人力資源規(guī)劃.ppt

1、人力資源管理師（二級）,人力資源規(guī)劃,本章內(nèi)容提要 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革 第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡,第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革,主導地位 核心內(nèi)容,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計,一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論 組織結(jié)構(gòu)設計是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的 組織系統(tǒng)的整體設計工作。 （一）組織設計理論的內(nèi)涵： 組織理論與組織設計理論的對比分析 組織理論的發(fā)展 組織設計理論的分類,靜態(tài)組織設計 動態(tài)組織設計,（二）組織設計的基本原則 1、任務與目標原則 2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則 3、有效管理幅度原則 4、集權與分權相結(jié)合

2、的原則 5、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計,二、新型組織結(jié)構(gòu)模式 （一）多維立體組織結(jié)構(gòu)：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，將矩陣制與事業(yè)部制有機地結(jié)合在一起。 形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)： 一是：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即利潤中心； 二是：按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心； 三是：按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心； 主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,事業(yè)部4,事業(yè)部5,事業(yè)部6,事業(yè)部7,事業(yè)部8,事業(yè)部9,亞洲 大洋州 美洲 歐洲 美國,專業(yè)成本利潤中心,產(chǎn)品事業(yè)委員會,技 術

3、,成本利潤中心專業(yè)參謀機構(gòu),生 產(chǎn),調(diào) 研,市 場,管 理,多維立體組織結(jié)構(gòu)圖,（二）模擬分權組織結(jié)構(gòu) 指生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點機器對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營部門，實現(xiàn)模擬獨立經(jīng)營、獨立核算，調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性。,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計,廠 長,廠長辦公室,企業(yè)管理辦公室,財務科,綜合計劃科,全國質(zhì)量管理辦公室,廠務委員會,副廠長,技術研發(fā)部,生產(chǎn)人事部,營銷部,后勤部,總 調(diào) 度 室,檢 查 科,供 應 科,設 備 動 力 科,技 術 安 全 科,人 事 勞 動 科,運 輸 科,教 育 培 訓

4、 科,總 工 程 師 室,技 術 檔 案 室,測 試 理 化 室,光 學 研 究 室,計 算 機 室,外 經(jīng) 室,市 場 調(diào) 研 組,銷 售 業(yè) 務 組,儲 運 發(fā) 貨 組,銷 售 服 務 組,倉 庫 管 理 組,專 業(yè) 維 修 組,行 政 科,基 建 科,衛(wèi) 生 科,膳 食 科,大地測量儀器部,試驗室儀器部,物理光學儀器部,光學元件部,模擬分權組織結(jié)構(gòu)圖,（三）分公司與總公司 （四）子公司與母公司 （五）企業(yè)集團 1、企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖 2、企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖 （1）依托型(如圖) （2）獨立型 （3）智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心 （4）非常設機構(gòu),第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計,依托型企業(yè)集

5、團職能機構(gòu)圖,集團理事會,集團總經(jīng)理,集團的職能機構(gòu),集團的成員企業(yè),主體企業(yè)總經(jīng)理,主體企業(yè)職能機構(gòu),主體企業(yè)車間,兼任,兼任,一、組織結(jié)構(gòu)設計的程序： 1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（四個方面） 2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置 4、將各個部門結(jié)合起來形成特定的組織結(jié)構(gòu) 5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu),第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計-能力要求,二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 （一）以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu) （二）以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu) （三）以關系為中心來設計部門結(jié)構(gòu),第一單元

6、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計-能力要求,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系 1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn) 略實施的必要手段。（組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略） 2、企業(yè)發(fā)展的變化，應調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并適合組織戰(zhàn)略的發(fā)展。,第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革,一、企業(yè)組織變革的程序 （一）組織結(jié)構(gòu)診斷 （二）實施機構(gòu)變革 （三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革-能力要求,組織診斷,確定問題：提出存在的問 題，以及組織改革的目標,實施變革,提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供選擇,組織評價,組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料 對組織機構(gòu)進行診斷分析,確定實施計劃：明確方法 步驟具體措施和工作重點,評價效果：檢查分析評價 組

