企業(yè)薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制探討ppt課件.ppt

1、,國有企業(yè)薪酬 激勵(lì)與約束機(jī)制探討,王 磊,二七年五月,1,2020/8/2,2,一、引言 二、我國國有企業(yè)薪酬激勵(lì)方式之一年薪制 三、我國國有企業(yè)薪酬激勵(lì)方式之二股權(quán)激 勵(lì)及其他方式（中長期激勵(lì)） 四、我國國有企業(yè)薪酬激勵(lì)方式之三年金制 五、當(dāng)前國有企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制存在的問題 六、健全國有企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制應(yīng)著重把握的幾個(gè)方面,2020/8/2,3,（一）為何要建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制？,1、是深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容 2、完善的薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制是公司治理有效性的核心和保證。 3、完善的薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制是國有企業(yè)參與市場競爭的客觀要求。,（1）解決委托代理關(guān)系下利益不兼容問題（承認(rèn)利

2、益多元化，確保各方正當(dāng)利益） （2）保證所有者權(quán)益最大化,一 引言,2020/8/2,4,市場經(jīng)濟(jì)中經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu),年薪（基薪+年度獎(jiǎng)金）,中長期激勵(lì)（股票期權(quán)等）,福利計(jì)劃（年金制等）,（二）從“薪酬包”開始說起,引言,2020/8/2,5,美國首席執(zhí)行官薪酬結(jié)構(gòu)變動(dòng)福布斯2000年4月,引言,2020/8/2,6,引言,美國首席執(zhí)行官薪酬結(jié)構(gòu)變動(dòng)福布斯2000年4月,2020/8/2,7,據(jù)統(tǒng)計(jì)： 年收入100萬美元以上的美國公司各層經(jīng)營管理人員股票期權(quán)等長期激勵(lì)占全部薪酬的比重： 最高層 65% 高級(jí)管理人員 43% 中層管理人員 27% 一般專業(yè)人員 6%,引言,2020/8/2,8

3、,二 年薪制,（一）含義,（二）年薪制的構(gòu)成,（三）年薪制的優(yōu)勢與缺陷,（四）年薪制的實(shí)施難點(diǎn)與局限性,2020/8/2,9,年薪制,以企業(yè)的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)，確定經(jīng)營者年度薪酬的一種制度。,（一）含義,（二）年薪制的構(gòu)成,基本薪金,風(fēng)險(xiǎn)收入,2020/8/2,10,1、優(yōu)勢,A、可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動(dòng)特點(diǎn)和價(jià)值,B、年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險(xiǎn)收入，有利于加大激勵(lì)力度，使經(jīng)營者憑多種要素參與企業(yè)剩余收益分配,C、可為廣泛實(shí)施股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造基礎(chǔ)條件,可以把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵(lì)形式，又可以組合多種股權(quán)激勵(lì)形式,D、激勵(lì)企業(yè)家，預(yù)防“管理腐敗”行為,2、缺陷,在激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者的長期

4、行為方面有所欠缺。只考慮了企業(yè)的年度收益，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者行為短期化,年薪制,（三）年薪制的優(yōu)勢與缺陷,2020/8/2,11,1、實(shí)施難點(diǎn),（1）對(duì)國有企業(yè)特殊職能影響經(jīng)營業(yè)績的定位和定量問題,（2）經(jīng)營管理人才的市場化取向與選用標(biāo)準(zhǔn)可能存在不一致,（3）國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善、難以杜絕內(nèi)部人控制,2、年薪制的局限性,（1）確定了最低的業(yè)績目標(biāo)和獎(jiǎng)金封頂?shù)那闆r下，往往在計(jì)劃指標(biāo)之下不會(huì)受到懲罰，計(jì)劃指標(biāo)之上不會(huì)受到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。,（2）企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)往往將目標(biāo)計(jì)劃定低，使其更易于實(shí)現(xiàn)而掩蓋了本應(yīng)該發(fā)揮的水平。,（3）每年就業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行談判的普遍做法進(jìn)一步削弱了獎(jiǎng)金數(shù)量的

