企業(yè)內部控制與風險管理.ppt

1、企業(yè)內部控制與風險管理,課程介紹,第一節(jié):企業(yè)面臨的機遇與風險 第二節(jié):內部控制的管理標準 第三節(jié):識別企業(yè)經營中的重要風險 第四節(jié):建立企業(yè)內部控制機制 第五節(jié):銷售與收款循環(huán)的內部控制管理 第六節(jié):采購與收款循環(huán)的內部控制管理 第七節(jié):實施企業(yè)內部控制的解決方案 第八節(jié):介紹內部審計技巧 第九節(jié):運用內部審計,檢查管理隱患 第十節(jié):模擬實戰(zhàn),為企業(yè)管理預警風險,第一節(jié):企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn),經營回報與風險,企業(yè)管理層,經營回報,風險,企業(yè)面臨的機遇與風險,有限的資源:人力、資金、物流、時間、信息、經驗,激勵,約束,瞬息萬變的環(huán)境 市場，技術，行業(yè)政策，客戶需求,企業(yè)制勝的競爭要素,面對有限

2、的資源 效益與效率 產品的質量 人員的績效 周轉的速度 細節(jié)的管理控制 運營流程的控制 建立內部控制制度,置身變化的環(huán)境 捕捉商計,開拓市場 識別風險,調整戰(zhàn)略 靈活創(chuàng)新,迅速應變 主動滿足客戶需求 預警風險隱患 不斷調整與改進 實施全面風險管理,案例分析,例1 巴林銀行的倒閉 例2 安然公司的破產 例3 四川長虹與信用風險 例4 中航油新加坡公司倒閉,教訓與思考,營銷管理風險-盲目擴張，肆意賒銷，只有激勵沒有約束 財務管理風險-忽視信用風險，財務數(shù)字虛假，壞帳失控 信息管理風險-信息虛假，使用失控，沒有監(jiān)控 執(zhí)行管理風險-有規(guī)章制度，沒有執(zhí)行中的監(jiān)督檢查 人員管理風險-職務不相容沒有分離，崗

3、位權責的監(jiān)督,第二節(jié):企業(yè)內部控制的管理原則,內容簡介 1.企業(yè)內部控制的管理原則 2.內部控制管理的背景與發(fā)展 3.COSO的管理標準與內容 4.美國的薩班斯法案簡介 5.中國的內部控制管理規(guī)范,企業(yè)內部控制的管理原則,內部控制是 針對企業(yè)風險而設計 為實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略 一套系統(tǒng)的管理流程 要符合國家的相關法規(guī) 要依照行業(yè)的管理標準 要根據企業(yè)的承受力預算 由企業(yè)層面領導來規(guī)劃 在各個操作層面執(zhí)行,內部控制不是 內部警察 內部審計 約束的枷鎖 僅財務制度的控制 僅業(yè)績的考核 平衡積分卡 企業(yè)自己隨意設計 為個別部門設計,風險管理與內部控制,過多的風險 資產流失 錯誤決策 違規(guī)犯法 破產倒臺

4、 債臺高筑 舞弊和丑聞 ,過多的控制 復雜低效 行動遲緩 周期長 無附加值的活動 資源的浪費 缺少靈活性 ,內部控制是根據風險的程度而設計的. 風險越大,內控措施越多而周密 風險越小,內控措施越少或不防,內部控制的定義,內部控制 - 被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)的董事會、管理層及其他人員影響。設計這個過程是為達成下列目標提供合理的保證： 營運的效果和效率 財務報表的可靠性 相關法令的遵循 內部控制制度的發(fā)展歷程 實物牽制 建立內控 控制環(huán)境 控制環(huán)境 法律責任 簿記牽制 數(shù)據準確一致 會計系統(tǒng) 風險評估 廣義內控 內控可靠性 控制程序 控制活動 信息溝通 監(jiān)督,內部牽制,內部審計,內部控制

