理思想 即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 不同于以往管理就是“卡”員工。,16,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成,17,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成 1、基本框架,客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn),內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改

7、進(jìn)的能力,財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn),愿景和戰(zhàn)略,18,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成2、平衡計(jì)分卡四方面的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系,學(xué)習(xí)及成長(zhǎng),我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研制 績(jī)效考核機(jī)制 組織設(shè)計(jì)和變革 人力開(kāi)發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃 學(xué)習(xí)型組織,19,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成 3、四方面的主要內(nèi)容,財(cái) 務(wù) 方 面 收 入 增 長(zhǎng) 成 本 下 降 投 資 回 報(bào) 率 資 產(chǎn) 回 報(bào) 率 創(chuàng) 利 能 力,學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 與 發(fā) 展 方 面 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力

8、 等,客 戶 方 面 市 場(chǎng) 占 有 率 客 戶 保 有 率 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度,內(nèi) 部 流 程 方 面 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對(duì) 市 場(chǎng) 需 求 的 反 應(yīng) 時(shí) 間 生 產(chǎn) 率,20,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三） 5、四方面的主要內(nèi)容-財(cái)務(wù)方面,股東收益指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、 資本保值增值率等 資產(chǎn)利用指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等 收入狀況指標(biāo)：銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率、人均銷售增長(zhǎng)率、 人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率等 成本狀況指標(biāo)：成本費(fèi)用降低率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等,21,02/25/2012,

9、勞動(dòng)工資研究所,一（三） 6、四方面的主要內(nèi)容-客戶方面,從絕對(duì)或相對(duì)意義上， 評(píng)估業(yè)務(wù)部門(mén)吸引或 反映了業(yè)務(wù)部門(mén)銷售市場(chǎng) 贏得新客戶或業(yè)務(wù)的 的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量 比例。 、銷售額、銷售量的單位 來(lái)計(jì)量） 在扣除支持某一客戶所 從絕對(duì)或相對(duì)意義上，記 需的獨(dú)特開(kāi)支外，評(píng)估 錄業(yè)務(wù)部門(mén)保留或維持客 一個(gè)客戶或一個(gè)部門(mén)的 戶現(xiàn)有關(guān)系的比例 凈利潤(rùn) 根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績(jī) 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)客戶的滿意程度,市場(chǎng)份額,客戶獲得率,客戶維持率,從客戶處所獲 得的利潤(rùn)率,顧客滿意度,22,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三） 7、四方面的主要內(nèi)容 -內(nèi)部流程方面,內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,第一階段-創(chuàng)新流程（長(zhǎng)

10、波）,第二階段營(yíng)運(yùn)流程（短波）,第三階段-售后服務(wù)流程,發(fā)覺(jué)顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求 然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足這此需求,制造并速度產(chǎn)品和服務(wù)給顧客,后繼為顧客服務(wù),例如,1. 新產(chǎn)品占營(yíng)業(yè)收入的百分比 2. 獨(dú)家產(chǎn)品占營(yíng)業(yè)收入的百分比 3. 新產(chǎn)品上市速度和競(jìng)爭(zhēng)（計(jì)劃）之比 4. 開(kāi)發(fā)下一代新產(chǎn)品的時(shí)間等,23,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（三） 8、四方面的主要內(nèi)容-學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面主要指標(biāo)： 員工能力方面：人崗率，高中級(jí)研發(fā)、技術(shù)人員占員 工總數(shù)比例，高中級(jí)技術(shù)工人占員工總數(shù)比例等 激勵(lì)授權(quán)與相 互配合方面：?jiǎn)T工滿意度，員工留任率，員工建議數(shù)及其被采納比例等 信息