7、織變革效果和存在問題,信息反饋：及時掌握各種 相關的信息修整改革方案,組織結(jié)構(gòu)變革程序圖,組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,組織結(jié)構(gòu)分析,組織決策分析,組織關系分析,組織機構(gòu)診斷程序圖,一、企業(yè)組織變革的程序 （一）組織結(jié)構(gòu)診斷 1、組織機構(gòu)調(diào)查,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革-能力要求,工作崗位說明書,組織體系圖,管理業(yè)務流程圖,2、組織結(jié)構(gòu)分析（三個方面） 3、組織決策分析 4、組織關系分析 通過以上四個方面能提供組織結(jié)構(gòu)制定和改 進設計方案提供可靠依據(jù)。,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革-能力要求,（二）實施機構(gòu)變革 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 （三）企業(yè)組織結(jié)

8、構(gòu)評價,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革-能力要求,二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 （一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) （二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 （三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 （四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程,第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革-能力要求,擬定目標階段 規(guī)劃階段 互動階段 控制階段,練習題,1、( )表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。 (A) 任務與目標原則 (B) 集權與分權相結(jié)合原則 (C) 有效管理幅度原則 (D) 穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則 2、以( )為中心設計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式 (A) 成果 (B) 工作 (c) 關系 (D) 人員 3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的前兆是(

9、)。 (A) 新任領導上任 (B) 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 (C) 員工士氣低落 (D) 組織結(jié)構(gòu)本身弊病顯露,練習題,4、關于組織理論與組織設計理論說法正確的是( ) (A) 組織理論包括組織設計理論 (B) 組織理論被稱為廣義組織理論 (C) 組織設計理論被稱為大組織理論 (D) 組織理論與組織設計理論外延不同 (E) 組織理論與組織設計理論外延相同 5、部門結(jié)構(gòu)不同模式的組合原則包括（） （A）以產(chǎn)權為中心 （B）以關系為中心 （C）以成果為中心 （D）以崗位為中心 （E）以工作和任務為中心 6、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括( ) (A) 改良式變革 (B) 爆破式變革 (c)計劃式變革 (D)

10、組織結(jié)構(gòu)整合 (E)反饋式變革,案例題,某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 （1）該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設

11、計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分） （2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織機構(gòu)模式？請設計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）,答案,（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。 集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制獨立核算分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示： 層次清晰，上下關系明確，結(jié)構(gòu)完整畫到分廠一級即可 (2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生

12、產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權擁有自己的職能機構(gòu)使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。 發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示： 組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次清晰，上F關系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，,第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,（一）狹義的人力資源規(guī)劃 1、人員配備計劃 2、人員補充計劃 3、人員晉升計劃 （二）廣義的人力資源規(guī)劃 1、人員培訓 2、員工薪酬激勵計劃 3、員工績效管理計劃 4、其他計劃,二、人力規(guī)劃的作用,（一）滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求 （二）促進企業(yè)人力資源管理的開展 （三）協(xié)調(diào)人力資

13、源管理的各項計劃 （四）提高企業(yè)人力資源的利用效率 （五）使組織和個人發(fā)展目標相一致,三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境,（一）外部環(huán)境 1、經(jīng)濟環(huán)境 2、人口環(huán)境 3、科技環(huán)境 4、文化法律環(huán)境 （二）內(nèi)部環(huán)境 1、企業(yè)的行業(yè)特征 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則,（一）確保人力資源需求的原則 （二）與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則 （三）與戰(zhàn)略目標相適應的原則 （四）保持適度流動性的原則,第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 能力要求,一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 1、調(diào)查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 2、根據(jù)企業(yè)或部門的實

14、際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或者求大于供的政策措施。 5、人員規(guī)劃的評價和修正。,企業(yè)戰(zhàn)略決策 產(chǎn)品組合/市場組合 競爭重點/市場范圍,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 人員交流/文化教育/法律 人才競爭/擇業(yè)期望/政治,企業(yè)現(xiàn)有人力資源 各類人員數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu) 人員流動率/能力開發(fā),需求分析,供給分析,組織外部、內(nèi)部因素 人力資源因素,內(nèi)