5、 結構完善,COSO內部 控制框架,*薩班斯法案,COSO的內部控制管理框架,內部控制的三大目標,運營性目標 -達到經營的效果和效率 信息性目標 -保證財務報告和其他經營信息的可靠性 遵循性目標 -遵循相關的法律和規(guī)定,內部控制的五個要素,1.控制環(huán)境 任何企業(yè)的核心都是企業(yè)中的人及其活動，人在企業(yè)中的活動又在一定的組織環(huán)境中進行，因此，企業(yè)文化，人的道德操守，價值觀和能力，企業(yè)組織框架設置，崗位職責劃分，它們都是構成環(huán)境的要素，環(huán)境要素是推動企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。 2.風險評估 企業(yè)必須制定目標，該目標必須和銷售，生產，運營，財務等作業(yè)結合，為此，企業(yè)必須設立可以辨認，分析

6、和管理相關風險的機制，以了解自身所面臨的風險，并適時加以處理。,內部控制的五個要素,3.控制活動 企業(yè)必須指定內部控制的政策和程序，并予以執(zhí)行，這樣做是為了幫助管理層確保其控制的目標能夠實現(xiàn)，并用來辨認管理者用以處理風險的行動都以得到有效的落實。 4.信息與交流 圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統(tǒng)，這些系統(tǒng)使企業(yè)內部都能夠獲取他們在執(zhí)行，管理和控制企業(yè)或承包經營過程中所需要的信息，并交換這些信息。 5.監(jiān)督與評審 整個內部控制的過程必須施以恰當?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動在必要時對其加以修改，調整和改進。,薩班斯法案下的企業(yè)內部控制,薩班斯法案的主要內容（SOX：Sarbanes & Oxley A

7、ct） 建立健全的內部控制機制 實施定期的風險評估 定期披露風險評估的結果與信息 企業(yè)高層領導者的義務與責任 發(fā)揮內部審計的作用 薩班斯法案的影響 所有在美國股市上市的公司 2006年7月起，所有在美國上市的外國公司都必須遵守 薩班斯法案框架下對企業(yè)內部控制的要求 對企業(yè)內部控制的要求立法化 內部審計成為必須的組織設置,中國的企業(yè)的內部控制規(guī)范,時間 文件名稱 發(fā)件單位 2006-6 “中央企業(yè)全面風險管理指引” -國資委 2004-8 “中央企業(yè)內部審計管理暫行辦法” -國資委 2004-1 “中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法” -國資委 2003-9 “企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例” -

8、國資委 2002-9 “商業(yè)銀行內部控制指引” -中國人民銀行 2002-1 “上市公司治理準則” -證監(jiān)會 2001-7 “內部會計控制規(guī)范” -財政部 2000-7 “企業(yè)會計制度” “會計法” -財政部,第三節(jié):評估企業(yè)運營中的風險,內容簡介 1.風險的定義與類別 風險是某一事件或行為對企業(yè)經濟利益可能的威脅。 商業(yè)風險和管理風險 2.評估企業(yè)風險的路線圖 確認目的和期望 收集信息，了解現(xiàn)狀 梳理流程，展開步驟 選出關鍵績效區(qū) 評估風險 測算風險等級 風險地圖分析 確定風險,風險如何最小化,加強系統(tǒng)的內部控制,風險最小化,對可能的損失投保,當可能的風險較大時，尋求較大的匯報,企業(yè)常用評估

9、風險的方法,評估方法 財務報表評估法 業(yè)務流程評估法 企業(yè)環(huán)境評估法 項目可行性研究 風險地圖評估法 風險分析矩陣,應用實例 企業(yè)上市，年度報告 效益審計，內部評審 市場開拓，企業(yè)選址 投資決策，項目評估 企業(yè)運營風險評估 估算風險的等級,識別運營中的重要風險,1.確認目標 確認企業(yè)風險評估的目標流程和管理目的 2.收集信息 收集信息，了解企業(yè)相關于目標流程的業(yè)務現(xiàn)狀 3.梳理流程 針對目標流程，樹立并展開具體的操作步驟 4.識別關鍵績效區(qū) 找出關鍵操作步驟并確定權數(shù) 5.評估固定與管理風險 評估每個關鍵操作步驟的固定風險和管理風險 6.測算風險等級 測算風險等級 7.風險地圖分析 參照風險地

