第三章 計劃.ppt

1、第三章 計 劃,與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。 杰克韋爾奇,【開篇案例 】松下電器工業(yè)公司的故事,30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。,如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。,松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上

2、。,在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。,經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。 松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。,松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創(chuàng)建。 【討論題】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.說明計劃對松下公司成功的作用？,偉人的三個計

3、劃,毛澤東的“鋼產(chǎn)量翻一翻”(535萬噸到1070) 鄧小平的“到本世紀末,國民經(jīng)濟總產(chǎn)值翻兩翻”(達到人均800美元) 江澤民的“從2001到場2010年,國內(nèi)生產(chǎn)總值翻一翻”,計劃的不同定義 1、計劃是預(yù)先決定的行動方案。 2、計劃是事先對未來應(yīng)采取的行動所作的規(guī)劃和安排。 3、計劃職能包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。計劃既涉及目（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做）。,一、計劃的含義與性質(zhì),4、計劃是一種結(jié)果，它是計劃工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的，它是對未來行動方案的一種說明。 5、計劃工作是一種預(yù)測未來、設(shè)立目

4、標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟地使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大的組織成效。,計劃作為動詞使用時應(yīng)理解為“作計劃”或“計劃工作”，而作為名詞使用時則表示“計劃工作”的結(jié)果 計劃工作是收集信息，預(yù)測未來，確定目標，制定行動方案，明確方案實施的措施，規(guī)定方案實施的時間、地點的一個過程。計劃是計劃工作的結(jié)果文件，其中記錄了組織未來所采取行動的規(guī)劃和安排，即是組織預(yù)先制定的行動方案。,計劃的含義,“計劃工作是把我們所處的此岸 和我們要去的彼岸連接起來的一 座橋梁” （哈羅德孔茨） 計劃是對所追求的目標及實現(xiàn)目標 的有效途徑進行設(shè)計,做什么 What to do it ?目

5、標與內(nèi)容 為什么做 Why to do it ? 原因 何時做 When to do it ? 時間 何地做 Where to do it ? 地點 誰去做 Who to do it ? 人員 怎么做 How to do it ? 方式、手段,計劃的概念分析（5W1H）,有人認為“計劃沒有變化快，所以制訂計劃沒有意義?！蹦銓@種看法如何評價？,計 劃 的 首 位 性 計 劃 的 普 遍 性 計 劃 的 目 的 性 計 劃 的 實 踐 性 計 劃 的 明 確 性 計 劃 的 高 效 性,二、計劃的性質(zhì),計劃是進行其它管理職能的基礎(chǔ)或前提條件。 組織的管理過程首先應(yīng)當明確管理目標、籌劃實現(xiàn)目標的方

6、式和途徑，而這些恰恰是計劃工作的任務(wù)，因此計劃位于其他管理職能的首位。,計劃的首位性,一個組織總目標確定之后都需要制定相應(yīng)的分目標及分計劃。這些具有不同廣度和深度的計劃有機地組合在一起，形成一個多層次計劃系統(tǒng)。 組織中最高管理層制定總計劃，在總計劃的原則下主要的職能部門將會制定出生產(chǎn)計劃、市場計劃、財務(wù)計劃、人事計劃，這些計劃和目標又被層層分解，再由下級組織或人員制定出各種子計劃。,計劃的普遍性,任何組織或個人制定的各種計劃都是為了促使組織的總目標和一定時期的目標的實現(xiàn)。 計劃可以使組織有限的資源得到合理的配置，可以減少浪費，提高效率，規(guī)范組織人員行為，提高成員工作的目的性，以維持組織的生存和

7、發(fā)展。,計劃的目的性,任何組織或個人制定的各種計劃都是為了促使組織的總目標和一定時期的目標的實現(xiàn)。 計劃可以使組織有限的資源得到合理的配置，可以減少浪費，提高效率，規(guī)范組織人員行為，提高成員工作的目的性，以維持組織的生存和發(fā)展。,計劃的實踐性,計劃包括實施的指令、規(guī)則、程序與方法，直接指引行動。所以，它不僅需要明確的定性解釋，而且應(yīng)具有定量的標準和時間的界限。 計劃應(yīng)明確表達出組織的目標與任務(wù)，明確表達出實現(xiàn)目標所需用的資源（人力、物力、財力、信息等）。,計劃的明確性,計劃的效率性主要是指時效性和經(jīng)濟性兩個方面。任何計劃都有計劃期的限制，也有實施計劃時機的選擇。 計劃的時效性表現(xiàn)在兩個方面：一