15、部供給,外部供給,人力資源信息庫分析,人力資源流動 晉升/離休/退休/辭職 調(diào)動/解聘/休假/培訓,人口政策及現(xiàn)狀 勞動力市場發(fā)育程度 就業(yè)偏好/戶籍制度,內(nèi)部供給預測,外部供給預測,人力資源供給的數(shù)量/質(zhì)量/層次結(jié)構(gòu),人員規(guī)劃的制定與實施,需求預測,人力資源需求的 數(shù)量/質(zhì)量/層次結(jié)構(gòu),人員規(guī)劃程序圖,人員規(guī)劃的控制與評估,二、企業(yè)各類人員計劃的編制 （一）人員配置計劃 （二）人員需求計劃 （三）人員供給計劃 （四）人員培訓計劃 （五）人力資源費用計劃 （六）人力資源政策調(diào)整計劃 （七）對風險進行評估并提出對策,第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 能力要求,工作崗位分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人員需

16、求預測,人員配置,人員供給計劃,人員政策調(diào)整,人員培訓計劃,作風風險評估,人員費用預算,企業(yè)各類人員計劃的關系圖,第三節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預測,第一單元 人力資源需求預測的基本程序,一、人力資源預測的內(nèi)涵 （一）預測 （二）人力資源需求預測 （三）人力資源供給預測 （四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系 1、從組織的目標與任務出發(fā)，符合條件需求 2、在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益 3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應,二、人力資源需求預測的內(nèi)容 （一）企業(yè)人力資源需求預測 （二）企業(yè)人力資源存量與增量預測 （三）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測 （四）企業(yè)特種人力資源預測,第一單元

17、人力資源需求預測的基本程序,三、人力資源預測的作用 （一）對組織方面的貢獻 1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 2、提高組織的競爭能力 3、人力資源預測使人力資源部門與其它直線部門進行良好溝通的基礎。,第一單元 人力資源需求預測的基本程序,（二）對人力資源管理的貢獻 1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要 依據(jù)。 2、有助于調(diào)動員工的積極性,第一單元 人力資源需求預測的基本程序,四、人力資源預測的局限性 （一）環(huán)境的不確定性 （二）企業(yè)內(nèi)部的抵制 （三）預測的代價高昂 （四）知識水平的限制,第一單元 人力資源需求預測的基本程序,五、影響人力資源需求的一般因素 1、顧客需求的變化市

18、場需求 2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值） 3、勞動力成本趨勢工資狀況 4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5、追加培訓的需求,第一單元 人力資源需求預測的基本程序,6、每個工種員工的移動情況 7、曠工趨向（或出勤率） 8、政府的方針政策的影響 9、工作小時的變化 10、退休年齡的變化 11、社會安全福利保障,第一單元 人力資源需求預測的基本程序,一、準備階段 （一）構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng) （二）預測環(huán)境與影響因素分析 1、SWOT分析法 S:優(yōu)勢 strength W:劣勢 weakness O:機會 opportunity T:威脅 threat,第一單元 人力資源需求預測的基本程序能力要求,企業(yè)總體戰(zhàn)

19、略 發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)核心競爭力 及產(chǎn)品發(fā)展預測,企業(yè)文化：使命、 經(jīng)營信念和價值觀,預測期企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)性預測,企業(yè)各類人才擁有量 與結(jié)構(gòu)狀況調(diào)查,企業(yè)各類崗位各類人才 總量與結(jié)構(gòu)比例規(guī)范,預測期企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測,HR預測模型,對預測模型進行綜合評價并不斷修正HR預測模型,.,.,.,人力資源需求預測系統(tǒng)圖,2、競爭五要素分析法： 對新加入競爭者的分析； 對競爭策略的分析； 對自己產(chǎn)品替代品的分析； 對顧客群的分析； 對供應商的分析；,第一單元 人力資源需求預測的基本程序能力要求,（三）崗位分類 1、企業(yè)專門技能人員的分類 2、企業(yè)專業(yè)技術人員的分類 3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類,