10、圖，頂位風險的分布 8.確定戰(zhàn)略,1.確定內控的目標流程,選出評估風險的目標流程（范圍） 原材料采購的管理 應收帳款管理 XX工程項目的成本管理 XX產品的生產管理 XX企業(yè)經理的績效管理 XX地區(qū)分公司的管理 確定相關流程的管理目標 原材料采購的總成本比去年降低2% 應收帳款的回款天數(shù)小于100天，壞帳總額15萬之內 XX工程項目的利潤率大于6% 生產XX產品的廢品率在0.5%內 XX企業(yè)95%以上的經理都有績效考核標準和定期報告 XX地區(qū)分公司的90%的考核項目，通過年度審計,2.收集信息 了解現(xiàn)狀,信息,事,人,采購信息系統(tǒng),貨幣資金的控制 -原材料采購的預算 -預算執(zhí)行的檢查 -定期監(jiān)

11、控報告,實物資產的控制 -購進材料質量檢驗 -原材料出入庫存管理 -原材料使用物流監(jiān)控,采購活動的控制 -原材料供貨商選擇 -采購合同審批 -價格與質量控制,采購付款的控制 -付款方式 -付款批準流程 -實物與單據,采購人員管理與控制 (崗位責任/績效標準/利益沖突/在崗時間）,采購決策控制 （大額采購/招標流程/審計報告/重大項目采購）,3-4.梳理展開流程 確定風險權數(shù),分解并展開目標流程中的具體步驟，選出關鍵流程 關鍵流程：指在管理目標下，對實現(xiàn)目標貢獻最大的操作步驟 原材料采購與付款 關鍵流程 風險權數(shù)（A） 1）編制采購計劃 Y M 2）填寫申請單 N L 3）檢查申請單 Y M 4

12、）采購部批準 Y M 5）選擇供貨商 Y H 6）供貨商談判 N M 7）簽定供貨合同 Y H 8）收貨驗貨 Y H 9）簽收付款 Y M,參數(shù):H=1.0-0.8，M=0.7-0.5，L=0.4-0.1,5.評估具體流程的風險控制,針對每一個關鍵步驟，測算他的風險B和C,固定風險-B（大、中、?。?=這項業(yè)務對公司的影響大小 對公司聲譽的影響 對公司合規(guī)運營的影響 對公司市場營效的影響 對公司主要財務指標影響 對公司客戶的影響 對公司戰(zhàn)略的影響 政府政策對采購的影響 市場競爭對采購影響 原材料價格變動的影響,管理風險-C（大、中、小） =公司對這些業(yè)務管理的如何 管理目標是否明確 管理責任是

13、否清楚 是否明確原材料采購風險 核心作業(yè)有無控制措施 有無業(yè)務管理流程 有無定期績效報告 有無規(guī)定管理授權 有無供貨標準合同 有無原材料價格風險防范,參數(shù):H=1.0-0.8，M=0.7-0.5，L=0.4-0.1,6.測算風險等級,定位風險地圖的坐標： 縱向坐標:對業(yè)務的影響 =固定風險B * 風險權數(shù)A 橫向坐標:發(fā)生的可能性 =管理風險C * 風險權數(shù)A,7.風險地圖分析,風險分析矩陣,管理風險的常用技巧Techniques For Managing Risk,避免 Avoid 控制 Control 轉移 Transfer,分散 Diversify 共享 Share 接受 Accept,

14、針對具體風險,設計內控機制,第四節(jié):建立企業(yè)的內部控制機制,內容簡介 1. 內部控制管理的組織與職責 -企業(yè)層面的職責 -運營操作層面的職責 2. 建立企業(yè)內部控制機制的5個流程和16個步驟 流程1 識別風險 流程2 設計內控 流程3 選擇方法 流程4 檢驗結果 流程5 調整改進,企業(yè)層面的管理職責,確認企業(yè)集團層面的組織和責任 確定企業(yè)內部控制的目標與范圍 制定企業(yè)內部控制的戰(zhàn)略 建立企業(yè)內部控制的規(guī)章制度 制訂企業(yè)層面的績效控制標準 編制內部控制所需資源的預算 安排風險評估和內部審計 協(xié)調內部控制的信息溝通 組織相關的培訓,運營層面的管理職責,明確運營層面的實施責任 確認本部門的風險控制范