5、可變性，實(shí)際上破壞了企業(yè)經(jīng)營管理者和股東利益的一致性。,年薪制,（四）年薪制的實(shí)施難點(diǎn)及局限性,2020/8/2,12,（五）我市年薪制的基本做法,1、國資委成立前的做法 2、國資委成立后業(yè)績考核確定年薪的基本做法,2020/8/2,13,三 股權(quán)激勵(lì)及其他方式,（一）股權(quán)激勵(lì),（二）其他中長期激勵(lì)方式,建立中長期激勵(lì)機(jī)制的必要性 解決國有企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力問題 解決國有企業(yè)經(jīng)營者的短期行為問題 所有者與經(jīng)營者利益不兼容問題 解決激勵(lì)與約束、風(fēng)險(xiǎn)與收入相統(tǒng)一的問題 解決要素參與分配、平衡短期分配中的利益矛盾,2020/8/2,14,1、國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基本構(gòu)想 （1）以股權(quán)激勵(lì)為杠桿

6、，推進(jìn)國有企業(yè)深化改革，完善公司治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，提高競爭能力。薪酬激勵(lì)制度必須與國企改革同步推進(jìn)，市場化的企業(yè)市場化的薪酬。 （2）原則要求：“規(guī)范起步、循序漸進(jìn)、總結(jié)完善、逐步到位” 著眼增量，慎用存量 （3）實(shí)施步驟先境外后境內(nèi)；先上市后非上市；先多元化后全資；先試點(diǎn)再推開,2、主要依據(jù) 國有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)行辦法（境內(nèi)）（國資發(fā)分配2006175號(hào)） 國有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)行辦法（境外）（國資發(fā)分配20068號(hào)）,（一）股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,15,3、股票期權(quán)（Stock Options）的含義 A 就是企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的在一定期限內(nèi)，按事先約定的價(jià)格購買一

7、定數(shù)量的企業(yè)股份的權(quán)利。 B 期權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象為企業(yè)的主要經(jīng)營者和關(guān)鍵人才。這是一種使企業(yè)實(shí)現(xiàn)“雙贏”的激勵(lì)機(jī)制。 C 期權(quán)激勵(lì)最早源于美國。,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,16,4、股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)(6個(gè)體現(xiàn)),A 使企業(yè)經(jīng)營管理者報(bào)酬與企業(yè)績效緊密結(jié)合,公司經(jīng)營業(yè)績好,公司市場價(jià)值增加,公司股票價(jià)格上漲,執(zhí)行股票期權(quán)可獲益,B 使企業(yè)經(jīng)營管理者從股東價(jià)值最大化的角度進(jìn)行決策,行權(quán)時(shí)購買股票而不賣出,兼具雙重身份：股東和經(jīng)營者,C 避免企業(yè)經(jīng)營管理者的過度投資，損害股東利益 D 減少代理成本，解決信息不對(duì)稱問題，減少監(jiān)督費(fèi)用 E 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) ，經(jīng)營管理者負(fù)責(zé)，降低股東收益風(fēng)險(xiǎn) F 部分解決企業(yè)經(jīng)

8、營管理者的退休問題,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,17,5、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的條件,（1）前提是股權(quán)分置改革已經(jīng)完成 （2）公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層組織健全，職責(zé)明確。外部董事（含獨(dú)立董事）占董事會(huì)成員半數(shù)以上； （3）薪酬委員會(huì)由外部董事構(gòu)成，且薪酬委員會(huì)制度健全，議事規(guī)則完善，運(yùn)行規(guī)范； （4）內(nèi)部控制制度和績效考核體系健全，基礎(chǔ)管理制度規(guī)范，建立了符合市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的勞動(dòng)用工、薪酬福利制度及績效考核體系； （5）發(fā)展戰(zhàn)略明確，資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況良好，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)??；近三年無財(cái)務(wù)違法違規(guī)行為和不良記錄。 （6）證券監(jiān)管部門規(guī)定的其他條件。,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,1

9、8,6、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要內(nèi)容,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)包括股權(quán)激勵(lì)方式、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)條件、授予數(shù)量、授予價(jià)格及其確定的方式、行權(quán)時(shí)間限制或解鎖期限等主要內(nèi)容。其關(guān)鍵因素：,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,19,（1）關(guān)于股權(quán)授予人員范圍（定人） 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象原則上限于上市公司董事、高級(jí)管理人員以及對(duì)上市公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人員和管理骨干。 （2）關(guān)于授予價(jià)格的確定問題（定價(jià)） A 確定原則：公平市場價(jià)原則；發(fā)行價(jià)原則。 B 上市規(guī)則：證監(jiān)會(huì)管理辦法關(guān)于行權(quán)價(jià)格的確定方法 行權(quán)價(jià)格不應(yīng)低于下列價(jià)格較高者： 一是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤價(jià)； 二是股權(quán)激勵(lì)計(jì)

