領導力的研究報告.ppt

1、pwld領導力研究報告,團隊合作與野雁飛行的啟示,成群飛行的野雁比單飛的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延長70%的續(xù)航力 精誠團結的高層領導團隊就好比成群飛行的野雁 而各自為政的高層領導群體就比單飛的野雁,建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程,pwld高層領導團隊評估,公司經營目標如何設立，對團隊導向及終極目標有很大的影響,目標肯定環(huán),目標否定環(huán),相互競爭,pwld整體測評指標距離本年度各項目標有較大差距，原因之一是年度目標并沒有得到高層領導團隊的有效認同，在某種程度上，pwld今天已經進入了一個“相互競爭”的“目標否定環(huán)”。,沒有共同目標的團隊肯定不會有優(yōu)秀的整體表現,高效領

2、導團隊特征,藍色字體表示：pwld高層領導團隊目前較為欠缺的部分 黑色字體表示：pwld高層領導團隊目前表現較好的部分,高效團隊建設原則,高效團隊建設原則,工作組,組織決策做什么 怎么做是通過個人工 作成果 個人對個人的工作負 責 人事職能在個體的組 織內,有指導的工作團隊,自我表現指導的工作團隊,自我管理的工作團隊,主管決定做什么并 且給出怎么做的結構 主管對團隊的成功 負責 人事職能由主管處 理,主管決策做什么 團隊決定怎么做 主管和團隊負有 責任 人事職能由主管和 團隊共同處理,團隊決策做什么和 怎么做 團隊成員彼此負責 所有人事職能由團 隊處理,區(qū)域市場業(yè)務人員,研究所,研發(fā)項目組,高

3、層管理團隊,行業(yè)內不同類別的高效實體,目前公司大部分員工是一個在指導下工作的團隊,工作組,指導下的工作團隊,自我指揮的工作團隊,自我管理的各種團隊,今天,明天,將來,pwld高層領導團隊現狀,在生命周期里所有團隊都通過同樣的調整階段,pwld高級領 導團隊現狀,pwld高層領導團隊行為曲線,本報告所有數據來源于2004年第一季度管理人員周邊績效評價問卷的最終結果。 本次共對4名高級管理人員領導力進行測評分析； 高級管理人員的平均得分按下屬評價占40%權重、同僚評價占60%權重計算； 測評分值說明：,南京pwld高級管理人員領導力測評分析,pwld高層領導風格與集體滿意度,高級管理人員領導力單項

4、平均最差指標是：“被視為下屬仿效的榜樣”,個人目標 個人績效 個體化 隨機的或不同的,團隊和個人目標 集體和個人績效 個體的和共同的 相互補充的,工作群體,工作團隊,pwld高級領導團隊介于工作群體與真正的工作團隊之間,5位高管，聯系數量10條，60%不通暢，40%無法聯系,未認同的團隊和個人目標 個人與集體績效不掛鉤 個體之間不能有效協(xié)同配合 相互補充的技能,1.1“貧乏”經理(pwld個別) 冷淡 不求進取 難合作,9.1“生產或枯萎”經理 壓力 處罰 勝利就是一切,1.9“俱樂部”經理 保持士氣 鼓勵 向快樂的方向努力,9.9“團隊”經理 管理自我控制 促進創(chuàng)新 管理參與和投入,5.5“

5、中間型”經理(pwld整體) 折中 胡蘿卜與大棒 保持平衡,1 任務導向 9,9 關 系 導 向 1,從領導導向看pwld高層領導類型,GOOD 良好,POOR 不好,HIGH 高,LOW 低,S,W,S,W,S,W,S,W,HIGH 高,LOW 低,非常滿意,非常不滿意,領導成員關系,任務結構,地位權利,領導形勢種類,有效領導在領導特性和地位上都是權變的 關系導向的管理者多數在有效 任務導向的管理者多數在或有效,通過領導成員關系、任務結構和地位權利來識別pwld高層領導位置,整體領導形勢,分管領導形勢,從管理者素質分析pwld高層領導團隊,評價管理者的最終標準是以他們通過對員工的創(chuàng)造性管理取