15、圍與目標 制定本部門的執(zhí)行計劃 明確本部門的主營業(yè)務,關鍵流程和控制數(shù)據 針對本部門的核心業(yè)務,建立內部控制機制 定期報告績效狀況,監(jiān)控偏差 安排各類形式的自我風險評估 統(tǒng)一對內對外的溝通渠道 建立關鍵風險監(jiān)控數(shù)據庫,建立企業(yè)內部控制機制的5步流程-16個操作步驟,、識別風險 1. 確認內控目標 2. 評估風險 3. 識別風險范圍 4. 確定管理戰(zhàn)略,、 檢驗結果 12. 常規(guī)與抽樣檢查 13 偏差分析 14. 異常報告 15. 內部審計,、制定標準 5. 確認關鍵績效區(qū) 6. 確定績效控制點 7. 制定內部控制標準,、選擇方法 8.實施方法的篩選標準 9.選擇實施內控的方法 10.確定數(shù)據的

16、來源 11.溝通方式與責任,16.調整改進,Y,N,流程1：識別企業(yè)的重要風險,明確企業(yè)的內控目標 評估企業(yè)的主要風險 確認風險的范圍 確定管理風險的戰(zhàn)略,步驟1.確認企業(yè)內控目標,原則： 明確企業(yè)整體目標與本單位的任務職責 設定一個SMART的內控目標 確認內控目標與企業(yè)目標的一致 例1： 企業(yè)目標：2005年凈盈利達到6% 財務部收款管理 內控目標： 逾期90天應收款比率低于10% 內控目標： 建立應收帳款管理標準流程 采購部成本管理 內控目標： 建立采購成本預算制度 內控目標： 原材料采購總成本減低1.5%,步驟2.評估企業(yè)的重要風險,原則： 企業(yè)關鍵業(yè)務，核心管理流程 方法： 財務報表

17、評估法 業(yè)務流程評估法 企業(yè)環(huán)境評估法 項目可行性研究 風險地圖評估法 操作： 使用第三方做風險評估 參照各類審計的報告 企業(yè)自我風險評估,步驟3.確認風險的范圍,任務與依據 風險評估的結果 企業(yè)的風險偏好（承受力） 企業(yè)要達到的目標 存在重大風險的特征 那些核心業(yè)務領域，地區(qū)，單位，部門，流程，崗位 那些占收入、利潤，成本較大的項目 那些對實現(xiàn)企業(yè)目標影響重大 那些已經存在明顯的隱患領域 那些有舉報，投訴，糾紛的領域 那些長期沒有進行對內、對外審計的單位 那些沒有管理流程，績效不明，分工不清的單位,步驟4.明確管理風險的戰(zhàn)略,原則： 明確重大風險是什么？在哪里？ 明確企業(yè)風險承受能力的高低

18、風險類別 參考戰(zhàn)略 關鍵風險 立即糾正；嚴格控制 重要風險 主動審計；建立內控 一般隱患 監(jiān)督檢查；完善流程 內控良好 不斷改進；定期檢查 控制關鍵風險銷售合同的集中審批 防范重要風險企業(yè)道德行為準則 管理一般風險建立規(guī)范的管理流程,流程2：指定內部控制標準,識別關鍵績效區(qū) 找出績效控制點 設定績效控制標準,設計內部控制機制的關鍵要素,關鍵績效區(qū) (KPA：Key Performance Area),控制點 (CCP:Critical Control Point),績效標準 (KPI:Key Performance Index),步驟5.識別關鍵績效區(qū),明確管理目標和目標流程/部門 找出與目標