10、劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)。 C 香 港：期權(quán)授予價(jià)格不低于下列三者中的最高者： a股票面值；b授予日的收市價(jià)；c授予日的前5個(gè)交易日中的平均收市價(jià)。,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要內(nèi)容,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,20,(3)關(guān)于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期及行權(quán)期限問題（定時(shí)）,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要內(nèi)容,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,21,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期自股東大會(huì)通過之日起計(jì)算，一般不超過十年。在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，每期股權(quán)授予方案的間隔期應(yīng)在一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度以上。 股權(quán)期權(quán)行權(quán)限制期或行權(quán)有效期 授予股票期權(quán)或股票增值權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并

11、按設(shè)定的時(shí)間表分批行權(quán)： a行權(quán)限制期為股權(quán)自授予日（授權(quán)日）至股權(quán)生效日（可行權(quán)日）止的期限。行權(quán)限制期原則上不得少于2年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。 b行權(quán)有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由上市公司根據(jù)實(shí)際確定，但不得低于3年。在行權(quán)有效期內(nèi)原則上采取勻速分批行權(quán)辦法。超過行權(quán)有效期的，其權(quán)利自動(dòng)失效，并不可追溯行使。,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,22,（4）關(guān)于股權(quán)授予總量及其股份來源(定量) 0.1%10% 1 30,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要內(nèi)容,股權(quán)授予總量：（不得超過公司股本總額的10%） 股份來源：向激勵(lì)對(duì)象發(fā)行股份、回購股份及法律、行政法規(guī)允許的其他方式確定，不得由單一國有股股東

12、支付或無償量化國有股權(quán)。,關(guān)于激勵(lì)對(duì)象個(gè)體授予總量要求,高管人員薪酬結(jié)構(gòu)的原則規(guī)定 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象長期激勵(lì)預(yù)期價(jià)值（或收益）占年薪酬總體水平的比重原則上控制在30以內(nèi)。,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,23,海信集團(tuán)實(shí)施期權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)的案例,股權(quán)激勵(lì),2020/8/2,24,（二）其他中長期激勵(lì)方式,以股票為基礎(chǔ)的股權(quán)激勵(lì),1、股票期權(quán),2、期股,其他激勵(lì)模式,3、MBO（management buy-out）管理層收購,4、股轉(zhuǎn)債,2020/8/2,25,（1）概念 期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)部分轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份。在兌

13、現(xiàn)前，期股只有分紅等部分權(quán)利，股票收益將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。 （2）期股的特點(diǎn) A 股票來源多種多樣，既可以通過個(gè)人出資購買，也可以通過貸款獲得，還可以通過年薪收入（或特別獎(jiǎng)勵(lì)）中的延遲支付部分轉(zhuǎn)化而成 B 股票收益將在中長期兌現(xiàn)，可以是任期屆滿或任期屆滿后若干年一次性兌現(xiàn)，也可以是每年按一定比例勻速或加速兌現(xiàn)。,1、期 股,其他中長期激勵(lì)方式,2020/8/2,26,(3)期股的優(yōu)點(diǎn) A 經(jīng)營者的股票收益難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，股票的增值與企業(yè)資產(chǎn)的增值和效益的提高緊密聯(lián)系起來，這就促使經(jīng)營者將會(huì)更多地關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長期利益，從而在一定程度上解決了經(jīng)營者的短期行為。 B 經(jīng)營者的股票

14、收益中長期化，使經(jīng)營者的利益獲得也將是漸進(jìn)的、分散的?？朔捎谝淮涡灾鬲?jiǎng)使經(jīng)營者與員工收入差距過大所帶來的矛盾。 C 可有效解決經(jīng)營者購買股票的融資問題。 (4)海信、雙星案例分析,期 股,2020/8/2,27,（1）概念,（2）MBO的優(yōu)點(diǎn),（3）MBO實(shí)施后對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響,（4）從萬方實(shí)業(yè)公司改制失敗說起,（5）MBO多種形式的探討,（6）MBO后的思考,形式之一：購一賒二,形式之二：四個(gè)一塊,形式之三：委托持股,2、MBO管理層收購,2020/8/2,28,MBO管理層收購,（1）概念 MBO (management buy-out)是杠桿收購（LBO）的一種，是指公司的經(jīng)理層利

