績效管理比較好的培訓(xùn)以及教程.ppt

1、績 效 管 理,第八章,本章重點(diǎn),績效管理的問題 績效管理的概述 績效考評(píng)的方法 績效考評(píng)面談,A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)本公司部門經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績效考核。 到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L先生對(duì)績效考核不甚了解，同時(shí)對(duì)績效考核目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因?yàn)榻鼇斫?jīng)營不善，要減薪或裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作事情做了個(gè)簡要的小結(jié)，并將,引 例,自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個(gè)檔次。

2、由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去， L先生擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)自己不利，斟酌一下便選了“一般完成”。到“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。 L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總B先生。 B先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績效考核不過無所謂的,文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語”一欄對(duì)所有下屬都千篇一律寫上“同意自評(píng)意見”，然后將考核表交給人力資源部經(jīng)理G女士。 G女士負(fù)責(zé)績效考核表的匯總工作。她在匯總時(shí)，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不足，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不

3、靈”。 G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里，況且自己,這個(gè)人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也沒有采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。,引例分析：績效考評(píng)的問題,1、沒有重視工作分析 2、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的問題 3、評(píng)價(jià)者的選擇失誤、信息面太窄 4、考評(píng)方法的選擇問題 5、考評(píng)結(jié)果的反饋和利用問題,重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過程是員工自己工作的過程 要監(jiān)督、檢查員工的工作，時(shí)刻關(guān)注員工工作過程 花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi),對(duì)組織而言： - 績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。 對(duì)員工個(gè)人而言： - 績效就是上級(jí)

4、、下級(jí)以及同事等對(duì)其工作狀況的評(píng)價(jià)。,一、基本概念,績效,指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作表現(xiàn),包括行為本身、態(tài)度、水平、結(jié)果。,第一節(jié) 績效管理程序的設(shè)計(jì),績效管理,績效管理是綜合管理企業(yè)和員工績效的系統(tǒng)。管理人員與員工不斷溝通，在績效評(píng)價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)到共識(shí)，通過業(yè)績計(jì)劃、業(yè)績評(píng)價(jià)、業(yè)績反饋，不斷改善員工業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。,績效考評(píng),根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)過程。,績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別,二、績效管理程序的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容,績效管理制度的設(shè)計(jì) 績效管理程序的設(shè)計(jì),1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,實(shí)施績

5、效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范,分為總流程設(shè)計(jì)（從宏觀角度的設(shè)計(jì)）和具體程序設(shè)計(jì)（對(duì)部門或科室員工考評(píng)的設(shè)計(jì)）,員工績效考核管理制度 第一條 除副經(jīng)理以上人員依企業(yè)章程辦理外，本企業(yè)其他各級(jí)員工的考績均分為 期中考績及期末考績兩種，期中及期末考績的平均數(shù)為年度考績。 第二條 本企業(yè)考核各級(jí)員工成績的記錄，作為升職、升級(jí)、調(diào)動(dòng)、退職、核薪及發(fā)放年終獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。 第三條 各級(jí)員工考核成績的記錄，均由人力資源經(jīng)理保存，除副總經(jīng)理以上人員，其他任何人不得查閱。 第四條 經(jīng)辦考績?nèi)藛T應(yīng)嚴(yán)守秘密，并以公正、客觀的立場評(píng)議，不得泄露或徇私舞弊，違者分別懲處。 第五條 本企業(yè)編制內(nèi)各級(jí)員工遇有職位空缺或擴(kuò)編

6、增加名額時(shí)，凡考績優(yōu)異人員應(yīng)予以優(yōu)先替補(bǔ)。 第六條 本企業(yè)績效考核為組長考核一般員工；主管考核組長；經(jīng)理考核主管；經(jīng)理級(jí)人員由總經(jīng)理及副總經(jīng)理考核。 第七級(jí) 期中及期末考績系各級(jí)主管對(duì)所屬員工平日的工作、能力、品德、學(xué)識(shí)和服務(wù)精神隨時(shí)應(yīng)做嚴(yán)格考核，并記錄于期中及期末考績表內(nèi)，作為年度考績資料。 第八條 本企業(yè)各級(jí)員工期中考績應(yīng)于當(dāng)年7月1日以前完成，期末考績應(yīng)于次年1月1日以前完成。 第九條 有下列事跡之一者，根據(jù)其事由、動(dòng)機(jī)和影響程度報(bào)請升級(jí)、記大功、記功、嘉獎(jiǎng)、晉級(jí)及獎(jiǎng)勵(lì)，并記入考績記錄： （1）對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有特殊貢獻(xiàn)，并經(jīng)采用而獲顯著績效者； （2）遇有特殊危急事故，冒險(xiǎn)搶救，