19、流程相關的操作流程 展開操作流程的具體步驟 選定對實現(xiàn)目標貢獻最大的流程或步驟 叫做：關鍵績效區(qū) 明確關鍵績效區(qū)涉及的部門/人員/資源/數(shù)據,例： 識別關鍵績效區(qū),例出企業(yè)的重要部門 市場營效部：財務部；采購部；人力資源部；工廠A；分公司B； 找出重要部門中的核心作業(yè)流程，如 采購預算管理流程； 采購價格管理流程； 供應商篩選流程； 采購合同管理流程； 質量控制驗收流程； 采購成本控制流程 明確各個流程的管理目標 質量控制驗收流程： 2005年A產品不合格率低于2% 原材料采購管理流程： 2005年采購總成本比去年降低2% 確定各個流程中的關鍵績效區(qū)對目標貢獻最大的活動 原材料采購管理流程：1

20、） 供應商篩選與管理 2） 采購合同的簽訂 3） 采購的預算與預測,步驟6.選擇績效控制點,在每一個關鍵績效區(qū)中，都有相關的管理目標。 用以衡量這個目標是否能實現(xiàn)的量化指標，叫做控制點 Critical Control Point (CCP) 選擇那些為數(shù)不多的關鍵的績效控制點 Key Performance Indicator (KPI) 績效控制點需要有相應的數(shù)據或記錄,例：確定關鍵績效區(qū)與控制點,管理流程： 原材料A的采購管理 管理目標： A類材料總成本比上一年下降2% 關鍵績效區(qū) 控制點 采購批準審批 審批標準 審批權限 供貨商管理 供貨商合同 非標準控制 供貨商績效 采購控制 質量驗

21、收 采購時間 便利靈活,步驟7.設定績效控制標準,績效標準 KPI： Key Performance Index 在某一個崗位上或部門中，用以衡量其工作結果是否能達到管理 目標的重要量化指標。 部門/崗位 績效標準 生產線工人 生產100個/天 銷售人員 銷售額65萬/年 采購部 成本降低3% 信貸部 應收款帳期90天比率90%,設定績效控制標準的參照物,過去同期 參照過去一段時間的平均數(shù)據 去年期末 參照去年同期的數(shù)據 行業(yè)標準 參照本行業(yè)的平均數(shù)據 市場認可 參照市場上公認的標準 客戶接受 參照客戶可以接受的最低標準 企業(yè)目標 參照本企業(yè)，本部門在當年的目標 崗位差異 參照該崗位工作的難易

22、程度 人才供求 參照時常上對此崗位人員的供求狀況,確定關鍵績效區(qū)與控制點,管理流程： 原材料A的采購管理 管理目標： A類材料總成本比上一年下降2% 關鍵績效區(qū) 控制點 控制標準 采購批準審核 審批標準 預算內 審批權限 權限表 供貨商管理 供貨商合同 標準合同 非標準控制 審批權限 供貨商績效 /=3KPI 采購控制 質量驗收 合格率98% 采購時間 及時率99% 便利靈活 響應時間24小時內,流程3：選擇實施方法,選擇實施方法的標準 確定實施內部控制的方法 明確相應方法的數(shù)據來源 規(guī)定信息溝通和責任人,步驟8.選擇實施方法的標準,步驟9.選擇實施的方法,1.編制組織/公司層面的規(guī)章制度 道

23、德行為準則 風險控制手冊 費用報銷規(guī)定 2.建立操作層面的標準流程 銷售管理流程 采購管理流程 供應商選擇流程 庫房管理流程 維修工作單記錄 標準合同條款 客戶信用額度表,步驟9.選擇實施的方法,3.規(guī)定管理授權 定單批準 請款批準 招聘人員批準 4.人力資源績效考核 崗位說明書 績效考核標準 5.核心業(yè)務定期報告 銷售管理流程 采購管理流程 供貨商選擇流程 庫房管理流程 6.激勵與懲罰措施 銷售明星獎 客戶服務獎 違紀處分獎,步驟10.確定控制點的數(shù)據,關鍵績效區(qū)1： 銷售合同管理 戰(zhàn)略控制點： 銷售定單完成% 數(shù)據來源： 商務部當月定單報告 數(shù)據計算： 當月定單總發(fā)貨/當月定單總定額*10