15、用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的一種行為。通過MBO，企業(yè)的經(jīng)營者同時(shí)成為了企業(yè)的所有者，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一。 （2）MBO的優(yōu)點(diǎn) A 糾正現(xiàn)代企業(yè)制度中委托-代理成本過高狀況，可以有效的解決現(xiàn)代企業(yè)中代理成本過高、經(jīng)理層存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問題。 B 可以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，其經(jīng)營業(yè)績與其報(bào)酬直接掛鉤，企業(yè)的特定控制權(quán)、剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)全部歸管理者所有，可以在最大限度上激勵(lì)管理者。 C 管理者擁有絕對(duì)比例的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，自發(fā)地促使管理者強(qiáng)化自我約束。,2020/8/2,29,(3)MBO實(shí)施后對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響 A MBO式的改制，是一場革命性的變革，將從根

16、本上改變企業(yè)的性質(zhì)，會(huì)對(duì)我們的行為方式和個(gè)人利益產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊。 B MBO后的企業(yè)不同于國有企業(yè)，也不同于一般私營企業(yè)。MBO后的企業(yè)是精英群體集體所有，集體負(fù)責(zé)。經(jīng)營群體要負(fù)起企業(yè)老板的全部責(zé)任。 C MBO的實(shí)施，使每一個(gè)擁有股權(quán)的經(jīng)營者，都有義務(wù)積極主動(dòng)地研究公司面臨的問題和困難、思考公司的發(fā)展與未來，參與公司的重大決策。這種義務(wù)，使已經(jīng)習(xí)慣了國有企業(yè)工作方式的人們，面臨著前所未有的責(zé)任與能力的雙重挑戰(zhàn)，與一部分人把持股當(dāng)作分配改革利益，享受改革成果的輕松心態(tài)形成了鮮明的反差。,MBO管理層收購,2020/8/2,30,長期虧損、資不抵債、瀕臨破產(chǎn),經(jīng)營者職工整體買斷,改制政策不配套、

17、不完善，深層次矛盾凸現(xiàn),改制撤回，恢復(fù)原集體性質(zhì),前身為時(shí)裝廠，1956年建廠，屬于集體企業(yè)，擁有職工與股東315人，離退休職工276人。,1998年3月，經(jīng)市體改委批準(zhǔn)，由職工整體買斷，注冊(cè)資本60萬元，經(jīng)營層及職工均有股份，股份沒有大的差別。改制時(shí)，買斷的資產(chǎn)為負(fù)數(shù)，即-663萬元，承擔(dān)歷史債務(wù)1300萬元，并接受了全體在職職工358人和退離休職工271人。,1999年下半年以來，由于改制政策不配套、不完善，企業(yè)改制前歷史債務(wù)和人員安置等深層次矛盾逐漸反映出來，形成改制企業(yè)自身無法解決的問題。,改制后的新公司在艱難運(yùn)行了2年后，即2000年6月，公司不得不進(jìn)行體制上的調(diào)整，由公司多方籌集資

18、金回購了全部個(gè)人股權(quán)60萬元，并恢復(fù)了原企業(yè)的集體性質(zhì)。,(4) 從萬方實(shí)業(yè)公司改制失敗說起,MBO管理層收購,2020/8/2,31,改制后，除上述歷史債務(wù)、人員安置以及沒有及時(shí)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整三大困難和原因之外，也有企業(yè)雖然改制了，但經(jīng)營層與一般職工的股份較為平均，職工沒有從根本上轉(zhuǎn)變觀念，形成了新的“集體大鍋飯”企業(yè)的原因，如果沒有真正從根本上解決好機(jī)制問題，企業(yè)也難以生存和發(fā)展。,萬方改制分析,MBO管理層收購,2020/8/2,32,（5）MBO多種形式的探討,形式之一：購一賒二,形式之二：四個(gè)一塊,形式之三：委托持股,MBO管理層收購,2020/8/2,33,何謂“購一賒二”,國有企業(yè)

19、改制退出時(shí)，經(jīng)批準(zhǔn)，可以將已作必要扣除后的國有凈資產(chǎn)按照責(zé)任大小，全部或部分向企業(yè)高級(jí)管理人員、科技骨干、經(jīng)營骨干出售。凈資產(chǎn)出售時(shí)可按1:2的比例（購一賒二）用現(xiàn)金購股，未支付現(xiàn)金的股份，持股者擁有收益權(quán)和表決權(quán)，無所有權(quán)。賒股的還款期限最高不超過五年，期間的收益要優(yōu)先用于還款。,可操作性,與MBO相比，購一賒二的辦法，更具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性，大大減輕了經(jīng)營層購股壓力，進(jìn)一步加快了經(jīng)營層持大股的進(jìn)程。正如前述，由于在國有體制的框架下，國企經(jīng)營層的價(jià)值沒有得到充分體現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)收入與其所付出的勞動(dòng)相比差距甚遠(yuǎn)，沒有能力也不可能傾其家資一次性購買相對(duì)于收入的巨額國有凈資產(chǎn)或股權(quán)，因此，“購一賒二”較