7、保全本企業(yè)重大利益或他人生命者； （3）對(duì)有危害本企業(yè)產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，并妥為防護(hù)消滅，因而避免損害者。,第十條 有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請免職、記大過、記過、降職、降級(jí)等處罰，并記入考績記錄： （1）行為不檢、屢教不改或破壞紀(jì)律情節(jié)大者； （2）遇特殊危爭事變，畏難逃避或救護(hù)失時(shí)，導(dǎo)致本企業(yè)或公眾蒙受重大損害者； （3）對(duì)可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時(shí)急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本企業(yè)遭受不必要的損害者； （4）覺察到對(duì)本企業(yè)的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報(bào)，因而怠誤時(shí)機(jī)致本企業(yè)遭受損害者。 第十一條 人力資源部門應(yīng)于每年1月15日前將各級(jí)員工考勤及獎(jiǎng)懲資料填妥。 第十二條 下

8、列人員不得參加年度考績： （1）入職未滿半年者； （2）停薪留職及復(fù)職未達(dá)半年者； （3）已征召入伍者； （4）曾受留職察看處分者； （5）中途離職者。 第十三條 不得參加年度考績的人員，仍應(yīng)填具考勤及獎(jiǎng)懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因。 第十四條 年度考績依成績分下列五等。 一等：85分以上，年度考績在85分以上者，列為一等，升職1級(jí)，或加薪10級(jí)。 二等：80-85分，年度考績在80分以上，未滿85分者，列為二等，加薪5級(jí)。 三等：70-79分，年度考績在70分以上，未滿80分者，列為三等，加薪3級(jí)。 四等：60-69分，年度考績在60分以上，未滿70分者，列為四等，加薪1級(jí)。

9、 五等：59分以下，年度考績未滿60分者，列為五等，薪酬不做調(diào)整。,第十五條 年度內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其年度考績應(yīng)依下列規(guī)定增減其分?jǐn)?shù)： （1）記大功一次加10分；記功一次加5分；嘉獎(jiǎng)一次加2分； （2）記大過一次減10分；記過一次減5分；降職一次減2分。 第十六條 有下列情形之一者，其考績不得列為一等： （1）曾受任何一種懲戒； （2）遲到或早退累計(jì)扣分10分以上者； （3）請假超過限定日數(shù)者； （4）曠工一天以上者。 第十七條 有下列情形之一者，其考績不得列入一等至三等： （1）在年度內(nèi)曾受記過以上處分者；（2）遲到或早退累計(jì)20次以上者； （3）曠工兩日以上者。 第十八條 請假、遲到、早

10、退及曠工除依前兩條的規(guī)定外，并依下列規(guī)定扣減年終獎(jiǎng)金： （1）事假：每超過一次于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減其底薪1/30； （2）病假：除經(jīng)特準(zhǔn)者外，每超過1次于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減其底薪1/60； （3）曠工一天，于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減600元； （4）遲到4次，于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減400元。,高級(jí)職員（主管以上）考核表（轉(zhuǎn)下表）,高級(jí)職員（主管以上）考核表（續(xù)上表）,操作人員績效評(píng)估表,生產(chǎn)作業(yè)員工考核表（轉(zhuǎn)下表）,作業(yè)員工考核表（續(xù)上表）,基 本 考 評(píng) 項(xiàng) 目 的 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn),（轉(zhuǎn)下表）,（續(xù)上表）,基 本 考 評(píng) 項(xiàng) 目 的 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn),2、對(duì)績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí),國內(nèi),目標(biāo)設(shè)計(jì)包括結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)

11、的設(shè)計(jì)。 過程指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)員工的激勵(lì)、反饋和輔導(dǎo) 考核反饋涉及結(jié)果和行為方面的考核 激勵(lì)發(fā)展將評(píng)價(jià)的結(jié)果用于實(shí)際的關(guān)鍵環(huán)節(jié),2、對(duì)績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí),國外,指導(dǎo)指明：問題是什么，以及應(yīng)如何去做。 激勵(lì)做好目標(biāo)設(shè)定和員工參與兩個(gè)要素。 控制控制貫穿于績效考評(píng)的整個(gè)過程 獎(jiǎng)勵(lì)績效管理活動(dòng)最后的要素,三、對(duì)績效管理總體流程的設(shè)計(jì),1、準(zhǔn)備階段,（1）明確績效管理的對(duì)象誰來考評(píng)、考評(píng)誰 考評(píng)者 被考評(píng)者 被考評(píng)者的同事 被考評(píng)者的下級(jí) 企業(yè)外部人員,生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員、市場營銷人員,被考評(píng)者自評(píng),下 級(jí),客 戶,同 事,上 級(jí),注意1：360 績效評(píng)估,1度績效考評(píng)（單源考評(píng)）,90