11、系統(tǒng)能力方面：企業(yè)內(nèi)信息采集手段，企業(yè)內(nèi)信息 傳遞速度，企業(yè)內(nèi)信息轉(zhuǎn)遞準(zhǔn)確性等。,24,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（四）平衡計(jì)分卡的功能,25,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（四）平衡計(jì)分卡的功能1、平衡計(jì)分卡是企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的基石戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理,戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋 制訂共同設(shè)想 提供戰(zhàn)略反饋 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí),對(duì)愿景和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施 闡明愿景 達(dá)成共識(shí),制訂計(jì)劃和確定目標(biāo) 確定目標(biāo) 資源分配 戰(zhàn)略倡議的銜接 建立里程碑,傳播和聯(lián)系 宣傳和教育 確定目標(biāo) 把獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)聯(lián)系,26,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（四）平衡計(jì)分卡的功能2、

12、平衡計(jì)分卡是評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合,目標(biāo)制訂 期望建立,連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績(jī)效提升,前饋控制,過(guò)程控制 同步控制,反饋控制,目標(biāo)執(zhí)行 行為過(guò)程引導(dǎo),績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn),27,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（四）平衡計(jì)分卡的功能3、平衡計(jì)分卡具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用,組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而 產(chǎn)生的工作意義的激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)） 成果與報(bào)酬對(duì)等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望 激勵(lì)（外激勵(lì)） 過(guò)程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì) 對(duì)達(dá)成成果的獎(jiǎng)勵(lì)（工作的成就感）,28,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,一（四）平衡計(jì)分卡的功能 4、平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新,平衡

13、計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理完善 平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的落實(shí) 平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)管理制度的對(duì)接 平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)用新手段實(shí)施管理,29,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二、明確企業(yè)績(jī)效管理思路,30,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（一）明確績(jī)效管理定位1、明確績(jī)效管理與人力資源管理開(kāi)發(fā)體系的關(guān)系,31,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（一）明確績(jī)效管理定位2、明確績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,32,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（一）明確績(jī)效管理定位3、明確績(jī)效管理與企業(yè)管理體系的關(guān)系,33,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（

14、二）明確績(jī)效管理指導(dǎo)思想和原則,1、指導(dǎo)思想 按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確確定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)，以此為引導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)各單位和各類人員工作性質(zhì)和勞動(dòng)特點(diǎn)，在正確界定其職責(zé)權(quán)限基礎(chǔ)上，分層分類制定績(jī)效計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)，及時(shí)反饋并促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，全面調(diào)動(dòng)各類人員積極性，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效能和生產(chǎn)效率，推動(dòng)企業(yè)快速健康可持續(xù)發(fā)展。,34,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（二）明確績(jī)效管理指導(dǎo)思想和原則,2、原則 服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 系統(tǒng)性原則； 突出重點(diǎn)，針對(duì)性強(qiáng)； 客觀、公正、合理； 定量與定性相結(jié)合； 宜于實(shí)施； 員工參與。,35,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（

15、三）明確績(jī)效管理總流程,1、主要任務(wù),36,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（三）明確績(jī)效管理總流程,2、總流程,37,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（三）明確績(jī)效管理總流程3、 將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)和個(gè)人的行動(dòng),遵循原則 應(yīng)通過(guò)局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門(mén)和個(gè)人層面片面地理解“平衡”,38,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（四）明確績(jī)效管理基本步驟,39,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（四）明確績(jī)效管理基本步驟2、基本路徑,目標(biāo)體系,責(zé)任中心績(jī)效,員工績(jī)效,職責(zé)體系,40,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,二（四）明確績(jī)效管理基本步

16、驟,3、抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié) 如前所述，績(jī)效管理包括績(jī)效定義、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)四環(huán)節(jié)。其中，績(jī)效定義是前提，績(jī)效評(píng)價(jià)是關(guān)鍵，績(jī)效反饋是保證，績(jī)效改進(jìn)是目的。 績(jī)效定義包括績(jī)效指標(biāo)的選擇、定義解釋、標(biāo)準(zhǔn)確定等，也即績(jī)效指標(biāo)體系的建立。 重點(diǎn)環(huán)節(jié)： 一是建立績(jī)效指標(biāo)體系環(huán)節(jié)； 二是績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。,41,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三、科學(xué)建立企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系,42,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三、科學(xué)建立企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系 （一）基本思路,43,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（一）基本思路1 （2）績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則,特點(diǎn) 有因果關(guān)系 有長(zhǎng)期和短期的 有數(shù)量型和質(zhì)