20、為妥善地解決了經(jīng)營層購股的壓力和積極性問題。,MBO的多種形式,形式之一：購一賒二,2020/8/2,34,利,在實(shí)施了“購一賒二”后，企業(yè)的明顯變化是體制和機(jī)制上的變化，有了體制和機(jī)制上的創(chuàng)新，企業(yè)存在的深層次可以逐步得到解決，企業(yè)逐漸進(jìn)入良性循環(huán)。,弊,但是，改制后的新企業(yè)資本金中并沒有較多新增的現(xiàn)金流入，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的資金運(yùn)籌的結(jié)構(gòu)不能很快得到改善。,問,另外，受企業(yè)潛在的多種問題的影響，也不能保證企業(yè)一定能夠快速發(fā)展，反之，沒有好的體制和機(jī)制相適應(yīng)，要取得快速發(fā)展也是不可能的。,控,當(dāng)然，經(jīng)營層所賒股份，可以實(shí)行托管和監(jiān)控，保留最終控制和索取權(quán)，在不能順利實(shí)現(xiàn)退出時(shí)，通過轉(zhuǎn)讓可以重新

21、選擇其他經(jīng)營者。,“購一賒二”后的簡要分析,形式之一：購一賒二,2020/8/2,35,概況,豐衣公司的母體是原國有紡織器材廠，由于歷史債務(wù)包袱重、富余人員多、產(chǎn)品單一等原因，企業(yè)不能適應(yīng)激烈的市場競爭，長期處于虧損狀態(tài)。為徹底擺脫困境，紡織器材廠以新上項(xiàng)目設(shè)備等優(yōu)勢資產(chǎn)作為出資，積極吸納內(nèi)部職工出資入股，與紡織總公司的出資一起共同組建了豐衣紡織器材有限責(zé)任公司。,調(diào)整,根據(jù)青政發(fā)（2002）45號(hào)文件精神，原母體企業(yè)紡織器材廠，將其所占經(jīng)營性土地納入市土地儲(chǔ)備，以土地變現(xiàn)收入分流安置了職工，并清償了職工的各項(xiàng)欠薪欠費(fèi)。紡織器材廠現(xiàn)已經(jīng)成一個(gè)“殼”體企業(yè)，等待時(shí)機(jī)再加以整體調(diào)整。,案例 豐衣紡

22、織器材公司實(shí)施“購一賒二”的改制情況,股本 結(jié)構(gòu),從股本結(jié)構(gòu)上可以看出，豐衣公司仍然是國有控大股的企業(yè)，可以說還是個(gè)國有企業(yè)。,形式之一：購一賒二,2020/8/2,36,案例 豐衣紡織器材公司實(shí)施“購一賒二”的改制情況,退出,按照中央、省市的有關(guān)精神，豐衣公司屬于必須盡快從國有中改制退出的企業(yè)，為加快其改制退出，我們采取了股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式退出，即紡織器材廠將持有的豐衣器材公司中60.53的股權(quán)339萬股全部退出，以經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估后的每股凈資產(chǎn)0.78元的價(jià)格，分別轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工271萬股、紡織總公司68萬股。,新股本 結(jié)構(gòu),形式之一：購一賒二,2020/8/2,37,案例 豐衣紡織器材公司實(shí)施“購

23、一賒二”的改制情況,做法,效果,目前，豐衣公司中原紡織器材廠的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中的國有股權(quán)處置、產(chǎn)權(quán)交易和工商變更注冊(cè)等各項(xiàng)工作已經(jīng)全部結(jié)束。改制后，經(jīng)營層對(duì)公司未來的發(fā)展非常有信心，企業(yè)的職工情緒穩(wěn)定，并普遍認(rèn)同了“購一賒二”的政策。近期企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)飽滿、經(jīng)營供銷兩旺，公司也已作出規(guī)劃，將進(jìn)一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，擴(kuò)大優(yōu)勢產(chǎn)品異型鋼筘的生產(chǎn)能力，不斷提高市場占有率，盡快做大做強(qiáng)拳頭產(chǎn)品鋼絲圈，力爭在三年內(nèi)效益翻一番。,說明,由于原紡織器材廠還有在短時(shí)間內(nèi)無法分流安置的職工（如公傷、長病等）及其他遺留問題，必須由豐衣公司來管理，因此，暫時(shí)保留了紡織總公司所持有的30%的國