12、度績效考評(píng),180度績效考評(píng),360度績效考評(píng),弊端： (1)上司掌握切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，下屬常感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)較重； (2)上司的評(píng)估常淪為說教單向溝通； (3)上司可能缺乏評(píng)估的訓(xùn)練和技能； (4)上司可能有偏見，不能保證評(píng)估的公平公正性，會(huì)挫傷下屬的積極性。,上司（直接主管），績效評(píng)估中最主要的評(píng)估者，好的主管比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，因此最有發(fā)言權(quán)。,弊端： (1)上級(jí)不愿意失去其在績效評(píng)估過程中控制權(quán) (2)同事評(píng)估僅僅是一種名聲的競爭 (3)同事會(huì)依靠世俗慣例來作出評(píng)估 (4)那些在績效評(píng)估中得到較差成績的人會(huì)報(bào)復(fù)同事,同事，最大優(yōu)勢在于了解全面、真實(shí)。若能采取實(shí)事求是

13、的態(tài)度，則最為可信。適合評(píng)價(jià)：參與性、時(shí)間觀念、人際交往技巧、對(duì)小組的貢獻(xiàn)、計(jì)劃和協(xié)調(diào)能力。,弊端： (1)在評(píng)估中常不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見 (2)上司并不真正重視下屬的意見 (3)對(duì)上司工作，不可能全盤了解，易產(chǎn)生片面看法,下屬，常能對(duì)其上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平等提供有價(jià)值的業(yè)績評(píng)價(jià)信息。能幫上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能；能達(dá)到權(quán)力制衡的目的。,自我評(píng)價(jià)，能夠思考其工作表現(xiàn)結(jié)果，促進(jìn)業(yè)績的改善和提高。同時(shí)為員工提供陳述自己對(duì)工作業(yè)績看法的機(jī)會(huì)，使他們有種被尊重的感覺，減少了對(duì)其他考評(píng)的抵制。,弊端： (1) 傾向于把自己績效高估； (2)只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、

14、晉升等)不足以作評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。,弊端 (1)難以操作。每個(gè)員工接觸不同客戶，不同客戶的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不同； (2)比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。客戶不是內(nèi)部人員，不能用行政命令規(guī)定其限時(shí)完成評(píng)估任務(wù)。,客戶，企業(yè)外部人員，不受內(nèi)部利益機(jī)制左右，評(píng)估會(huì)更加真實(shí)、公正。,注意2：考評(píng)者的選擇,(1)決定因素： 被考評(píng)者的類型 考評(píng)的目的 考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),(2)考評(píng)者應(yīng)該具備的條件： 作風(fēng)正派、辦事公道、堅(jiān)持原則、有責(zé)任感等等。,注意2：考評(píng)者的選擇,(3)考評(píng)者的培訓(xùn)內(nèi)容： 企業(yè)績效管理制度 績效管理的基本理論和基本方法、成功企業(yè)案例 績效考評(píng)指標(biāo)的實(shí)際原理 績效管理的程序、步驟以及實(shí)施要點(diǎn) 績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕

15、和防止 如何建立有效績效管理體系,注意2：考評(píng)者的選擇,(4)考評(píng)者的培訓(xùn)內(nèi)容： 企業(yè)績效管理制度 績效管理的基本理論和基本方法、成功企業(yè)案例 績效考評(píng)指標(biāo)的實(shí)際原理 績效管理的程序、步驟以及實(shí)施要點(diǎn) 績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止 如何建立有效績效管理體系,1、準(zhǔn)備階段,（2）根據(jù)考評(píng)對(duì)象選擇方法即采用什么方法 選擇考評(píng)方法時(shí)考慮三個(gè)重要因素： 管理成本幻燈片 91 工作實(shí)用性 工作適用性幻燈片 92,在實(shí)際考評(píng)中可以推廣,考評(píng)方法工具與崗位人員的工作性質(zhì)一致,1、準(zhǔn)備階段,（3）根據(jù)考評(píng)方法確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)即考評(píng)什么、如何衡量和評(píng)價(jià) 凝結(jié)勞動(dòng) 潛在勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng),1、準(zhǔn)備階段,（4）績效

16、管理運(yùn)行程序即如何組織考評(píng) 考評(píng)時(shí)間的確定 工作程序的確定 基本作業(yè)程序如圖1和2 采取“抓住兩頭、吃透中間”的策略,圖1：績效管理作業(yè)程序圖,工作崗位分析 明確崗位要求,建企業(yè)績效 管理系統(tǒng),績效管理制度設(shè)計(jì),對(duì)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行 全面檢測評(píng)價(jià)和整合,績效管理人員 的培訓(xùn)與開發(fā),企業(yè)績效管理 系統(tǒng)運(yùn)行,企業(yè)績效改進(jìn) 與再循環(huán),績效管理系統(tǒng) 信息反饋,管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì),績效管理工作開發(fā),績效管理組織構(gòu)建,圖2：績效考評(píng)具體工作流程圖,1、確定績效目標(biāo),2、貫徹實(shí)施績效計(jì)劃,5、上下級(jí)工商工作計(jì)劃,3、采集考評(píng)期間信息,4、進(jìn)行面談、總結(jié)工作,組織目標(biāo)分解 工作單元職責(zé),績效計(jì)劃： 活動(dòng)：與員工一