6、得的成績?yōu)橐罁?，而不是根據管理者個人所掌握的專業(yè)技術知識的多寡。 管理者所必備的專業(yè)知識只需保證讓他們監(jiān)督好下屬就行。 如果下屬某項工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下屬把這項工作做好，和下屬展開競爭是注定要失敗的。 管理下屬時，管理者沒有任何專業(yè)技術知識和有著豐富的專業(yè)技術知識之間是有著很大的差異的。 如果所有的管理者對于下屬工作的每一個方面都比下屬知道的要多，這當然是件好事，但這是非常不現實的，尤其是當前的科學技術日益更新。 它也可能對下屬的自尊有著不利的影響。 重點是要確保技術專家保持和提高他們的技能，而不是讓管理者努力做到這一點。,管理者組織技能模型,組織結構中不同

7、階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但不同的階層需要的權重不一樣。 對高級領導而言，最重要的是概念技能，其次是人際技能，最后才是技術技能。 pwld所有的高級領導都不缺乏技術技能，但概念技能和人際技能卻是極待改善。 對pwld部分中層管理者而言，人際技能的改善最為迫切。 管理者職位升遷以后，其相應的組織技能也應及時作出調整。,pwld領導力問題：新的團隊領導者,胡工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術技能，由于他的軟件技術在公司較好，他在本團隊中績效較好，總工當然對他的工作最放心。 提升胡工為團隊的負責人之后，胡工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是質量總監(jiān)認為胡工是一位優(yōu)秀的工程

8、師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的團隊領導者，沒有對胡工采用合適和改變的領導風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。,pwld領導力問題：新的團隊領導者,根據圖一，胡工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升；而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，并主要關注內外客戶需求計劃和管理的相關事宜。 質量總監(jiān)應負擔主要責任，胡工的角色發(fā)生變化后，質量總監(jiān)也應根據胡工在新的崗位的需求來領導和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。,pwld領導力問題：專業(yè)技術人員的管理沖突,對于專業(yè)工程師而言，無論是他們沒有完全發(fā)揮專業(yè)技能的工

9、作，還是他們感到不能勝任的工作，他們都覺得不滿意。 專業(yè)技術人員一般對自己所從事的專業(yè)領域情有獨鐘，并且深信經過幾年的正規(guī)培訓之后能在該領域有所作為。 對于一個在專業(yè)技術環(huán)境中工作的管理者來說，他接受了多年的專業(yè)培訓但管理培訓卻只有寥寥幾天，并且他對于管理培訓和綜合素質的提高也不夠熱衷。 通常，管理者總是過多地把精力放在他們喜歡做的事情上（比如他們的專業(yè)）。 專業(yè)技術管理者往往以犧牲他們工作中的管理責任為代價，以便他們能夠集中精力做他們喜歡做能夠做的事。 專業(yè)技術文化（專業(yè)技術工作比管理工作更重要也更有地位）是影響高效率管理的最大障礙。 由于公司很難提供其他的職業(yè)發(fā)展方向，技術專家被迫進入管理

10、層的窘境加劇了。 通過明確哪些管理性質的活動需要技術專家介入，可以理順專業(yè)技術工作和管理工作之間的沖突關系。因此技術專家需要成為綜合型管理人才，要承擔專業(yè)技術工作和管理工作。 即使獲得了適當的支持，技術專家擔任管理者的難處仍然是一人普遍存在的問題。 最可怕的事情就是提拔一些人承擔管理工作卻讓他們認為他們無需認真對待管理責任。,pwld高層領導團隊個體素質,我們的高層領導團隊 最欠缺的 是水面以下的隱性素質,管理與領導 管理 2.1導致管理推諉的四個基本原因 2.2管理推諉的補救措施 領導 3.1什么是領導 3.2成功的領導戰(zhàn)略 3.3在企業(yè)各層級建立領導力,pwld領導力改善,1. 管理與領導

11、,2.1 導致管理推諉的四個基本原因,工作定義 管理者的選拔 培訓和發(fā)展 有效的監(jiān)督,推諉與管理不善是pwld目前最嚴重的管理痼疾,2.2 管理推諉的補救措施,對管理工作的準確定義 當管理者不愿承擔管理責任時，一項關鍵的補救措施就是明晰責任。 如果其他的補救措施選拔、培訓和發(fā)展、監(jiān)督要想發(fā)揮效力，也必須首先做到這一點。 工作明晰是選拔工作不可缺少的部分，對于職位申請者和候選者來說，強調工作中的管理責任是十分必要的。 明確準確定義管理工作的必要性，并把它視為公司和個人的首要任務,2.2 管理推諉的補救措施,高效的管理選拔 錯誤1：沒有以工作中的管理責任為依據選拔管理者 選擇管理者最簡單的方式就是