24、有股份，待紡織器材廠的問題得到徹底解決后，繼續(xù)按照相關(guān)政策，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，使豐衣公司中的國有股份全部退出。在豐衣紡織器材公司的成功改制中，既參照了MBO的方式，實(shí)施了“購一賒二”的政策，避免了形成平均持股新的大鍋飯?bào)w制，又按照45號(hào)文件精神，基本解決了母體企業(yè)紡織器材廠的主要問題，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定和發(fā)展的相互協(xié)調(diào)，為老國有企業(yè)的調(diào)整改革與生存發(fā)展，探討出了一條可供借鑒的成功之路。,在將紡織器材廠國有股轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工過程中，我們本著鼓勵(lì)經(jīng)營者、技術(shù)骨干持大股，以及建立全新的激勵(lì)機(jī)制的原則，對(duì)主要經(jīng)營者實(shí)行了“購一賒二”的政策，具體做法是：向主要經(jīng)營者董事長兼總經(jīng)理轉(zhuǎn)讓股份112萬元，占總股本的20，其

25、中董事長兼總經(jīng)理本人以現(xiàn)金認(rèn)購股份37.3萬股、賒購股份74.7萬股；對(duì)管理、技術(shù)骨干實(shí)行了“購一賒一”的政策，轉(zhuǎn)讓股份共計(jì)38萬股，占總股本的6.78，其中以現(xiàn)金認(rèn)購股份19萬股，賒購股份19萬股。,形式之一：購一賒二,2020/8/2,38,形式之二：四個(gè)一塊,“四個(gè)一塊” 模式,就是“購一塊、賒一塊、期一塊、虛一塊”，即綜合多種股權(quán)激勵(lì)方式，加大經(jīng)營管理層和技術(shù)管理骨干的股權(quán)分配力度，充分調(diào)動(dòng)他們參與改革和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的積極性。,“購一塊”,以現(xiàn)金的方式，直接購買一部分股權(quán),“賒一塊”,按照目前政府政策，依據(jù)一定的比例，在“購一塊”的基礎(chǔ)上“賒一塊”,“期一塊”,借鑒當(dāng)代現(xiàn)代企業(yè)中常用方

26、式給予經(jīng)營管理層一定的“股權(quán)期權(quán)”，在未來期限內(nèi)，期權(quán)持有者可以行權(quán)，也可以放棄,“虛一塊”,探討在薪酬激勵(lì)措施的基礎(chǔ)上，改變薪酬激勵(lì)方式，以分紅的方式，體現(xiàn)對(duì)經(jīng)營管理層的獎(jiǎng)勵(lì)，把經(jīng)營收益和股權(quán)收益結(jié)合起來,2020/8/2,39,案例：頤中（青島）實(shí)業(yè)有限公司改制方案,頤中（青島）實(shí)業(yè)有限公司是在集體企業(yè)金葉總公司及其所屬七家公司的基礎(chǔ)上組建起來的有限責(zé)任公司，總股本為6000萬元，其中金葉總公司出資額為5000萬元，占總股本的83.33%金葉煙草運(yùn)輸公司出資額為1000萬元，占總股本的16.67%。自1995年組建至今，實(shí)業(yè)公司經(jīng)歷了高速成長的歷程。截止到2002年12月31日，公司總資產(chǎn)

27、5.5億元，總負(fù)債2.3億元，凈資產(chǎn)3.2億元；目前實(shí)業(yè)公司的參控股企業(yè)達(dá)到了17家，跨建材、機(jī)械、商貿(mào)、房地產(chǎn)等多個(gè)行業(yè)。,概況,存在問題,由于集體企業(yè)的固有特性，目前企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不能完全適應(yīng)激烈的市場環(huán)境；盡管經(jīng)過了1999年的產(chǎn)權(quán)界定，實(shí)業(yè)公司的集體資產(chǎn)所有者仍然缺位，所有者對(duì)公司經(jīng)營的關(guān)切度和參與度不高，仍然存在“大鍋飯”現(xiàn)象。主要體現(xiàn)三個(gè)方面：（1）經(jīng)營機(jī)制不能完全適應(yīng)市場的激烈競爭，體制上無法保證股東真正為實(shí)業(yè)公司的經(jīng)營及長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。（2）對(duì)外投資的投資回報(bào)不理想。（3）對(duì)煙草主業(yè)的依賴程度過高，缺乏市場競爭的意識(shí)。,形式之二：四個(gè)一塊,2020/8/2,40,案例：頤中（