17、起確定績效 目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 時(shí)間：新績效期間的開始,績效實(shí)施與管理： 活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié) 績效；提供反饋；就問題與 員工探討，提供指導(dǎo)和建議 時(shí)間：整個(gè)績效期間,績效考評(píng)： 活動(dòng)：評(píng)估員工的績效 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí),績效反饋面談： 活動(dòng)：主管人員就評(píng)價(jià) 的結(jié)果與員工討論 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí),評(píng)估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃、薪酬、人事變,績效期間,2、實(shí)施階段,（1）通過提高員工工作績效增強(qiáng)核心競爭力 目標(biāo)第一,計(jì)劃第二,監(jiān)督第三,評(píng)估第五,指導(dǎo)第四,把計(jì)劃理解成為一個(gè)名詞，那么績效計(jì)劃就是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約 把計(jì)劃理解成動(dòng)詞，那么績效計(jì)劃就是經(jīng)理人員和員工共同溝通，對(duì)員

18、工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。,績效計(jì)劃舉例,注意1：績效計(jì)劃,績效計(jì)劃程序,準(zhǔn)備階段 準(zhǔn)備必要的信息 準(zhǔn)備溝通的方式 溝通階段 準(zhǔn)備溝通的環(huán)境和氛圍 溝通原則和過程 對(duì)績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段,設(shè)定績效指標(biāo)的程序,、確定工作產(chǎn)出 、建立評(píng)估指標(biāo) （）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型 （）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)原則原則 、設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 、審核關(guān)鍵績效指標(biāo),注意2：績效指標(biāo),三類效標(biāo),1、品質(zhì)主導(dǎo)型,采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”，重點(diǎn)在潛質(zhì)。 優(yōu)點(diǎn):成本低、相對(duì)簡單 缺點(diǎn)：很難具體掌握，且考評(píng)操作性和信度效度都差,三類效標(biāo),2、行為主導(dǎo)型,采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的

19、工作行為為主，著眼于“干什么、怎么干”，重點(diǎn)在工作方式和工作行為。 優(yōu)點(diǎn):重在過程而非結(jié)果、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)易確定 適用：適合于管理和事務(wù)性工作，尤其是人際接觸和交往頻繁的崗位,三類效標(biāo),3、效果主導(dǎo)型,采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作效果為主，著眼于“干出什么”，重點(diǎn)在工作結(jié)果 優(yōu)點(diǎn):標(biāo)準(zhǔn)易確定、操作性強(qiáng) 缺點(diǎn)：滯后性、短期性、表現(xiàn)性 適用：適合于生產(chǎn)型、操作性和工作成果可計(jì)量的崗位,2、實(shí)施階段,（2）收集信息并注意資料的積累 采集材料盡可能以文字形式證明行為 所采集材料，應(yīng)說明考評(píng)者直接觀察的第一手資料還是由他人觀察的結(jié)果 詳細(xì)記錄時(shí)間發(fā)生時(shí)間、地點(diǎn)和參與者 描述行為時(shí)，要盡可能對(duì)過程、環(huán)境和結(jié)

20、果說明 考評(píng)時(shí)，以文字描述紀(jì)錄為依據(jù),3、考評(píng)階段（重心）,（1）考評(píng)的準(zhǔn)確性 （2）考評(píng)的公正性: 公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)、 公司員工申訴系統(tǒng) （3）考評(píng)結(jié)果的反饋方式,1、暈輪效應(yīng) 2、居中趨勢 3、首因效應(yīng) 4、近因效應(yīng) 5、相似性錯(cuò)誤,6、對(duì)比效應(yīng) 7、感情效應(yīng) 8、偏見誤差 9、暗示效應(yīng),注意1：考評(píng)者的偏誤,3、考評(píng)階段（重心）,（4）考評(píng)適用表格的再檢驗(yàn) 考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn) 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn) 考評(píng)表格的復(fù)雜簡易程度檢驗(yàn) （5）考評(píng)方法的再審核,4、總結(jié)階段,（1）對(duì)績效考評(píng)系統(tǒng)的全面診斷 對(duì)績效管理制度的診斷 對(duì)績效管理體系的診斷 對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 對(duì)考評(píng)者全面全過

21、程診斷 對(duì)被考評(píng)在和全面全過程診斷 對(duì)企業(yè)組織的診斷,4、總結(jié)階段,（2）各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 召開月度或季度績效管理總結(jié)會(huì) 召開年度績效管理總結(jié)會(huì),（3）各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧 （4）完成分析報(bào)告、制定相應(yīng)落實(shí)計(jì)劃、修改和調(diào)整具體計(jì)劃。,5、應(yīng)用開發(fā)階段,重視考評(píng)者績效管理能力的開發(fā) 被考評(píng)者的績效開發(fā) 績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā),1、績效面談目的,（）、對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方的一致看法 （）、使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn) （）、指出員工有待改進(jìn)的方面 （）、制定績效改進(jìn)計(jì)劃 （）、協(xié)商下一個(gè)績效管理周期目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn),第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行,一、績效面談,2