12、看他們以前的工作業(yè)績，并在這一基礎上決定是否任命。 然而這種做法的危險是，一個人過去承擔的責任和他將來要承擔的責任之間可能有著很大的差異，令人遺憾的是，這一點沒有人予以合理的把握。 不管怎樣，評價一個人過去的業(yè)績總是比預測一個人的管理潛力要容易得多。這就好比統(tǒng)計一個職業(yè)足球運動員參加國際比賽的次數要比判斷他們是否具有管理一家足球俱樂部所需要的技能簡單得多。 如果選拔者把任命看做是對從前的專業(yè)成就的獎勵而不是為將來選拔合格人才的需要，那選拔錯誤的可能性就會大大增加。,2.2 管理推諉的補救措施,高效的管理者選拔 錯誤2：選拔者不稱職 管理者的任命有時候非常隨意。選拔者的能力有時意味著那些兼有技術

13、和管理潛力的候選者是否會被首先選中，通常是一個運氣問題 每一個職位遲早會被一位不能勝任其責任的員工擔任 工作總是由那些還沒有充分發(fā)揮其才能的員工完成。,2.2 管理推諉的補救措施,適當、充分的管理培訓和發(fā)展 管理培訓是頗受關注的一個重要領域，可培訓工作開展的數量和質量經常被忽視。 在英國人眼里，管理畢竟就像是生兒育女，很重要，但無需經過培訓、準備，也沒有資格的限制。這就是說經驗是惟一可能的老師，性格是惟一可能的限制。 管理培訓的質量不高通常是由許多原因造成的，其中包括對培訓需要的錯誤評估、選拔失誤、預算不足以及令人不滿意的培訓。 管理培訓中尤其值得注意的一個問題是，接受培訓的人應該將所學到的知

14、識和自己的本職工作結合起來。 管理者有責任確保他們自己的培訓與發(fā)展與員工的培訓和發(fā)展融為一個整體，績效管理、在職學習、評估、輔導和正式培訓都要結合在一起。 上司還得負責保證那些被賦予管理責任的人能夠通過評估、咨詢和輔導獲得幫助，尤其當他們邁出踏進管理階梯的關鍵一步時，這一點顯得特別有必要。,2.2 管理推諉的補救措施,對身兼管理責任的人進行有效的監(jiān)督 當管理者管理他人或檢討自身的行為時，有效的監(jiān)督十分有效 如果沒有有效的監(jiān)督，準確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都不可能輕而易舉地完成 管理者也許會通過學習或反復實驗找出問題的癥結，然而培訓和業(yè)績監(jiān)督有助于保證管理者一切都不致于學得太困難，甚

15、至根本不用學。 令人遺憾的是，如果一家公司的技術文化氛圍過于濃厚，那么那些身兼管理責任的人就很有可能認識不到監(jiān)督和糾正下屬以及自身行為的需要。,3.1 什么是領導,經理人員可以通過任命的方式產生，但經理人員的領導地位必須自己在工作中樹立。 領導不是組織中的某一個職位，而是一種積極的、有影響的力量。 領導地位的獲得不是基于某個職位或身份，而是基于領導者的威信和聲望。 領導地位可能來自于個人的熱情、權威、可信、知識、技能或者超凡的魅力簡而言之，它來自于領導者對其下屬所產生的影響力。 組織中的某些領導者可能處理日常事務的能力非常出色，然而他們從來不去想一想，這些日常事務是否就是必須做的呢？ 在今天的

16、國際管理中，判斷領導者的領導是否成功，就要看他能否在最大程度上，給予了公司上上下下的人發(fā)展的機會。 人們不希望經理人員把難做的事推給別人，而把容易的事留給他自己；人們希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情上。 一個人真正的革命在于盡責，而不在于統(tǒng)治阿爾伯特愛因斯坦 領導即教育。偉大的成功領導者，譬如韋爾奇和格羅夫，無不把教育當成他們的主要工作，并投入大量的時間從事這項工作。,富有遠見卓識，抓好工作重點 善于溝通交流，準確表達意圖 通過職位安排，建立信任關系 充分予以尊重，確立自信,3.2 成功的領導戰(zhàn)略,組織中每件與領導者的責任和作用相關的工作都應該更快、更好、更可靠地去完成，并且還要