24、0% 關鍵績效區(qū)2： 信用控制管理 戰(zhàn)略控制點： 應收帳款逾期90天未付% 數(shù)據來源： 財務部當月帳齡報告 數(shù)據計算： 應收款90天總額/當月應收款總額*100% 關鍵績效區(qū)3： 原材料采購控制 戰(zhàn)略控制點： 采購成本控制% 數(shù)據來源： 采購部當月成本報告 數(shù)據計算： 當月采購總成本/預算本月采購總成本*100%,步驟11.明確信息溝通方式,內部控制的信息范圍 組織機構設置；規(guī)章制度；工具表格；批準權限表；道德行為準則 對外溝通 對象；場合；溝通目的；敏感信息傳遞；機密信息披露；網頁；信息披露；市場廣告 對內溝通 目的；途徑；溝通方式；更新；責任人；信息使用控制；培訓學習；了解政策；工作 流程

25、；使用工具/表格,流程4：檢查實施結果,常規(guī)與抽樣檢查 偏差分析 異常報告 內部審計,步驟12.常規(guī)與抽樣檢查,方法：對照制度/標準流程/績效標準，做實施后檢查 固定檢查： 主要業(yè)務例行檢查 定期報告： 主要財務指標 網上抽查： “商業(yè)道德行為準則” 現(xiàn)場抽查： 分公司費用報銷 不定期抽檢：X地區(qū)經銷商管理 強制檢查： IT系統(tǒng)安全的強制測試,步驟12.常規(guī)與抽樣檢查,方法：對照制度/標準流程/績效標準，做實施后檢查 固定檢查： 主要業(yè)務例行檢查 定期報告： 主要財務指標 網上抽查： “商業(yè)道德行為準則” 現(xiàn)場抽查： 分公司費用報銷 不定期抽檢：X地區(qū)經銷商管理 強制檢查： IT系統(tǒng)安全的強制

26、測試,步驟13.偏差分析,方法：針對易出現(xiàn)偏差的領域，核對分析，防范隱患 預算目標 實施結果 （各項財務指標） 績效標準 實際數(shù)據 （各類運營管理） 財務帳目 與實物帳目 （庫存管理） 財務報表 誤差項目 （總帳-分帳） 外部記錄 內部記錄 （內部-對外報告） 系統(tǒng)數(shù)據 文檔記錄 （系統(tǒng)報告/文檔記錄） 規(guī)章制度 不規(guī)范操作 （標準條款；非標準條款）,步驟14.異常報告,方法：針對運營中的不正當現(xiàn)象，專門報告，引起重視 找出不正當現(xiàn)象后的根源，采取糾正措施。 1.財務數(shù)據異常 收入/費用大幅增減；非營業(yè)現(xiàn)金大量出入；大額費用預提；長期收入遞延；多筆壞帳核銷 2.業(yè)績表現(xiàn)異常 業(yè)績波動大；突然高

27、或低于業(yè)績標準 3.客戶投訴增多 客戶投訴事件增多；客戶滿意度調查名次下降 4.突發(fā)事件失控 產品質量；生產安全；惡性破壞；法律糾紛,步驟15.內部審計,方法：圍繞組織具體目標，組織內部人員，實施審計，查找運營管理中 的隱患，及時糾正，防范風險。 風險評估審計 管理效益審計 經銷商審計 自我表現(xiàn)評估-CSA 專項審計 （稅務/預算/成本/合并）,步驟16.調整改進,依據 發(fā)現(xiàn)的偏差，審計結果，異常現(xiàn)象，競爭的差距，投訴的原因 1.迅速采取糾正措施 2.修改/重組業(yè)務流程 3.調整關鍵績效標準或控制點 4.提出管理建議，調整戰(zhàn)略 5.接受差異，不做處理,第五節(jié):銷售與收款循環(huán)的內部控制管理,風險