22、、績效面談種類,績效計(jì)劃面談 績效指導(dǎo)面談 績效考評(píng)面談 績效總結(jié)面談,（1）按具體內(nèi)容,單向勸導(dǎo)式面談 雙向傾聽式面談 解決問題式面談 綜合式績效面談,（2）按具體過程和特點(diǎn),人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最近的一次績效評(píng)估發(fā)生在各部門上報(bào)考評(píng)結(jié)果的前一天下午。小劉抱怨：“我當(dāng)時(shí)正參加一個(gè)客戶會(huì)議，被主管王經(jīng)理叫了出來，當(dāng)場就做績效面談。面談中他列舉的幾個(gè)關(guān)鍵事件都是不利于我的，明顯是給我穿小鞋嘛 ! 而且我根本沒有再申辯的機(jī)會(huì)，就給我打了 2 分。這樣的主管根本不了解下屬。”,案例：小劉“ 2 分”走人,人力資源部隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：“那天下午我

23、突然想起是公司績效評(píng)估的最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實(shí)際已經(jīng)通知他了。等我找他時(shí)，他先是說沒時(shí)間準(zhǔn)備，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是態(tài)度不好，我剛說了他幾句，他就反駁，說他在這一個(gè)季度里沒做過那幾件事。平時(shí)我都記錄在案的，怎么可能沒做 ? 再對(duì)他講了幾句他平時(shí)的工作失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應(yīng)該給我一些積極的回應(yīng)才對(duì)。平時(shí)他還挺不錯(cuò)的，但是這次評(píng)估中似乎很不高興。最后我說：給你打 2 分 ? 他說： 2 分就 2 分 I 還簽了字。所以，他就不達(dá)標(biāo)了，只好離開公司?！?“小江，第一個(gè)問題，你談下設(shè)備應(yīng)該如何管理？你如何定位自己的工作角色？” 研究生姓江，目前安排在生產(chǎn)部

24、設(shè)備管理崗位。 小江海闊天空、漫無邊際地談開了，談得較多的是在基層單位碰到的問題及技術(shù)上的個(gè)人見解。林部長靜靜地聽著，不發(fā)一言，讓小江思想恣意飛翔；我也不吭聲。 “我感覺他們下邊只注重設(shè)備的維修，治標(biāo)不治本，一個(gè)問題重復(fù)多次發(fā)生，老是沒法根治?！?某公司考評(píng)工作滿一年的一位研究生，情景如下：,“那你又如何處理呢”直接主管林部長打斷他的話。 小江說，“我把我的建議跟他們設(shè)備主管領(lǐng)導(dǎo)提了，但領(lǐng)導(dǎo)不表態(tài)”。林部長又保持了沉默。 之后他又談了其它設(shè)備上的問題及其本人的技術(shù)見解。林部長還是靜靜地聽著?！啊?“確實(shí)是存在不少問題，你也看到了，呵呵。比如說，設(shè)備部位他們就是不抹潤滑脂，我們多次提出整改，但他

25、們?nèi)圆粍?dòng)作，他們認(rèn)為沒必要。為什么他們會(huì)這樣呢，你怎么看？”林部長逮住他談的問題中途插了一句。,“可能是怕麻煩，要不然就是減少些經(jīng)濟(jì)成本，現(xiàn)在不是搞成本考核嗎？”小江不太肯定地說。 “首先這是一個(gè)技術(shù)規(guī)范的問題，這里就必須抹油，而且抹什么油、多長時(shí)間抹一次都有嚴(yán)格的規(guī)定；然后是個(gè)管理規(guī)范的問題，如果他未按規(guī)定執(zhí)行，我們將如何處理呢？我們就督促他限期整改，不整改就考核他?！比肆Σ坷畈块L忍不住了，開始打破了沉默。 “人家?guī)湍阏f了?！绷植块L笑道，“繼續(xù)往下說?！?小江又侃開了?！啊?“但下邊的設(shè)備員不聽我指揮，愛理不理的?！?“是什么原因呢？”林部長又打斷了他。 “可能我是新員工吧？”小江撓撓頭，一

26、臉迷惑。 “那怎么處理呢？”林部長還是那句話。 “這個(gè)”小江高聲說道，“那只好采取強(qiáng)制辦法！” 林部長不吭聲，不置可否。 “就這三個(gè)問題吧?！绷植块L把頭轉(zhuǎn)向李部長，示意該她發(fā)話了。 “小江，你到外邊等等。我和林部溝通一下?！眰z人交換了看法，隨即把小江叫了進(jìn)來。,林部長先說：“海闊天空地談了一個(gè)多小時(shí)，還是有些收獲。技術(shù)上你不存在太大的問題，畢竟書讀到了這么高的程度，我擔(dān)心的是如何管事、如何管人，這不是從書本上可以學(xué)到的，靠的是經(jīng)驗(yàn)的積累和個(gè)人的悟性。為什么會(huì)有治標(biāo)不治本的問題呢？除了我們的員工技術(shù)水平低之外，深層次的原因是他們不知道應(yīng)該修到什么程度，也就是他們不知道技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，所以出現(xiàn)修了又壞，