28、青島）實(shí)業(yè)有限公司改制方案,“購買一塊”,在激勵(lì)對(duì)象被聘任時(shí)參照每股凈資產(chǎn)值確定約定價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，在任職期間享有所有權(quán)、表決權(quán)和分紅權(quán)。同時(shí)規(guī)定激勵(lì)對(duì)象在持有期內(nèi)不得出售、轉(zhuǎn)讓。持有期后，激勵(lì)主體將按照一定價(jià)格回購股權(quán)。,“賒購一塊”,在激勵(lì)對(duì)象被聘任時(shí)參照每股凈資產(chǎn)值確定約定價(jià)格賒一定數(shù)量的股權(quán)，并約定付款時(shí)間。在付款期到期前享有表決權(quán)和分紅權(quán)，管理者所取得的股權(quán)分紅優(yōu)先用于購買賒購股權(quán)，賒購期結(jié)束后，未付清款項(xiàng)的股權(quán)不再享有分紅權(quán)和表決權(quán)，支付款項(xiàng)的股權(quán)的權(quán)利與約束與購買股權(quán)相同。,“期股一塊”,按被聘任時(shí)所約定的價(jià)格，授予激勵(lì)對(duì)象在約定時(shí)間內(nèi)，購買一定額度股權(quán)的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象股

29、權(quán)激勵(lì)的每年全部分紅優(yōu)先用于購買此部分股權(quán)，不足部分到期可以選擇行使或放棄這個(gè)權(quán)利。付足款項(xiàng)的股權(quán)享有與購買的股權(quán)相同的權(quán)利和義務(wù)。,“虛擬分紅一塊”,對(duì)于這些股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象沒有所有權(quán)、表決權(quán)，但依據(jù)行權(quán)約束享有分紅權(quán)，這樣將激勵(lì)對(duì)象在任職期間的收益與股東收益相聯(lián)系。持有期結(jié)束后，激勵(lì)主體將收回這部分股權(quán)。（需要說明的是，目前這種名義上的股權(quán)不能作為股本金注冊(cè)，在這里只是在經(jīng)營狀況較佳的情況下作為獎(jiǎng)勵(lì)的一種依據(jù)。）,形式之二：四個(gè)一塊,2020/8/2,41,何謂“委托持股”,所謂“委托持股”（或稱作信托式管理），是指公司為避免股份過于分散，影響公司的重大經(jīng)營決策和管理，眾多持股職工將其所持有

30、的股份以協(xié)議（或信托）的方式委托給少數(shù)持股經(jīng)營層持有，并簽訂“股份委托協(xié)議”，委托人只享有分紅權(quán)，沒有表決權(quán)，保留所有權(quán)，不再直接參與公司的經(jīng)營決策和管理，受托人即經(jīng)營層擁有更多的股份，從而達(dá)到打破權(quán)益大鍋飯、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營管理效率的目的。,簡要分析,在國企改制退出時(shí)，按照有關(guān)政策，職工通過置換國有企業(yè)職工身份而人人都擁有了企業(yè)股份，使股份過于分散，進(jìn)而降低了公司決策效率，不利于把握市場機(jī)遇。市政府關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的意見（青政發(fā)（2002）78號(hào)文件）中指出，“可以試行企業(yè)內(nèi)部委托持股制度，由職工本人自愿，簽訂協(xié)議經(jīng)公證后，將個(gè)人所有股份委托他人持股”。“委托持股”的

31、實(shí)際上也是“優(yōu)先股”的一種形式。,形式之三：委托持股,2020/8/2,42,案例 青紡聯(lián)公司的“委托持股”方案,概況,作為以國際貿(mào)易為主的貿(mào)易性公司，國際貿(mào)易人才是生力軍，人具有決定性因素。因此，如何吸引和留得住人才是貿(mào)易性公司生存的根本。某國際貿(mào)易公司已經(jīng)在原有國有企業(yè)的基礎(chǔ)上改制而來，但是由于人員比較多、歷史較長，形成了人人持股、且股份較為分散的局面。,股本,公司的總股本為780萬元，其中職工持股會(huì)代表內(nèi)部職工的出資額為624萬元，占總股本的80%，國有法人的出資額為156萬元，占總股本的20%；現(xiàn)有在職職工130人（其中經(jīng)營層及骨干約有30人），退離休職工80余人。由于歷史等原因，擬保