17、量型 有結(jié)果性的和行為性的 有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的 全方位透明的,SMART- 精明原則 Specific 具體描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的 Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的 Timed 有時(shí)間性的,44,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（二）主要方法1、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法,45,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（二）主要方法1、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法,46,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（二）主要方法2、Q.F.D模型法,47,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績(jī)效指標(biāo),1、確定企業(yè)

18、績(jī)效指標(biāo) （1）以國(guó)資委績(jī)效指標(biāo)為重要依據(jù) 國(guó)有企業(yè)可以國(guó)資委績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)為重要依據(jù)，同時(shí)選擇前述某種方法，統(tǒng)籌確定本企業(yè)績(jī)效指標(biāo)。,48,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績(jī)效指標(biāo)1（2）建立企業(yè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系,49,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績(jī)效指標(biāo),2、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI: Key Performance Index KPI的精髓是指企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關(guān)鍵”則指企業(yè)在一定階段戰(zhàn)略上需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題； 對(duì)企業(yè)平衡計(jì)分卡確定的四方面績(jī)效指標(biāo)，按照對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇

19、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，一般控制在12個(gè)以內(nèi)； 其他績(jī)效指標(biāo)可做為非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級(jí)績(jī)效指標(biāo)。,50,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo),（1）了解把握企業(yè)KPI，按照本單位職責(zé)、權(quán)限考慮本單位KPI定位,51,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo),（2）各單位按不同性質(zhì)分類確定績(jī)效指標(biāo) 生產(chǎn)單位、服務(wù)單位、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、職能管理部門(mén)、黨群部門(mén) 其中： 生產(chǎn)單位、服務(wù)單位主要與財(cái)務(wù)類KPI、客戶類KPI指標(biāo)對(duì)接，兼顧其他； 經(jīng)營(yíng)部門(mén)主要與財(cái)務(wù)類KPI、客戶類KPI和內(nèi)部流程類KPI指標(biāo)對(duì)接，兼顧學(xué)

20、習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)； 職能部門(mén)、黨群部門(mén)主要與內(nèi)部流程類KPI、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類KPI對(duì)接，兼顧其他指標(biāo)。,52,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（3）根據(jù)本單位KPI定位，具體選擇本單位KPI指標(biāo) 首先按照本單位、部門(mén)性質(zhì)與企業(yè)KPI指標(biāo)對(duì)接，確定本單位、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)； 然后按照對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇本單位、部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，一般控制在12個(gè)左右。 其他績(jī)效指標(biāo)可做為非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級(jí)績(jī)效指標(biāo)。,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo),53,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo),（4）正確確定單位KPI指標(biāo)目標(biāo)

21、標(biāo)準(zhǔn) 首先正確確定企業(yè)年度KPI指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制定年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以此作為確定各單位年度KPI指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)； 其次，各單位一般采取以前三年平均值為基礎(chǔ)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求和企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分別確定各KPI指標(biāo)目標(biāo)值，其中可分設(shè)必須完成值，努力完成值。 比如，若Bi為績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，則Ai的標(biāo)準(zhǔn)高于Bi，可設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)分值；Ci、Di、Ei的標(biāo)準(zhǔn)低于Bi，可設(shè)置扣減分值。,54,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo),（5）正確確定單位KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 首先確定總分?jǐn)?shù)，一般選擇1000分制；然后根據(jù)各績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分別配置總分值； 各績(jī)效指標(biāo)

22、衡量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)指標(biāo)將來(lái)可能的實(shí)現(xiàn)程度確定，劃分為不同檔次，檔次劃分的多少根據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)和特征來(lái)確定，可根據(jù)需要設(shè)置二至五檔，如Ai、Bi、Ci、Di、Ei，其中Ai為最高檔，每個(gè)檔次都可設(shè)置為績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。 將各績(jī)效指標(biāo)配置總分值，按照檔次劃分分別配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)即被確定。,55,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),1、各類人員績(jī)效指標(biāo)分類 可選四類，但現(xiàn)一般選前三類，第一類稱為業(yè)績(jī)指標(biāo)，第二、三類可合稱為態(tài)度行為指標(biāo)：,56,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),2、分類