27、壞了又修這樣的問題就不奇怪了。所以我們要制定一套技術(shù)規(guī)范。為什么別人不聽你指揮呢？這里邊說明了公司上邊和下邊的設(shè)備管理,辦法或管理思路是不一樣的，他不認(rèn)可你那一套。所以如何解決這個(gè)問題呢，還是要靠制度，也就是說我們還要制定一套上下統(tǒng)一的設(shè)備管理規(guī)范。以前我們?nèi)鄙龠@兩方面的規(guī)范，所幸的是現(xiàn)在基本上都建立起來了，并且很快將出臺(tái)。當(dāng)然，要讓他們掌握、理解和接受還有一段漫長的路要走，這里邊主要還是靠貫徹、宣傳和培訓(xùn)，之后再輔以相關(guān)的激勵(lì)與約束機(jī)制做得好就推廣、獎(jiǎng)勵(lì)；做不好就考核他，扣他的錢，這樣他就能自覺地執(zhí)行了。我們這個(gè)設(shè)備管理的培訓(xùn)班馬上就要辦了，正好是你負(fù)責(zé)的，要好好抓好它，讓大家系統(tǒng)地學(xué)習(xí)這方

28、面的知識(shí)，知道技術(shù)上的標(biāo)準(zhǔn)?！?林部長接著說：“我相信你的體會(huì)比我還要深。這不是你第一次被考評(píng)，你也知道我們考評(píng)的目的不是想難倒你，畢竟你才來一年，要求太高也不現(xiàn)實(shí)，主要是想發(fā)現(xiàn)你的長處、不足，為將來用好你做好規(guī)劃。總的來說，今天你的表現(xiàn)我不是很滿意，希望你好好總結(jié)，在將來的工作中按照林部的思路好好干?！?3、績效反饋面談前準(zhǔn)備,（）、主管人員準(zhǔn)備 擬定面談?dòng)?jì)劃、適宜的時(shí)間、場地、面談資料、對(duì)待面談對(duì)象的準(zhǔn)備、計(jì)劃好面談程序 （）、員工準(zhǔn)備 表明自己績效的資料或證據(jù)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、提出的問題、自己的工作安排好,這樣的人,怎么談,4、績效反饋面談的過程,直接具體原則 互動(dòng)原則 基于工作原則 分析

29、原因原則 相互信任原則,（）、面談的原則,信息具有針對(duì)性 信息具有真實(shí)性 信息具有及時(shí)性 信息具有主動(dòng)性 信息具有適應(yīng)性,注意1：面談的信息反饋方式的要求,（）、面談的技巧,對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷 要具體而不籠統(tǒng) 正面評(píng)價(jià)的同時(shí)要指出不足 正面評(píng)價(jià)要真誠、具體、有建設(shè)性 反面評(píng)價(jià)要客觀準(zhǔn)確 要注意聆聽員工的聲音 要分析未達(dá)成績效的原因 避免使用極端化字眼 通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo) 總結(jié)時(shí)以鼓勵(lì)的話語結(jié)束面談,（3）、績效面談的步驟,陳述面談目的 告知下屬評(píng)估結(jié)果 商討下屬不同意的方面,1、分析工作績效的差距與原因,（1）、分析差距方法 目標(biāo)比較法 水平比較法 橫向比較法 （2）、

30、查明產(chǎn)生差距的原因 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等客觀原因 員工心理等主觀原因,二、績效管理改進(jìn)的方法和策略,1、制定改進(jìn)工作績效的策略,（1）、預(yù)防性策略與制止性策略（書190圖） 預(yù)防性策略：在員工進(jìn)行作業(yè)之前 制止性策略：在員工勞動(dòng)過程中 （2）、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略（書191圖） 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等客觀原因 員工心理等主觀原因 （3）、組織變革策略與人事調(diào)整策略,1、矛盾類型,員工自我矛盾 主管自我矛盾 組織目標(biāo)矛盾,三、績效管理種矛盾沖突與解決辦法,2、措施和方法,面談中所到以行為為導(dǎo)向、以事實(shí)為根據(jù)、 考評(píng)中區(qū)分過去、當(dāng)前、今后目標(biāo) 適當(dāng)下放權(quán)限、鼓勵(lì)參與,檢查與評(píng)估的方法,座談法 問卷調(diào)查