8、是計劃工作必須在計劃期開始之前完成計劃的制定工作，二是任何計劃必須慎重選擇計劃期的開始和截止時間。 計劃的經(jīng)濟性是指組織計劃應(yīng)該是以最小的資源投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。,計劃的效率性,三、計劃的類型,計劃的分類方法,戰(zhàn)略計劃,關(guān)于組織整體的行動計劃,做正確的事（What，Why）,戰(zhàn)術(shù)計劃,用于企業(yè)總體目標的實施細節(jié),正確的做事（Who，When，Where，How,按計劃的影響程度和范圍分,較長期時（通常5年）的發(fā)展方向和方針 各部門在較長時期內(nèi)應(yīng)達到的目標和要求 組織長期發(fā)展的藍圖,長期計劃,短期計劃,具體規(guī)定各部門在較短時期中的各種活動 各種活動應(yīng)達到的要求 組織成員在近期內(nèi)的行動依據(jù),按

9、計劃的時間長短分,按計劃的對象分,綜合計劃,專業(yè)計劃,對各個方面所作出的規(guī)劃和安排,對某一專業(yè)領(lǐng)域工作所作的安排,綜合計劃并不一定都是長期的，也有短期的專業(yè)計劃并不一定都是短期的，也有長期的,按計劃內(nèi)容詳盡程度分,指導(dǎo)性計劃,具體計劃,具有內(nèi)在靈活性,具有明確性,兩方面權(quán)衡,具體 明確 專一,不同層次的計劃及其特性與相應(yīng)制定者的關(guān)系,計劃的層次體系,計劃的基本形式,使 命,使命陳述的主要內(nèi)容,使命一個組織存在的理由或價值； 規(guī)定了組織生存的目的,核心意識形態(tài),遠景展望,核心價值觀,核心目標,使命要回答兩個基本問題： （1）我們這個組織是干什么的和按什么原則干的？ （2）我們這個組織應(yīng)該樹立什么

10、樣的社會形象以區(qū)別于同類組織？ 中國移動的經(jīng)營宗旨： 追求客戶滿意服務(wù),“存在理由” 有別于競爭對手的經(jīng)營目標,戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。 約翰 *諾基亞的例子 諾基亞是世界著名通信產(chǎn)品制造企業(yè) *諾基亞20年以前是什么？ 從事森林采伐和加工的企業(yè) *當時的20年以后應(yīng)該是什么？,一定時期內(nèi)組織活動欲達到的結(jié)果，是計劃的出發(fā)點與歸宿點,目 標,為了回答使命提出在一定時期所要達到的具體成果。目標分為長期目標和短期目標。 目標 “SMART”性質(zhì) 具體的（Specific） 可度量的（Measurable） 可實現(xiàn)的（Achievable） 相關(guān)的

11、（Relevant） 時間（Time）,戰(zhàn)略方案的內(nèi)容：產(chǎn)品市場領(lǐng)域；協(xié)同作用和核心競爭力；競爭優(yōu)勢與競爭策略；競爭地位與資源配置,是活動的總規(guī)劃，對重點的部署，資源安排；是實現(xiàn)目標的總思路，大方向、是思想的指南,戰(zhàn) 略,企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要,為了回答使命和目標，企業(yè)對未來發(fā)展所做的全局的長遠謀劃。,闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 可做：機會 該做：約束 能做：實力 想做：偏好 敢做：魄力 擬做：戰(zhàn)略,戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位,未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出,生產(chǎn)管理,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略管理,海爾的市場細分戰(zhàn)略,款式細分-歐洲嚴謹(白色,方