20、第一單元 人力資源需求預測的基本程序能力要求,（四）資料采集與初步處理 1、數(shù)據(jù)的采集 2、數(shù)據(jù)的初步處理,第一單元 人力資源需求預測的基本程序能力要求,二、預測階段 1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果職務編制和人員配置 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求 3、現(xiàn)實的人力資源需求量 4、可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到為未來的人員流失狀況 5、為未來人力資源需求量 6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測,第一單元 人力資源需求預測的基本程序能力要求,（三）編制人員需求計劃 計劃期內(nèi)員 計劃期內(nèi)員工 報告期期末

21、 計劃期內(nèi)自然 補充需求量 總需求量 員工總數(shù) 減員員工總數(shù),第一單元 人力資源需求預測的基本程序能力要求,人力資源需求預測的原理：P38注解 一類是變量間的確定性關系，稱為函數(shù)關系； 另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。 1、慣性原理 2、相關性原理 3、相似性原理,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法,（一）人力資源要求預測的技術路線,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,技術準備,定量預測方法,定性預測方法,人力資源預測指標體系的設計,影響變革分析與篩選（自變革）,依據(jù)指標,對象指標,系 統(tǒng) 分 析,相 關 度 分 析,敏 感 性 分 析,聚 類 分 析,影

22、響因子 聚類分析,影響因子 篩選分析,預測方法的選擇,德 爾 菲 法,經(jīng) 驗 預 測 法,描 述 法,轉(zhuǎn) 換 比 率 法,人 員 比 率 法,回 歸 分 析 法,經(jīng) 濟 計 量 模 型 法,趨 勢 外 推 法,灰 色 預 測 模 型 法,生 產(chǎn) 模 型 分 析 法,馬 爾 可 夫 分 析 法,定 員 定 額 法,計 算 機 模 擬 法,人力資源需求預測技術路線,二、對象指標與依據(jù)指標 （一）對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標；也可以是結(jié)構(gòu)需求預測指標。 （二）依據(jù)指標 依據(jù)指標也就是影響需求預測的變量因素。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要

23、求,三、人力資源需求預測的定型方法 （一）經(jīng)驗預測法 經(jīng)驗預測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（二）描述法 描述法就是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（三）德爾菲法 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，適合于對人力需求的長期趨勢預測。 這種方法適合與對人力需求的長期趨勢預測。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,四、人力資源需求預測的定量

24、方法 （一）轉(zhuǎn)換比率法 轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員 工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的數(shù)量。 轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的 求，這是一種適合于短期需求預測的方法。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,例題,1、某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計劃中，計劃招生150人，目前每個教師平均承擔15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學院需要教師多少人。（應用比率公式計算） 解析：1、據(jù)計劃期末需要的員工數(shù)量= （目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量）/ 目前人均業(yè)務量+（1生產(chǎn)率的增長率） = 1500+15

25、0 /15= 1650 /15=110（人）,（二）人員比率法 采用人員比率法時，首先應計算出歷史上關鍵 業(yè)務指標的比例，然后根據(jù)可遇見的變量計算 出所需的給類人員數(shù)量。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（三）趨勢外推法 趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（四）回歸分析法 回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系 來預測事務未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間 相互關系的一種定量預測。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（五）經(jīng)濟計量模型法 經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影

26、響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（六）灰色預測模型法 灰色預測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。,（七）生產(chǎn)模型法 生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和 資本總額來進行預測。 Y（總產(chǎn)出）勞動投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）資本投入量（ 彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）總生產(chǎn)率系數(shù)（一般為常數(shù) ）正態(tài)分布誤差,第二單元 人力資

27、源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（八）馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,（九）定員定額分析法 1、工作定額分析法 通過對作業(yè)方法和過程進行觀察和詳細分析（動物研究、時間研究），計算某項工作的工時定額和勞動定額，再利用可預測變動因素的修正，確定公司的員工需求。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,N=,W,Q(1+R),例題,某企業(yè)計劃期任務總工時為6060，定額工時為60計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)為0.01 運用工作定額分析法確定的企業(yè)人力資源