31、法（書195圖表） 查看工作記錄法 總體評(píng)價(jià)法,四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估,直接排序法：最簡單的排序法。評(píng)估者將所有被評(píng)估者從績效最優(yōu)秀的一位到績效最差的一位依次排序。 交替排序法：評(píng)估者先從所有被評(píng)估者中選出最好和最差的兩名員工，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名員工，循此程序，直至排定所有員工的順序。,1、比較法,（）排序法,第三節(jié) 績效考評(píng)的方法,配對(duì)對(duì)比法：將所有被評(píng)估一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，然后排序。 優(yōu)點(diǎn)：考慮了每一個(gè)員工與其他員工績效的比較，更加客觀。 缺點(diǎn)：工作量較大（N(N1)2），特別是對(duì)于扁平化的組織；若評(píng)價(jià)出甲比乙表現(xiàn)好，乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲

32、表現(xiàn)好，則無法自圓其說。,范例對(duì)比法：先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將其他員工與之相比較，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：能避免中心化傾向及嚴(yán)格化傾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激員工的工作積極性 缺點(diǎn)：很難挑選合適的標(biāo)準(zhǔn)人物；無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；含難發(fā)現(xiàn)員工的績效問題，比便于提供反饋和指導(dǎo)；主觀性強(qiáng)，容易發(fā)生暈輪誤差,首先確定出幾個(gè)績效等級(jí)，然后，按照員工業(yè)績的相對(duì)優(yōu)劣程度強(qiáng)制將其列入某一業(yè)績等級(jí)中。如將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個(gè)等級(jí)，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個(gè)等級(jí)的比例限制。 優(yōu)點(diǎn)：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績評(píng)價(jià)過程中評(píng)價(jià)

33、過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象。 缺點(diǎn)：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實(shí)際業(yè)績狀況進(jìn)行歸類，導(dǎo)致員工不滿 。,（）強(qiáng)制分配法,（）檢查清單法：據(jù)清單上列出的與員工工作績效相關(guān)的特征，逐條檢查和核實(shí)員工的實(shí)際績效。還可根據(jù)每個(gè)維度的重要性分別給予不同的權(quán)重，以便量化績效評(píng)估的結(jié)果。,2、分類評(píng)定法,工作可靠，能按時(shí)完成工作 有合作精神并樂于助人 接受他人的批評(píng) 努力提高業(yè)務(wù)水平,缺點(diǎn)：不同評(píng)估者對(duì)清單上描述內(nèi)容可能有不同的理解； 加權(quán)重不易掌握評(píng)估結(jié)果，難提供有效改善建議 。,（）圖評(píng)價(jià)量表法：評(píng)估者采用員工業(yè)績評(píng)價(jià)量表，從不同的業(yè)績維度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些維度反映了與員工業(yè)績相關(guān)的一些特征，如

34、專業(yè)知識(shí)、工作責(zé)任感、工作質(zhì)量等。每一維度都劃分為若干等級(jí)，各等級(jí)分別代表不同的優(yōu)劣程度。,優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，便于員工之間的業(yè)績比較； 開發(fā)和使用成本相對(duì)較低 缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)量表不能有效指導(dǎo)員工的行為； 評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性受評(píng)價(jià)者主觀影響較大。,（）評(píng)語法 以簡短的書面鑒定來進(jìn)行考評(píng)的方法。,優(yōu)點(diǎn)： 明確、靈活、反饋簡捷 缺點(diǎn)： 因非結(jié)構(gòu)性，難以對(duì)部門間和內(nèi)部的工作情況進(jìn)行比較； 只提供定性的信息，難量化，難以為人事決策提供依據(jù)； 過分依賴考核者的主觀意見和書面表達(dá)能力，難以確保公正、合理。,（）關(guān)鍵事件法 管理者將被評(píng)價(jià)者在工作中所表現(xiàn)出來的最具代表性的有效行為和無效行為都記錄下來，形成“考績?nèi)沼?/p>

35、”形式的書面報(bào)告，這將成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績表現(xiàn)最客觀有效的信息。,3、行為導(dǎo)向型,優(yōu)點(diǎn)： 為評(píng)價(jià)員工績效及向其反饋績效結(jié)果，提供事實(shí)依據(jù)； 確保依據(jù)員工在整個(gè)考核期間的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)； 有助于了解員工如何消除不良績效或保持較高績效。 缺點(diǎn)： 需要占用大量的時(shí)間去記錄其下屬的工作行為； 無法比較員工間、團(tuán)隊(duì)間和部門間的工作情況； 評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工無法參與。,優(yōu)點(diǎn)： 為評(píng)價(jià)員工績效及向其反饋績效結(jié)果，提供事實(shí)依據(jù)； 確保依據(jù)員工在整個(gè)考核期間的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)； 有助于了解員工如何消除不良績效或保持較高績效。 缺點(diǎn)： 需要占用大量的時(shí)間去記錄其下屬的工作行為； 無法比較員工間、團(tuán)隊(duì)間和部