12、門),亞洲淡雅(彩花弧門),美洲華貴(寬體流線型) 階層細分-白領(lǐng)(典雅,中小容量),藍領(lǐng) 外銷細分 地域細分-南方,北方,城市,農(nóng)村. 農(nóng)村消費水平低,電壓波動大.調(diào)查還發(fā)現(xiàn)四川農(nóng)民冬天用洗衣機洗紅薯,損壞快.1997年張瑞敏下令成立課題組,一年內(nèi)設(shè)計出可以洗紅薯,水果的XPB40-DS型雙桶洗衣機.僅售價848元,首批1萬臺被一搶而空.,關(guān)于決策與處理問題所應(yīng)遵循的行動方針的一般規(guī)定、指導(dǎo)思想、規(guī)范。是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動的方向和界限。,政 策,關(guān)于具體場合和具體情況下，容許或不容許采取某種特定行動的規(guī)定。政策具有一定的靈活性，規(guī)則沒有這種靈活性。,規(guī) 則,政策規(guī)則 指導(dǎo)決策使

13、得權(quán)力得以下放 政策必須允許對某些事情的酌情處理的自由 作為鼓勵酌情處理和主動性的一種手段，其權(quán)限和范圍應(yīng)受一定限制,“政策”-有自決權(quán)，一般有模糊的術(shù)語。 “規(guī)則”-沒有自決權(quán)。 -禁止性規(guī)則：不能做什么，其余的都是可以做的?！胺o明文不為罪”。 -允許性規(guī)則：只能做什么，否則就是違規(guī)的。,規(guī)定一個具體的問題應(yīng)該按照怎樣的步驟、順序來進行處理，是行動的指南。,程 序,程序與政策的關(guān)系 程序告訴人們?nèi)绾稳プ?保持組織活動秩序，避免出現(xiàn)混亂 程序與規(guī)則之間的關(guān)系 程序可以被看作由一系列的規(guī)則組成,針對某一特定行動的綜合性計劃，包括步驟、方法、順序、進度、資源安排等，項目計劃往往是工作計劃的一部分

14、,規(guī)劃,預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種計劃。 為數(shù)量化計劃 為控制提供切合實際的標準,數(shù)字可能是財務(wù)性的，可以是貨幣的，也可以是非貨幣的。,四、計劃編制過程,估量機會,確定目標,確定前提條件,選擇方案,擬定輔 助計劃,編制預(yù)算,擬定可供 選擇的方案,評估各種 備選方案,估量機會 市場變化的需求趨勢 競爭對手動向 我們的優(yōu)勢 我們的不足 確定目標 我們要向哪里發(fā)展 打算實現(xiàn)什么目標 什么時候?qū)崿F(xiàn),步驟2,步驟1,分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu),目標 分解,目標 種類,內(nèi)部（生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等） 外部（環(huán)境、市場等）,定量、定性,可控（占有率、素質(zhì)、質(zhì)量等） 不可控（稅收、市場等）,空間結(jié)構(gòu),時間結(jié)

15、構(gòu),縱向?qū)哟?橫向幅度,目標 網(wǎng)絡(luò),目標 結(jié)構(gòu),確定前提條件 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 實施計劃的企業(yè)外部條件 擬定可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案 評估各種備選方案 成本最低 收益最大,實現(xiàn)目標,步驟4,步驟5,步驟3,選擇方案 選擇行動方案 擬定輔助計劃 投資計劃 培訓(xùn)計劃 生產(chǎn)計劃 銷售計劃 采購計劃 成本計劃 編制預(yù)算 項目預(yù)算 工資預(yù)算 采購預(yù)算 銷售預(yù)算,步驟7,步驟8,步驟6,組織生命時期 衰退 指向性計劃、短期計劃 - 成熟 中長期計劃、操作計劃 - 成長 短期計劃、操作計劃 - 形成 指向性計劃,組織特征和環(huán)境狀態(tài)與計劃的對應(yīng)性,滾動計劃法 滾動計劃法是一種定期

16、修正未來計劃的方法，它的基本思想是：根據(jù)計劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計劃，并不斷逐期向前推移，使短期計劃和中期計劃有機的結(jié)合起來。,五、常用的計劃方法,滾 動 計 劃 法 示 意 圖,根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來，有時也稱之為計劃評審技術(shù)PERT (Program Evaluation and Review Technique)。網(wǎng)絡(luò)計劃方法的運用對于減少人力、物力和財力資源的占用與消耗起到了積極的推進作用。 基本原理是將一項工作或項目分為若干作業(yè)，然后按照作業(yè)的順序進行排列，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行總體規(guī)劃和調(diào)配，以便用最少的人力、物力和財力資源和最高的速度完成整