28、需求為( )。 （A）60 (B) 100 (C) 160 (D) 200,2、崗位定員法 崗位定員法是根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數(shù)的方法。 定員人數(shù)崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和 /崗位作業(yè)時間標準,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,3、設備看管定員法 該方法是根據(jù)需要開動的設備臺數(shù)、班次和工人看管定額來計算和確定定員人數(shù)的一種技術方法。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,設備看管定額,崗位作業(yè)時間標準,看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間,定員人數(shù),計劃需要同時開放的設備臺數(shù),設備看管定額,4、勞動效率定員法

29、勞動效率定員法是根據(jù)生產(chǎn)任務量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種技術方法。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,勞動定額,測定期班平均工作任務總量崗位作業(yè)時間標準,班平均體力勞動時間總和,定員人數(shù),計劃期班平均工作任務總量,勞動定額,5、比例定員法 比例定員法是指以某一同崗位工作任務量相關的代表性標志物（可以是人，也可以是其他）為對象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關系來體現(xiàn)定員標準的一種技術方法。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,定員比例,標志物數(shù)量崗位作業(yè)時間標準,班平均體力勞動時間總和,（十）計算機模擬法 計算機模擬法是企業(yè)HR需求預測技

30、術中最復雜，而又最精確的方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。,第二單元 人力資源需求預測的技術路現(xiàn)及方法 -能力要求,1、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。,第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測,2、影響專業(yè)技術人員需求的參數(shù)有： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、科研成果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。,第三單元

31、 企業(yè)人力資源的總量預測,3、影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。,第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測,一、A企業(yè)人員總量需求預測 （一）趨勢外推法 1、定性分析 2、函數(shù)擬合 3、模型篩選 （二）回歸分析法 （三）運用灰色預測理論進行預測 （四）利用模型進行預測,第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測-能力要求,二、企業(yè)專門技能人員總量預測 （一）企業(yè)勞動定員定額分析 1、定性分析 2、按勞動效率定員 （二）回歸分析,第

32、三單元 企業(yè)人力資源的總量預測-能力要求,三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測 四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測,第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測-能力要求,一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預測 對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。因此，可以利用這一比例關系對其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進行預測。,第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測-能力要求,二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預測 對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；,第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測-能力要求,若生產(chǎn)技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革其人員分類結(jié)構(gòu)（如戰(zhàn)略管理者、運營管

33、理者、社會化服務管理者等）較為穩(wěn)定。,第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測-能力要求,若社會的文化水平提高速度較為平穩(wěn)，其人員學歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。,第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測-能力要求,若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為復雜。,第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測-能力要求,第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡,企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括；內(nèi)部供給預測和外部供給預測。,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析,一、內(nèi)部供給預測 企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分。 企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。,第一單元 企

34、業(yè)人力資源供給分析,二、外部供給預測 企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給滿足。企業(yè)人員因各種主觀和自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)從外部不斷補充人員。,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析,二、外部供給預測 1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 （1）地域性因素 （2）人口政策及人口現(xiàn)狀 （3）勞動力市場發(fā)育程度 （4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析,2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道 （1）大中專院校應屆畢業(yè)生 （2）復員專業(yè)軍人 （3）失業(yè)人員、流動人員 （4）其他組織在職人員,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析,一、企業(yè)人員供給預測步驟 1、對企業(yè)現(xiàn)有的

35、人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 2、分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。 3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析能力要求,4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。 5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。 6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析能力要求,二、內(nèi)部供給預測的方法 （一）人力資源信息庫 （二）管理人員接替模型 （三）馬爾可夫模型,第一單元 企業(yè)人力資源供給分析能力要求,12 3,36 9,60 27,A B,2+3,（23）,將提升到上一層次,將提升到本層次,外聘,退休+辭職,（提升受阻）,A：現(xiàn)有人員 B：可提升的人員,管理人員接替模型,60 27,（31）,4,5,最高,最低,馬爾科夫模型,某公司人力資源部采用馬爾科夫分析法對下一年的人力資源情況進行預測。下面 是該公司近年來的人員變動情況表,第二單元 企業(yè)人力資源供給與需