28、要素 市場中競爭強手如林 沒有規(guī)范的法律和規(guī)范 客戶信用的風險 合同履約率過低 追求銷量，過度賒銷 貸款拖欠嚴重 財務報告的失真與虛假 道德危機，徇私舞弊 銷售的成敗事關企業(yè)生命線 各類銷售新模式的挑戰(zhàn),流程1：識別風險,了解本企業(yè)銷售與收款的威脅與風險 明確本企業(yè)銷售與收款的管理目標 聚焦銷售與收款的關鍵作業(yè)流程 分析各個流程中的管理風險和固定風險 確定主要的風險分布與等級,聚焦銷售與收款的核心流程,1.銷售合同的簽訂與審批 （定單/價格/內容） 2.銷售合同商務條款的簽訂 （關鍵條款） 3.銷售定單的履約流程 （排產/發(fā)貨/庫存） 4.銷售貨款的回收流程 （信用應收款控制） 5.銷售-收款

29、的財務控制 （預測/預算/收入） 6.銷售人員的管理 （人員/渠道/利益沖突.）,流程2：找出關鍵績效區(qū),直接產出業(yè)績或影響業(yè)績 對管理目標的實現(xiàn)至關重要 管理手段可以控制 企業(yè)的核心業(yè)務流程,1核心流程,1.1關鍵績效區(qū),1.2關鍵績效區(qū),1.3關鍵績效區(qū),1.2.1控制點,1.2.1控制點,控制管理框架,銷售-收款循環(huán)的主要控制目標,1.銷售合同的內容真實、準確、可靠 2.銷售合同經過合理的審核批準 3.信用發(fā)放與貨物賒銷用適當?shù)目刂?4.接受的銷售訂單確實以發(fā)貨給真實的顧客 5.銷售發(fā)生后確實有及時/準確的入帳記錄 6.登記入帳的銷售數(shù)量/金額/發(fā)票都有相應的記錄 7.銷售發(fā)票與裝運憑證

30、有預先的編號 8.貨款回收有清楚的權責分工與控制標準 9.銷售收入現(xiàn)金/存款/退或貨/折讓，記錄清楚準確 10.壞帳注銷確實有符合要求的批準手續(xù),流程3：設計實施的方法 銷售-收款內部控制的10個常用方法,1.明確銷售組織分工，銷售人員的業(yè)績 2.嚴格銷售合同審批，規(guī)范合同條款 3.評估客戶信用，建立信貸額度 4.編制銷售費用預算，明確費用使用標準 5.追蹤合同的履約，監(jiān)督發(fā)貨與庫存 6.控制應收帳款，控制壞帳發(fā)生 7.規(guī)范定價，報價，折扣，退換等重要政策 8.銷售渠道下沉管理，控制物流和信息 9.建立銷售人員的激勵與約束制度 10.定期檢查核對銷售與收款的控制,1.明確銷售組織分工，銷售人員

31、的業(yè)績,合同的有效性（真假） 合同內容/報價/折扣的準確性 合同的交付與付款方式 合同商務條款的風險性 合同的變更 客戶的背景,2.銷售合同的審核,銷售任務的定額分配 銷售區(qū)域的劃分 銷售人員的職責 銷售組織的職責與業(yè)績 銷售人員的職責與業(yè)績 銷售費用的使用分配 銷售傭金政策,檢查合同商務條款,1.買方/賣方責任與義務 2.合同內容 3.付款方式 4.交貨時間 5.交運方式 6.保修規(guī)定 7.違約責任/罰款 8.合同未盡事宜,3.評估客戶的信用風險,為什么要評估客戶資信 如何評估客戶的資信 建立客戶的信用額度 - 等級評定 信用額度 客戶名單 客戶資信度的應用 在合同中強訂 在發(fā)貨前 在特殊條

32、件下 不宜使用的情況,如何評估客戶的資信,1.收集資料 - 注冊/時常資料/公開年報. - 利用報表/財務報表/納稅. 考慮時間交易 （與我公司實際交易額/付款記錄.） 2.確定風險系數(shù) 等級分類 綜合系數(shù) 3.批準/備案與定期調整,建立客戶的信用額度,前提：標準付款方式=發(fā)貨后30天帳期 新客戶=（承諾訂單額/12）*風險系數(shù) 老客戶=原新用額度+/-（當年承諾訂單額/12）*付款表現(xiàn)系數(shù) 每月調整信用額度 現(xiàn)用信用額度-發(fā)貨未付金額+已付未達帳金額,4.編制銷售費用的預算,確定銷售定額與銷售費用比例 產品的銷售利潤與銷售費用掛鉤 細化大額銷售費用的預算 分配銷售費用的金額到銷售區(qū)域/人員