17、個項目。,網(wǎng)絡(luò)計劃方法,網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素 1、活動一項作業(yè)或一道工序稱為活動，用箭線 表示?；顒右ㄙM時間占用資源。 虛活動（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力和時間的虛設(shè)的活動。 2、事項也稱節(jié)點，表示某項活動的開始或結(jié)束，用圓圈 表示。事項既不占用時間也不消耗資源。 3、線路由活動和事項組成，順著箭頭方向從始點通向終點的一條通道。,小型加工車間建筑PERT網(wǎng)絡(luò)計劃作業(yè)劃分,1,2,3,4,5,6,7,9,10,8,小型加工車間建筑施工PERT網(wǎng)絡(luò)計劃,A,B,C,E,F,G,I,J,D,H,決策概述,當有人問及前任英特爾總裁葛洛夫先生“您的成功是否因

18、為您特別聰明”時，他說：“不是的，只是我們做出更多正確的決策?！?西蒙：“管理就是決策?！?田忌賽馬故事,決策是對組織的未來實踐活動的方向、目標、原則、方法所作的決定。決策要素有以下幾個方面： （1）決策者。 （2）決策對象。 （3）信息。 （4）決策理論與決策方法。包括決策的方法論、決策模式、科學(xué)的定量方法與評估技術(shù)等。 （5）決策后果。決策行動所引起的變化或結(jié)果。,決 策,（1）決策的合理性。即所作出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標。 （2）決策的可接受性。即所作出的決策在何種程度上是下屬樂于接受的。 （3）決策的時效性。即作出決策和執(zhí)行決策所需要的時間長短。 （4）決策的經(jīng)濟性。即

19、作出決策和執(zhí)行決策所需要的投入是否經(jīng)濟合理。,評價決策需考慮的方面,（一）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 戰(zhàn)略決策是指對直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展的全局性、長遠性問題的決策。 戰(zhàn)術(shù)決策是屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理利用。,決策的類型,程序性決策是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法、標準來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題的決策； 非程序性決策則是解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)、非例行的新問題所進行的決策。,程序性決策和非程序性決策,由單個人完成的決策稱為個體決策。多人參與、集體作出的決策稱為群體決策。 群體決策的優(yōu)點是，有利于提供更完整的信息，產(chǎn)生更多的備選方案，并從更廣泛的角度對方

20、案進行評價和論證，從而作出更準確、更富有創(chuàng)造性的決策。通過邀請實施方案的人參與決策，可以提高成員對方案的認同度，增加方案實施成功的可能性。,個體決策和群體決策,初始決策是指組織對從事某項活動或從事該項活動的方案所進行的初次選擇。 追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上，對組織活動的方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。 追蹤決策由如下特征： （1）回溯分析。追蹤決策是在原有方案已經(jīng)實施，但環(huán)境條件有了重大改變情況下進行的。 （2）非零起點。它已不是起點決策，因而不可避免的要受到不同程度的阻力和過去決策的影響。 （3）雙重優(yōu)化。追蹤決策是一個雙重優(yōu)化的過程，它不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實施效果的

21、各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。,初始決策和追蹤決策,經(jīng)驗決策是指憑個人閱歷、知識和經(jīng)驗進行的定性決策，其判據(jù)是事件的重復(fù)性或相似性，因而對出現(xiàn)的新問題往往無能為力。隨著科學(xué)技術(shù)、新理論和新方法的產(chǎn)生，人們在決策中開始使用定性與定量相結(jié)合的方法，逐步走向更科學(xué)的決策。,經(jīng)驗決策和科學(xué)決策,確定型決策是指決策問題的條件比較明確，各個備選方案同目標之間具有明確的數(shù)量關(guān)系，每一個備選方案只有一個肯定的結(jié)局。 風(fēng)險型決策是指每一個備選方案可能有若干個可能的結(jié)局，但是每一個結(jié)局出現(xiàn)的概率是可以確定的 不確定型決策是指每個備選方案可能有若干個可能的結(jié)局，而且每一個結(jié)局出現(xiàn)的概率是未知的。決策方