36、門間的工作情況； 評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工無法參與。,（2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)：將量表評(píng)價(jià)法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績評(píng)價(jià)方法。 第一，主管人員確定某職務(wù)工作所包含的活動(dòng)類別，明確每項(xiàng)績效指標(biāo)的定義； 第二，主管人員為每項(xiàng)績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件，分別表示該指標(biāo)上的不同績效水平； 第三，由另一組管理者為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績效等級(jí)與關(guān)鍵事件對(duì)應(yīng)關(guān)系； 第四，將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立起行為錨定法評(píng)價(jià)體系。,優(yōu)點(diǎn)： 設(shè)計(jì)過程涉及許多人員，使該法具較高信度和效度 指標(biāo)間獨(dú)立性較高，評(píng)價(jià)尺度更為精確 缺點(diǎn)： 開發(fā)成本相對(duì)較高 如果被評(píng)價(jià)者同

37、時(shí)出現(xiàn)量表兩端行為，就較難評(píng)價(jià) 設(shè)計(jì)表格時(shí)僅能涵括幾種行為方式，但在實(shí)際工作中是否只有這些行為方式才能產(chǎn)生預(yù)期的績效結(jié)果，還有待斟酌。,（3）行為觀察評(píng)價(jià)法： 確定要成功達(dá)到某特定工作績效所需開展的活動(dòng)； 據(jù)員工表現(xiàn)的每一種行為頻率來評(píng)定工作績效； 將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評(píng)價(jià)等級(jí),優(yōu)點(diǎn)： 直觀可靠，被評(píng)估者更易接受反饋，提高自身績效 缺點(diǎn)： 每一種行為都由評(píng)估者確定，評(píng)估者需要記住員工在612個(gè)月評(píng)價(jià)期內(nèi)每種行為發(fā)生頻率，工作量非常大，且也非常困難,行為觀察評(píng)價(jià)法范例 克服變革的阻力 1向下屬描述變革的細(xì)節(jié) 幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此 2解釋為什么必須進(jìn)行變革

38、幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此 3與員工討論變革將給員工帶來何種影響 幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此 4傾聽員工的心聲 幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此 5在變革成功的過程中請求員工的幫助 幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此 6如果必要，會(huì)就員工關(guān)心的問題定一個(gè)具體日期，進(jìn)行變革之后的跟蹤會(huì)談 幾乎從來不 1 2 3 4 5 幾乎常常如此 總體評(píng)價(jià) 很差 尚可 良好 優(yōu)秀 出色 610 1115 1620 2125 2630,（4）加權(quán)選擇量表法： 用描述性語句說明員工的工作行為和表現(xiàn)； 將語句列入量表中作為評(píng)定依據(jù)； 符合的項(xiàng)目，劃“”,具體

39、設(shè)計(jì)方法 采集有效或無效的行為表現(xiàn)的資料，并用語言描述 對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行登記劃分 求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)平均數(shù),某公司對(duì)面包店經(jīng)理考評(píng)時(shí)使用的加權(quán)量表,目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法是目標(biāo)管理理論在績效評(píng)估中的運(yùn)用，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向量表法。,4、結(jié)果導(dǎo)向性考評(píng)方法,優(yōu)點(diǎn)：為員工樹立明確的目標(biāo)，激勵(lì)其盡量向目標(biāo)靠攏。 缺點(diǎn)：需較多時(shí)間和精力去制訂一套完整績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)； 過分關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，易導(dǎo)致員工為追求結(jié)果而采用錯(cuò)誤行為；更關(guān)注短期目標(biāo)，導(dǎo)致組織產(chǎn)生短期行為； 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)受員工不可控因素的影響； 可能導(dǎo)致員工間不必要激烈競爭，內(nèi)耗增加，整體績效下降。,績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，適用于

40、非管理崗位的員工 直接指標(biāo)法：用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成考評(píng)要素 成績記錄法：適于從事科研教學(xué)工作的人,普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容,20世紀(jì)70年代,20世紀(jì)80年代,衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo),20世紀(jì)90年代,將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo),近年,反映公司的營運(yùn)狀況和競爭能力的平衡計(jì)分卡,企業(yè)績效評(píng)估的發(fā)展趨勢,5、最新方法,創(chuàng)建人,指標(biāo)構(gòu)成,核心構(gòu)想,財(cái)務(wù)衡量指標(biāo),業(yè)務(wù)衡量指標(biāo),顧客滿意度,企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益,羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓,內(nèi)部流程,創(chuàng)新與學(xué)習(xí),平衡計(jì)分卡的簡介,學(xué)習(xí)與發(fā)展,內(nèi)部流程類,客戶類指標(biāo),滯后指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),( + ),( + ),正面影響,( + ),四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系,結(jié) 果 導(dǎo) 向,過 程 導(dǎo) 向,財(cái)務(wù)類指標(biāo),以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估,有效防止次優(yōu)化行為,提出具體的改進(jìn)目標(biāo),對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高,對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn),財(cái)務(wù)指標(biāo) 稅后利潤 單位銷售費(fèi)用 資本收益 ,非財(cái)務(wù)指標(biāo) 員工流動(dòng)率 客戶