23、確定各類人員績(jī)效指標(biāo) （1）分類要求 一要根據(jù)企業(yè)以及所在單位績(jī)效指標(biāo)和各類人員崗位職責(zé)要求分別確定各類人員績(jī)效指標(biāo)； 二要根據(jù)各類人員不同工作性質(zhì)和勞動(dòng)特點(diǎn)分別確定其績(jī)效指標(biāo)。大體縱向、橫向各分為三層、三類，即縱向分為核心層、中堅(jiān)層和基礎(chǔ)層，橫向分為管理類、技術(shù)類和操作類；也可按照職位分類細(xì)分類。,57,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),2、分類確定各類人員績(jī)效指標(biāo) （2）分類情況 經(jīng)營(yíng)決策類經(jīng)理層人員 指揮管理類單位、部門(mén)負(fù)責(zé)人 執(zhí)行操作類其他管理人員 技術(shù)研發(fā)人員 營(yíng)銷人員 生產(chǎn)操作人員 輔助生產(chǎn)人員,58,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四

24、）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),3、正確確定經(jīng)理層人員績(jī)效指標(biāo) （1）總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)： 業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)主要績(jī)效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理所起作用、帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)班子工作情況等。 （2）副總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)： 業(yè)績(jī)指標(biāo)按照其職位職責(zé)權(quán)限與分管企業(yè)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理所起作用、帶領(lǐng)分管下屬工作情況等。,59,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),4、正確確定企業(yè)內(nèi)各單位、部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo) （1）單位、部門(mén)正職績(jī)效指標(biāo)： 業(yè)績(jī)指標(biāo)與所在單位、部門(mén)主要績(jī)效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核

25、其履行職責(zé)態(tài)度、經(jīng)營(yíng)管理所起作用、帶領(lǐng)本單位（部門(mén)）人員工作情況等。 （2）單位、部門(mén)副職績(jī)效指標(biāo)： 業(yè)績(jī)指標(biāo)按照其職位職責(zé)權(quán)限分工與分管所在單位、部門(mén)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、參與經(jīng)營(yíng)管理所起作用、帶領(lǐng)分管下屬人員工作情況等。,60,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),5、正確確定其他人員績(jī)效指標(biāo) 包括其他管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、營(yíng)銷人員、生產(chǎn)操作人員和輔助生產(chǎn)人員： 業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)本人職位應(yīng)承擔(dān)的本單位KPI指標(biāo)和職位說(shuō)明書(shū)確定的工作任務(wù)等有關(guān)要求，相應(yīng)確定其個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)； 態(tài)度行為指標(biāo)可按不同職位工作特點(diǎn)有所區(qū)別，主要包括責(zé)任

26、感、主動(dòng)性、執(zhí)行力、工作效率、違章守紀(jì)等。 一般同類職位人員的績(jī)效指標(biāo)可基本相同。 6、分別舉例 第一張為其他管理人員績(jī)效指標(biāo)參考表。,61,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),7、正確確定員工績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) （1）正確確定員工績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)對(duì)各位員工承擔(dān)的本單位（部門(mén)）年度績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解而成；或根據(jù)近年完成該項(xiàng)指標(biāo)成績(jī)合理確定； 對(duì)態(tài)度行為指標(biāo)，一般分優(yōu)、良、中、弱、差幾等，明確具體內(nèi)涵，根據(jù)近年實(shí)際情況確定定性或定量目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。,62,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,三（四）建立各類人員的績(jī)效指標(biāo),7、正確確定員工績(jī)

27、效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) （2）正確確定員工績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 首先確定總分?jǐn)?shù)，一般為100分制； 其次確定權(quán)重，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大一些，行為、態(tài)度指標(biāo)權(quán)重小一些，前者與后者一般為8 2或91；在各自權(quán)重范圍內(nèi)，分別確定各指標(biāo)的具體權(quán)重及其分值； 再次確定各指標(biāo)考核分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別配分。,63,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,四、正確實(shí)施對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋和改進(jìn),64,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（一）正確確定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系,1、建立企業(yè)績(jī)效管理體系 （1）大企業(yè)可成立企業(yè)績(jī)效管理委員會(huì) 職責(zé)： 制定公司績(jī)效管理制度； 領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司的績(jī)效管理工作