17、減少失誤，盡量以較小的代價去完成，這是領導要遵循的關鍵之處。 領導要不斷地尋覓難題，而不是僅僅去解決那些擋在人們眼前的難題。 遠見卓識，決定了工作重點 領導者具有想像力的遠見卓識，加之員工的奉獻精神，對組織影響的程度之強是令人興奮和極具感染力的（汪力成）。,富有遠見卓識，抓好工作重點,善于溝通交流，準確表達意圖,領導力的一個基本要素是能夠影響和規(guī)劃人們的意圖。 成功的領導者需要有一定的表達能力，要能將從事的事業(yè)描述成讓人無法不相信的美好藍圖這種藍圖能激發(fā)出人們的熱情和奉獻精神。 組織的存在依賴于組織內部共同的目標和對現實相同的解釋，這些共同的東西能促進組織的協(xié)調行動。 對那些可能是以前所遺留下

18、的含糊不清的或沒有論及的問題，領導者要能給予明確而又清晰有力地說明；然后，他們還要提出對未來的展望，以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。 領導者形成并傳遞意圖的方法會有很多的變化；領導者的意圖在形成時的內涵同他給人們傳遞之后的內涵相比，通常會有所出入，而且領導者的意圖不是僅僅集中于事實情況或知識上的。,通過職位安排，建立信任關系,信任含有負責任、可預知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使產品得以售出、組織能夠保持運轉。 信任是組織保持完整的基礎。 職位安排體現了領導者的遠見卓識所需要的一系列工作，即領導者的遠見是以設置合適的職位體現出來的。 在管理上，領導者不僅要頭腦清醒，而且還要

19、有堅定的信念、持久耐力和值得信賴的品質。 通過恰當的職位安排而且更為重要的是保持職位的連續(xù)性領導者同其下屬建立了信任關系。 通過合適的職位安排，可以建立信任關系。這一過程的關鍵，是領導者要具有正直的品質。 這種正直的品質反映在組織的行動方針所體現出的誠實和真誠之中，包括完美無暇、道德高尚、誠實、不受腐敗的影響或不搞腐敗、可預知地嚴格履行合同以及履行職責。 對領導者而言，最需要的是正直的品質和忠誠于職責。 正直的品質只不過是一個人內在的東西，在某種程度上，它是指可以確信某人所見的、所說的，而不必先經過查證。,充分予以尊重，樹立自信心,樹立自信心的關鍵因素在于積極的注重自我，進行創(chuàng)造性的自我調整。

20、 對自己實力的認識 培育和開拓自己實力的能力 識別個人的實力和弱點與組織需要之間結合的能力 尊重的意思是“重視的價值” 如果你征求他人的意見，就要做好這樣的準備，不僅要歡迎他們提出，而且可能還得按他們的意見辦,性能/表現能力動機,組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，與其說是因為能力不足還不如說是因為動機上存在問題。 由于工作對人的能力要求太高而使人筋疲力盡的情況并不常見，更為常見的是，人們由于遭受了挫折而對他們的工作感到厭倦（覺得工作沒有意義，或者所做的工作并不是他們想做的事情）。 個人的以及組織中的這些挫折妨礙了其潛能的發(fā)揮。 工作動機方面存在的問題由多重原因引起，一方面在于組織的管理和文化，

21、另一方面在于人的個性。歸根結底，是這二者在何處能達到一致。 制造麻煩的人很少是沒有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他們覺得自己受到限制，不能適當地、積極地發(fā)揮能力。非但如此，在整個組織及其他的不良氛圍中，他們甚至可能充當破壞者。,激勵,人們在受其本能趨使時，總是精力充沛。 要做到長期的懶散是不容易的那些在被認為是工作懶散的人對于他們愛好的東西，可能表現出巨大的積極性。 人們不需要激勵因為在他們的本性里存在動機。 管理者面對的問題是，如何獲得使人們?yōu)閷崿F組織的產出而努力的激勵或動力。 通過管理，激勵和動機可以得到發(fā)展，也可能被窒息。激勵存在于每個人的心中，而不受上級的壓力的影響。 如果不滿足