22、案的選取取決于決策者對風(fēng)險的態(tài)度、經(jīng)驗和智慧。,確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策,環(huán)境因素,組織自身的因素,決策問題的性質(zhì),決策主體的因素,環(huán)境的穩(wěn)定性,市場結(jié)構(gòu),買賣雙方在市場的地位,組織文化,組織信息化程度,組織對環(huán)境的應(yīng)變模式,問題的緊迫性,問題的重要性,個人對待風(fēng)險的態(tài)度,個人能力,個人價值觀,決策群體的關(guān)系融洽程度,決策的影響因素,影響決策有效性的因素,（1）德爾菲法 是一種通過綜合專家們各自的意見對方案進行評估和選擇的方法。 德爾菲法具有以下特點：匿名性。集中反饋。,企業(yè)經(jīng)營中常見的幾種決策方法,是一種產(chǎn)生新思想擬訂備選決策方案的方法。 發(fā)言遵守以下規(guī)則：不批評，即無論發(fā)言多荒

23、誕離奇，所有人均不發(fā)表批評意見；多多益善，鼓勵參與者海闊天空的盡情發(fā)揮，提出的方案越多越好；允許補充，發(fā)言者可以在別人想法基礎(chǔ)上進行補充和改進，形成新的設(shè)想和方案。,（2）頭腦風(fēng)暴法,適合于確定型決策的方案選擇。通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。,（3）盈虧平衡分析法,銷售收入 = 產(chǎn)量單價= Q1P 生產(chǎn)成本 = 固定成本十可變成本 = 固定成本十產(chǎn)量單位產(chǎn)品可變成本 = F + Q1Cv 其中：Q1是產(chǎn)量，P為產(chǎn)品的單價，F(xiàn)是固定成本，Cv是單位產(chǎn)品可變成本。使銷售收入等于生產(chǎn)成本，得到盈虧平衡點Q1

24、的計算公式：,2、定量決策法 確定型決策 單純選優(yōu)：根據(jù)決策要求，從結(jié)果明確的方案中選擇合適的方案。 條件：確定的目標 一個確定的自然狀態(tài) 兩個以上可供選擇的行動方案 可計算出確定狀態(tài)下的損益值,線性規(guī)劃法,不確定型決策 方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果均不確定。無法估算期望收益，只能根據(jù)決策者主觀偏好的原則進行選擇。 （1） 小中取大法（悲觀原則） （2） 大中取大法（樂觀原則） （3）折衷原則,1、大中取大法（或樂觀決策法） 基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為： （1）找出每個方案的最大損益值 （2）找出最大損益值中的最大值 （3）決策

25、。該最大值所對應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。 單位：萬元 狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 最大損益值 甲方案 60 40 -10 60 乙方案 40 30 5 40 丙方案 25 20 15 25,2、小中取大法（或悲觀決策法） （1）找出每個方案的最小損益值 （2）找出最小損益值中的最大值 （3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。 單位：萬元 狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 最小損益值 甲方案 60 40 -10 -10 乙方案 40 30 5 5 丙方案 25 20 15 15,風(fēng)險型決策-決策樹,決策樹的構(gòu)成（三點兩枝）： 決策點： 代表最后的方案選擇 狀態(tài)點：

26、 代表方案將會遇到的不同狀態(tài) 結(jié)果點： 代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果 方案枝： 由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。 概率枝： 由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。,例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬元，小廠投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表： 單位：萬元 狀態(tài) 銷路好 銷路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大廠 250 -20 建小廠 50 10,風(fēng)險型決策,（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟 第一步：繪制決策樹 好 250 1 大廠 -500 差 -20 I

27、小廠 -120 好 50 2 差 10,第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（萬元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元） E大=E1-500=1190（萬元） E小=E2-120=260（萬元） 第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。 因為E大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。,好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好 50 2 差10,1690,380,1190,美國管理專家德魯克在1954年發(fā)表的管理實踐一書中提出的。目標管理的產(chǎn)生基于兩大背景： 一是20世紀40年代后期，隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟的迅速發(fā)展，組織內(nèi)部的分工越來越細，各類工作的專業(yè)性越來越強，使各部門的本位主義和唯我思想得以滋長