28、； 確定公司績(jī)效目標(biāo)； 確定公司各單位績(jī)效指標(biāo)； 績(jī)效管理異議的最終裁定； 績(jī)效獎(jiǎng)懲及其他有關(guān)重要事項(xiàng)的處理。,65,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,1、建立企業(yè)績(jī)效管理體系 （2）確定主管企業(yè)績(jī)效管理日常工作部門(mén) 職責(zé)： 擬訂、修訂公司的績(jī)效管理制度及績(jī)效管理實(shí)施辦法并提交績(jī)效考核委員會(huì)審批； 組織實(shí)施公司對(duì)各單位及員工的績(jī)效管理； 制訂各單位績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)； 組織處理單位及員工績(jī)效管理異議； 將單位績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋到各單位以全面提升業(yè)績(jī)； 將員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)； 負(fù)責(zé)辦理績(jī)效管理委員會(huì)的日常事務(wù)。,（一）正確確定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系,66,02/25/2012,

29、勞動(dòng)工資研究所,1、建立企業(yè)績(jī)效管理體系 （3）確定數(shù)據(jù)提供部門(mén) 職責(zé)： 經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)授權(quán)作為數(shù)據(jù)提供單位，負(fù)責(zé)提供專項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)； 擬訂相關(guān)專項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)考核辦法，進(jìn)一步細(xì)化對(duì)該指標(biāo)的考評(píng)； 收集整理授權(quán)管理范圍內(nèi)專項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)并提出初步考核意見(jiàn)，報(bào)送績(jī)效主管管理部審定。,（一）正確確定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系,67,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（一）正確確定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系,1、建立企業(yè)績(jī)效管理體系 （4）明確其他部門(mén)職責(zé) （5）明確各級(jí)管理者職責(zé) （6）明確員工職責(zé),68,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,2、明確各級(jí)評(píng)價(jià)關(guān)系 （1）董事會(huì)評(píng)價(jià)經(jīng)理層； （2）績(jī)效委員會(huì)評(píng)價(jià)各單位；

30、（3）經(jīng)理層評(píng)價(jià)或委托有關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各單位負(fù)責(zé)人； （4）各單位負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)下屬員工 其中，經(jīng)營(yíng)管理人員態(tài)度行為指標(biāo)由企業(yè)內(nèi)外客戶關(guān)系部門(mén)、人員評(píng)議。,（一）正確確定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系,69,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,3、確定評(píng)價(jià)周期： 一般情況： 業(yè)績(jī)?cè)露仍u(píng)價(jià)； 態(tài)度行為可季度或半年度、年度評(píng)價(jià)。,（一）正確確定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系,70,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),1、收集數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)單位績(jī)效,71,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),2、計(jì)算單位評(píng)價(jià)結(jié)果 （1）設(shè)各單位月度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為Mj（j=1，2，312），則各單位月度績(jī)

31、效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj （2）設(shè)單位年度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為，則各單位年度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如右：Y=年度指標(biāo)分值半年度指標(biāo)分值/2季度指標(biāo)分值/4月度指標(biāo)分值/12,72,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),3、撰寫(xiě)單位績(jī)效考核報(bào)告 績(jī)效考核報(bào)告應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容： （一）上月各單位績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況； （二）上月各單位績(jī)效目標(biāo)達(dá)成存在的主要差距及原因分析； （三）上月各單位績(jī)效表現(xiàn)中的突出表現(xiàn)及獎(jiǎng)懲建議； （四）應(yīng)當(dāng)提交績(jī)效管理委員會(huì)裁決的績(jī)效異義； （五）上月各單位績(jī)效考核結(jié)果及其對(duì)各單位效益工資的最終影響； （六）根據(jù)各單位績(jī)效目標(biāo)達(dá)成存