22、一個人內在的動機，外界是沒有辦法和技巧給他以激勵的。 采用薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。 如果薪酬是隨意支付，而不是基于績效的話，那么所產生的問題比它們所能解決的問題還多。,要獎勵業(yè)績好的人，但永遠不要讓錯誤悄悄溜走,我可以發(fā)獎金，發(fā)汽車，但請你不要悄悄蒙上我的眼睛,處理問題要對事不對人,3.3 在企業(yè)各層級建立領導力,領導力的重要性 有力的領導是組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。 整個企業(yè)的不同層級都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。 領導力發(fā)展已成為經理人日常生活不可分割，對組織未來成功是至關重要的一部分。 領導力是短缺資源，并因

23、為這種短缺，許多企業(yè)難以適應全球競爭加劇的時代。,全球范圍內領導力開發(fā)的需求增長迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）實施的一項針對5000名人力資源領導者的最新調查顯示，高達82%的企業(yè)都難以找到合格的領導者，而兩年前的數值是74%。,3.3 在企業(yè)各層級建立領導力,領導力發(fā)展觀 領導力發(fā)展是一個沒有終點的過程，也不是單個的孤立事件，必須吸納組織各級人員的參與。 領導力發(fā)展被看作是長期投資，需要對各級經理人作持續(xù)培訓、指導、輔導、獎勵，并提供源源不斷的發(fā)展機會。 領導力需要隨時事的轉化而改變，企業(yè)必須隨時準備好，重新塑造它們所發(fā)展的領導

24、力的內容和重點。 領導力發(fā)展的定義已經不斷得到拓寬，它不僅指某個經理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發(fā)展。,3.3 在企業(yè)各層級建立領導力,發(fā)展領導力的作用和方式 領導力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和遠景、進行戰(zhàn)略性干預以便在整個企業(yè)倡導對話，實施變革。 發(fā)展領導力最常用的方式是個人準備和技能發(fā)展。經理人通過這種方式學習領導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。,情景領導的理念,情境領導的核心是強調行為（就像俗語說的，聽其言不如觀其行）。 “領導者對跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維做猜測或根據傳言下定論?！弊罱K達到領導者與跟隨者

25、的雙贏。 情境領導者關心的是員工和績效，是組織的成功。,情景領導的理念,對號入座：狀態(tài)決定行為 在運用情境領導模式時，其最重要的一點要準確判斷被領導者的準備度，這是運用情境領導模式的基礎。 在領導或管理公司、團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調整。 核心是領導者的管理模式或風格一定要因人而宜，最終要適應跟隨者的行為，強調變化下的管理創(chuàng)新。 準確判斷下屬在執(zhí)行某一項任務時所表現出的能力及意愿（包括信心和動力），通常叫做狀態(tài)，進而選擇最適合下屬的的領導模式。 狀態(tài)是一個變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務時所處的狀態(tài)都是不同的，狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化（比如一個銷

26、售人員做銷售工作是R4，但調到營銷部門便是R2或R1）。 當員工的狀態(tài)發(fā)生很大改觀時，作為情境領導因該敢于冒風險改變自己原有的領導模式，去適應員工狀態(tài)的變化，而不能沿襲老一套。,情景領導模式,經過30年的實踐和開發(fā)，全球100多個國家1000萬職業(yè)經理人接受和采用了情境領導模式培訓。 全球500強中有400多家企業(yè)接受過該中心的培訓。 “情境領導”課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、蘋果電腦、微軟等公司高級經理人的常年必選課程。 在微軟，必然工作滿五年以上才能資格享受該培訓，而且，該課程是微軟高級經理人升遷的四大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。

27、在工作中應用情境領導模式對我們開發(fā)員工，提高領導能力和提高團隊績效是有實質性幫助的。,情景領導模式,難點：如何通過員工的言行來判斷員工在何階段,情景領導的要點 針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段 第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段 第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信” 第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安” 第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 相對于員工的四個不同階段，領導者也應采取四種不同的領導風格。 當員工在第一階段R1時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工； 當員工在第二階段R2時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工； 當員工在第三階段R3