32、留國有法人股。為了進(jìn)一步規(guī)范公司運(yùn)作，發(fā)揮經(jīng)營層及骨干的積極性，公司擬在職工股東中實(shí)行“委托持股”制度。,形式之三：委托持股,2020/8/2,43,案例 青紡聯(lián)公司的“委托持股”方案,做法,公司經(jīng)過充分醞釀，按照經(jīng)營業(yè)績和管理水平，初步確定了包括經(jīng)營層在內(nèi)的27名骨干作為備選受托人，并劃定了各自能夠接受委托的股份數(shù)額，主要經(jīng)營者及骨干的股份，加上受托股份擁有控股地位。其他沒有被確定為備選受托人的職工股東，作為委托人，自愿選擇受托人，簽訂“股份委托協(xié)議”，委托人享有其相應(yīng)股份的紅利或固定回報(bào)；非備選股東不愿意委托的股東，可以選擇股權(quán)轉(zhuǎn)讓退出，由公司回購或其他股東購買。通過“委托持股”制度，實(shí)現(xiàn)

33、股權(quán)向經(jīng)營層和骨干集中。,比較,這種“委托持股”與作為國有資產(chǎn)擁有者與經(jīng)營層的經(jīng)營管理的“委托代理”關(guān)系有著本質(zhì)不同。前者，資產(chǎn)關(guān)系十分明確，而后者出現(xiàn)了“出資人缺位”、資產(chǎn)沒有實(shí)現(xiàn)“人格化”。在國有企業(yè)改制退出中，國有股份應(yīng)采取多種形式，參照MBO落實(shí)到經(jīng)營層身上。,形式之三：委托持股,2020/8/2,44,（6）MBO后的思考,思想觀念上的思考,實(shí)施MBO后的企業(yè)，不同于一般的“個(gè)體戶”，也不同于國有企業(yè)，它擁有全新的體制和機(jī)制。從思想觀念的變化上，應(yīng)是經(jīng)營群體責(zé)任的加重；同時(shí)，使每一個(gè)擁有股權(quán)的經(jīng)營者，都有義務(wù)積極主動(dòng)地研究公司面臨的問題和困難、思考公司的發(fā)展與未來，參與公司的重大決策

34、。經(jīng)營群體面臨的將是責(zé)任與能力的雙重壓力，也必然地促使其必須站在企業(yè)的發(fā)展、自身的利益的角度上，調(diào)整和變革經(jīng)營思路、管理理念。如何將由此而產(chǎn)生動(dòng)力凝聚起來，是經(jīng)營層團(tuán)隊(duì)必須思考的問題。,探索MBO式的管理模式,形成各層面的戰(zhàn)略管理體系 培育最有競爭力的管理團(tuán)隊(duì) 強(qiáng)化內(nèi)外資源整合職能，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的突出問題 建立與戰(zhàn)略實(shí)施效果相聯(lián)系的動(dòng)態(tài)考核體系,凝煉MBO后的企業(yè)文化,企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉，實(shí)施MBO后，應(yīng)嚴(yán)格防止公司的弱視企業(yè)文化的建設(shè)，這里的企業(yè)文化不是 “文娛活動(dòng)”，它是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)長期奮斗、凝煉出的推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的內(nèi)在精神；必須凝煉和形成公司自身較強(qiáng)凝聚力和向心力的企

35、業(yè)文化，以文化不斷地錘煉企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；也應(yīng)防止過度“群言堂”和新型“一言堂”管理的傾向。,MBO管理層收購,2020/8/2,45,其他股權(quán)激勵(lì)方式，如股轉(zhuǎn)債等,2020/8/2,46,（一）2000年，國務(wù)院頒布的關(guān)于完善城鎮(zhèn)社會(huì)保障體系的試點(diǎn)方案明確規(guī)定：“有條件的企業(yè)可以為職工建立企業(yè)年金，并實(shí)行市場化運(yùn)營和管理?！?（二）依據(jù)：企業(yè)年金試行辦法和企業(yè)年金基金管理試行辦法,四 年金制,2020/8/2,47,年金制,（三）與企業(yè)基本養(yǎng)老計(jì)劃的比較,2020/8/2,48,（四）基本框架:“繳費(fèi)確定型”的完全積累制。 （五）主要意義： 在我國，實(shí)行企業(yè)年金，對(duì)于企業(yè)有著積極意義，如改善員工薪酬結(jié)構(gòu)，妥善解決員工退休后的生活保障；優(yōu)化人力資源管理，實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略；改進(jìn)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；利用年金稅收優(yōu)惠降低企業(yè)稅收成本；有利于保障經(jīng)營者退休后的收益。,年金制,2020/8/2,49,（一）年薪制存在的問題沒有從根本上解決國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)問題 （二）股權(quán)激勵(lì)存在的一些問題,五 當(dāng)前國有企業(yè)