32、在的差距就是否修訂績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)提出意見(jiàn)； （七）應(yīng)當(dāng)提交績(jī)效管理委員會(huì)決策的其他事項(xiàng)。,73,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,4、根據(jù)單位績(jī)效，評(píng)價(jià)單位負(fù)責(zé)人績(jī)效,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),74,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,5、根據(jù)完成單位績(jī)效及崗位任務(wù)情況，評(píng)價(jià)其他人員績(jī)效,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),75,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,6、季、年度綜合評(píng)價(jià)各類人員績(jī)效 （1）匯總單位負(fù)責(zé)人季度、年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果，同時(shí)，由其在一定范圍內(nèi)述職，并組織有關(guān)方面和人員評(píng)議其態(tài)度行為； （2）匯總其他人員季度、年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果，并組織有關(guān)方面和人員評(píng)議其態(tài)度行為；其中，經(jīng)營(yíng)管理人

33、員和技術(shù)研發(fā)人員可在一定范圍內(nèi)先行述職； （3）將各類人員業(yè)績(jī)考核結(jié)果和態(tài)度行為評(píng)價(jià)結(jié)果加權(quán)匯總，得出綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。 見(jiàn)后附表,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),76,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),7、計(jì)算年度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)研發(fā)人員年度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)=月度崗位業(yè)績(jī)類指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)1280%+（上半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)+下半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)）220% 生產(chǎn)操作人員年度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)=月度崗位業(yè)績(jī)類指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)1290%+（上半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)+下半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)）210% 以上權(quán)重也可根據(jù)需要調(diào)整；經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)研發(fā)人員態(tài)度行為評(píng)價(jià)也可

34、按季度安排。,77,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（二）正確實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià),8、確定各類人員年度評(píng)價(jià)等級(jí) （1）一般可分設(shè)五等，即優(yōu)秀、良好、合格、需要改進(jìn)、不可接受。如90分以上為優(yōu)秀，89-80分為良好，79-70分為合格，69-60分為需要改進(jìn)，59分及以下為不可接受。 （2）根據(jù)各類人員年度績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)分別確定其年度評(píng)價(jià)等級(jí)。,78,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（三）反饋并改進(jìn)績(jī)效,1、采取書(shū)面和面談形式反饋； （1）對(duì)單位 將企業(yè)績(jī)效管理委員會(huì)審定的單位績(jī)效考核報(bào)告提交給各單位；單位對(duì)出具的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，可在接到評(píng)價(jià)結(jié)果后向績(jī)效管理委員會(huì)申訴，申訴有理的經(jīng)批準(zhǔn)可

35、更改結(jié)果；無(wú)理的駁回。,79,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（三）反饋并改進(jìn)績(jī)效,（2）對(duì)各類人員 考核人要與被考核人及時(shí)溝通，進(jìn)行績(jī)效面談。員工在閱讀年度綜合考核表后，應(yīng)在相應(yīng)欄目簽章，表明同意評(píng)價(jià)結(jié)果并接受評(píng)價(jià)建議。如果被考核人拒絕簽字，應(yīng)由考核人在被考核人簽字欄中注明。 員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，可以向人力資源部申訴。接到員工申訴后，人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，并在一周內(nèi)將復(fù)核結(jié)果通知申訴人。解決不了的績(jī)效異議，由人力資源部提交公司績(jī)效管理委員會(huì)裁定落實(shí)。,80,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,（三）反饋并改進(jìn)績(jī)效,2、組織推動(dòng)改進(jìn)績(jī)效； （1）單位應(yīng)對(duì)如何改進(jìn)績(jī)效進(jìn)行研究，提出改進(jìn)計(jì)劃和具體措施； （2）指導(dǎo)員工根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，找出問(wèn)題和不足，自己提出改進(jìn)意見(jiàn)。 3、將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、崗位調(diào)整、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職位晉升等多方面。,81,02/25/2012,勞動(dòng)工資研究所,五、結(jié)合實(shí)際，建立本企業(yè)科學(xué)的績(jī)效管理制