33、規(guī)范銷售費用的使用與報銷規(guī)定 定期監(jiān)督，檢查，調整,5.監(jiān)督合同的履約與變化,排產 發(fā)貨 庫存 運輸 出具發(fā)票 安裝驗收 貨款回收,6.貨款回收風險的控制,選擇付款方式 規(guī)定付款檢查程序 建立應收帳款帳齡報告 規(guī)定應收績效標準 平均回款天數(shù) 超過XX天未付款客戶清單 超過XX天未付占總應收的% 控制拖欠的方法,7.規(guī)范銷售中的重要決策,價格：定價，報價 貸項：折扣；折讓；退貨；換貨 批準：簽字權；特殊條款 憑證：發(fā)票；運單；合同 變更：合同修改；合同取消；合同增減 保密：信息的使用；修改；保密,8.渠道下沉管理 控制物流與信息,渠道下沉管理盡可能把資源放在第一線 渠道的銷量統(tǒng)計 渠道的促銷活動

34、 渠道的費用控制 渠道的服務質量 客戶的滿意度 渠道的業(yè)績考核 渠道人員的培訓,9.建立銷售人員的激勵與約束,明確銷售人員的職責劃分 建立銷售人員的績效考核與激勵機制 定期追蹤銷售的行為與報告 設立銷售成本控制的責任制 銷售人員道德風險的防范 銷售人員工資，傭金的方發(fā)放,10.定期檢查 銷售合同,審核重點： 1.合同的真實、有效性 2.合同內容的完整性 3.合同價格的準確性 4.合同中商務條款的風險控制 5.合同對雙方責任規(guī)定 6.特殊合同的處理，例如 特殊的大折扣合同 退貨，取消合同 沒有信用先發(fā)貨合同 拖欠貸款時間長的合同,定期檢查 銷售收入,目的：銷售收入準確真實 1.銷售收入確認的合規(guī)

35、性 - 與本國會計準則是否合規(guī) - 與本公司的會計規(guī)定是否符合 - 不同收入的確認，是否按照規(guī)定 2.銷售收入的真實性（憑證/記錄） 3.財務處理是否正確 4.收入明細與總帳是否一致 5.收入預算與實際比是否異常,定期監(jiān)督 應收帳款,檢查重點 1.檢查客戶信用額度報告 2.檢查應收帳款帳齡報表 3.檢查付款方式的控制 4.發(fā)函詢證應收的確存在 5.檢查催收分工與效果 6.應收明細與總帳是否一致 7.超過（90天）帳期未付的比例和原因 8.臨近一年未付的清單 9.平均回款天數(shù)的變化,流程5：調整與改進,調整銷售模式 調整銷售分工 調整價格/保修/折扣 調整業(yè)績考核標準 調整銷售收款作業(yè)的流程 調

36、整銷售戰(zhàn)略,第六節(jié):采購與付款循環(huán)的內部控制管理,采購供應商的ABC分析 ABC分析的原則是： 大約占總采購金額的80%物品是從占總數(shù)20%的供應商（A類）那里采購；15%的物品是從占總數(shù)20%的供應商（B類）那里采購，然而占總數(shù)60%的供應商（C類）只提供占總價值額5%的物品。,采購與付款業(yè)務的主要特點,供應商管理是成敗關鍵 采購管理對企業(yè)利潤目標的直接貢獻 采購管理對企業(yè)產品質量的直接影響 采購方式的演變，帶來新的挑戰(zhàn) 電話郵購 招標采購 電子采購 服務外包 行業(yè)中的灰色區(qū)域,采購與付款活動中的主要風險,采購物品質量風險 采購物品性能/價格比風險 采購人員道德風險 采購及時到貨風險 采購中的信息不真不全風險 采