28、時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題； 當員工到了第四階段R4，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監(jiān)控和考察的工作。,情景領導的要點 領導者采用的領導行為為工作行為和關系行為，根據使用工作和關系行為的高低，針對不同階段采用四種領導風格，即S1 、S2 、S3 和S4，對于不同階段（準備度）R，采用相應的領導風格S。 使用情境領導模式的步驟 確定需要執(zhí)行的工作、職責或活動； 評估該工作被領導者（比如員工等）所擁有的準備度（階段）； 針對被領導者準備度的需要選擇恰當的領導行為。,確定狀態(tài)，是實施情境領導的第一步驟,狀態(tài)包含能力和意愿。 能力就是知道如何做（知

29、識）、曾經做過（經驗）和相關技能（正在學習），最終的判斷結果是“有”或“無”能力。 意愿表示能做（信心）、將會做（承諾）和想做（動機），最終的判斷結果是“有”或“無”愿意或信心。 員工的狀態(tài)分為四類，R1：既沒意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。 當被要求完成某一項具體任務時，員工所居狀態(tài)表現為低、高、中。R1處于低狀態(tài)水平，R4處于高狀態(tài)水平，其余R2、R3則處中間狀態(tài)水平。很難說哪種狀態(tài)是最好，因為，員工在被要求做不同任務時，其表現出的狀態(tài)可能會懸殊。 在一個組織完成某項目具體任務時，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對號入座。作為

30、該組織的領導，應該準確無誤地確定每個人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還沒搞清楚，甚至搞錯，那情景領導實施就完全風馬牛不相及了，更談不上有效領導。,領導者行為是實施情境領導的第二步驟,按照不同的維度將“行為”分解成兩個變量，即職責（任務）行為和關系行為，進而產生四個象限。 任務行為即領導者為下屬決定工作角色，告之該做什么，以及何時何地，由何人來做表現為確立目標，實施組織、確定時間進度、指導、控制。 關系行為則涵蓋了其他方面的內容，即領導者在進行雙向（或多向）的溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現為支援、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋等。 任務行為就是指導的行為，或者是指點、指揮雇員

31、。換一句話說，任務行為就是你告訴雇員應該做什么，如何去做，以及應該在什么時間完成，以及應該在哪里來完成，誰來完成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點的內容。從另一個方面來說，關系行為是一種雙向溝通，輔導的行為，動態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過個人關系的方式來實施。重要的是應該知道在影響他人的努力中何時使用何種行為。,應用情境領導模式進行員工開發(fā),當被領導者處于較低的準備度水平時，領導者必須承擔傳統(tǒng)的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監(jiān)督者 當領導者開發(fā)出被領導者的潛能時，使他們處于較高的準備度水平后，被領導者可以承擔大部分日常傳統(tǒng)的

32、管理職責，此時領導者的角色就由監(jiān)督者轉變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發(fā)展壯大。 通過人員開發(fā)，培訓員工自己發(fā)展，領導者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。,招聘員工和開發(fā),在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到R2的員工，沒有能力有意愿，因為他們的能力沒有表現出來，可能有潛能。 關鍵是員工上崗后，領導者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。 為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工？關鍵在于領導者是如何領導他的新員工的。 對于新員工，他們的準備度是R2

33、一般不恰當的領導者，認為經過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經驗和學歷，便放手讓他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實際運作，沒有得到領導的明確的工作指導，其能力也無法表現出來，經過一段時間，表現成不安的R1，如果仍然得不到領導幫助，會下滑到沒有意愿的R1。 作為情境領導者，了解到新員工是R2，即使來之前有相當好的類似工作表現，給予明確的工作指導和關心，培養(yǎng)他逐漸到R3，在給予鼓勵和工作參與，開發(fā)他到R4，并觀察表現穩(wěn)定后，采用授權的領導方式。 開發(fā)員工的時間長短因人而異。當員工表現下滑時也可以根據情境領導模式來控制和開發(fā)。 假設某員工在某一工作時是R4，由于某種原因（比如家庭原因影響）其工作意愿下降，首先作為領導者要監(jiān)控，發(fā)現變?yōu)镽3時，要與員工一起解決問題； 如果仍然得不到控制，員工下滑到R2，領導者要勸解，工作和關系