企業(yè)風(fēng)險管理的定義.ppt

1、第二章 企業(yè)風(fēng)險管理定義,美國的風(fēng)險管理發(fā)展階段 1.1940年，“內(nèi)部牽制”階段，以賬目間的相互核對為主要內(nèi)容并實(shí)施崗位分離。 2.19401979年，“內(nèi)部控制制度”階段，由“內(nèi)部牽制”階段逐步演變?yōu)橛山M織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員條件、業(yè)務(wù)處理程序、檢查標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部審計(jì)等要素構(gòu)成的較為嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)。 3.1980-1990年，“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”階段，提出“完整的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”包括控制環(huán)境、會計(jì)制度和控制程序。,4.1990-2000年，“內(nèi)部控制整體框架”階段，內(nèi)部控制整體框架包括：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五個相互聯(lián)系的要素。 5.2000年后，“整體內(nèi)部控制和企業(yè)全面

2、風(fēng)險管理”階段，增加了對上市公司報告的要求和責(zé)任，要求上市公司管理層應(yīng)負(fù)擔(dān)建立完善內(nèi)部控制制度的職責(zé)。明確禁止了某些上市公司的行為極大地擴(kuò)展了審計(jì)委員會的責(zé)任和權(quán)威。,Coso委員會在1992年提出的報告內(nèi)部控制整合框架； 2002年的薩班斯奧克斯利法案； 2004年頒布的企業(yè)風(fēng)險管理整合框架,1992年coso的內(nèi)部控制整體框架 由美國注冊會計(jì)師協(xié)會、會計(jì)協(xié)會、財務(wù)主管協(xié)會、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會、管理會計(jì)師協(xié)會聯(lián)合創(chuàng)建了反虛假財務(wù)報告委員會(由于該委員的委員長是J.C.Treadway ,故又稱為Treadway Committee)，該委員會旨在探討財務(wù)報告中的舞弊產(chǎn)生的原因，并尋找解決措施?；?/p>

3、于該委員會的建議，成立COSO委員會（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee,美國虛假財務(wù)報告全國委員會的發(fā)起組織委員會），專門研究內(nèi)部控制問題。1992年9月，COSO委員會提出了報告內(nèi)部控制整體框架（1994年進(jìn)行了增補(bǔ)），即COSO內(nèi)部控制框架。 內(nèi)部控制定義為：由一個實(shí)體的董事會、管理層與其他人員所實(shí)施的一個流程，用于提供實(shí)現(xiàn)以下幾個方面目標(biāo)的合理保證： 第一，財務(wù)報告的可靠性 第二，運(yùn)營的有效性與效率 第三，符合相關(guān)法律法規(guī),2004年的COSO企業(yè)風(fēng)險管理整合框架 轉(zhuǎn)變：從純粹的內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向了以風(fēng)

4、險為導(dǎo)向的管理。 2001年，COSO委托普華永道開發(fā)一個對于管理當(dāng)局評價和改進(jìn)他們所在組織的企業(yè)風(fēng)險管理的簡便易行的框架，2004年9月企業(yè)風(fēng)險管理整合框架正式文本發(fā)布。該框架拓展了內(nèi)部控制，更有力、更廣泛地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。盡管風(fēng)險框架不打算、也的確沒有取代內(nèi)部控制框架，但風(fēng)險管理框架文本中指出風(fēng)險管理框架將內(nèi)部控制框架涵蓋在其中。風(fēng)險管理框架包括了八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。企業(yè)風(fēng)險管理并不是一個嚴(yán)格的順次過程，一個構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個構(gòu)成要素。它是一個多方向的、反復(fù)的過程，在這個過程中幾乎每一

5、個構(gòu)成要素都能夠、也的確會影響其他構(gòu)成要素。,企業(yè)風(fēng)險管理的定義,企業(yè)風(fēng)險管理的一個基本前提：每一個主體存在的目的都是為它的利益相關(guān)者提供價值。 企業(yè)風(fēng)險管理包括： 協(xié)調(diào)風(fēng)險容量與戰(zhàn)略 增進(jìn)風(fēng)險應(yīng)對決策回避、降低、分擔(dān)和承受 抑減經(jīng)營意外和損失 識別和管理貫穿于企業(yè)的風(fēng)險 提供對多重風(fēng)險的整體應(yīng)對 抓住機(jī)會 改善資本調(diào)配,事項(xiàng)風(fēng)險與機(jī)會 事項(xiàng)：源于內(nèi)部或外部的影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件。 風(fēng)險：是一個事項(xiàng)將會發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性。 機(jī)會：是一個事項(xiàng)將會發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來正面影響的可能性。,是一個過程 企業(yè)風(fēng)險管理并不是靜止的，而是滲透于一個主體的各種活動的持續(xù)的或反復(fù)的相互影響

6、。,企業(yè)風(fēng)險管理定義,企業(yè)風(fēng)險管理定義,由組織中各個層級的人員實(shí)施 企業(yè)風(fēng)險管理由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施。,各管理層在企業(yè)風(fēng)險管理中的地位和職責(zé) (1)董事會。董事會對企業(yè)的風(fēng)險管理負(fù)有監(jiān)督職責(zé)，主要通過以下方式實(shí)現(xiàn)其職責(zé)： 了解管理者在企業(yè)內(nèi)部建立有效的風(fēng)險管理的程度； 獲知并認(rèn)可企業(yè)的風(fēng)險偏好； 復(fù)核企業(yè)的風(fēng)險組合觀并與企業(yè)的風(fēng)險偏好相比較； 評估企業(yè)最重要的風(fēng)險并評估管理者的風(fēng)險反應(yīng)是否適當(dāng)。 (2)管理者。企業(yè)的首席執(zhí)行官對企業(yè)的風(fēng)險管理最終負(fù)責(zé)。 (3)風(fēng)險管理員。與企業(yè)內(nèi)其他管理者一起，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)建立并維護(hù)有效的風(fēng)險管理框架。首席風(fēng)險管理員也可以擔(dān)當(dāng)監(jiān)督風(fēng)

7、險管理進(jìn)度和幫助其他管理人員在企業(yè)內(nèi)向上、向下和橫向報告有關(guān)風(fēng)險信息的職責(zé)，并可以成為企業(yè)風(fēng)險管理委員會的一員。 (4)內(nèi)部審計(jì)人員。內(nèi)部審計(jì)人員在企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控中占有重要的地位。他們可能通過對管理者風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進(jìn)行監(jiān)控、檢查、評估、報告和提出改進(jìn)建議來幫助管理者和董事會或?qū)徲?jì)委員會履行其職責(zé)。 (5)其他員工。,企業(yè)風(fēng)險管理定義,應(yīng)用與戰(zhàn)略制訂 企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定之中，要考慮與備選戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險。,企業(yè)風(fēng)險管理定義,貫穿于企業(yè) 企業(yè)風(fēng)險管理考慮組織的各個層級的活動，還要求主體對風(fēng)險采取組合的觀念。,企業(yè)風(fēng)險管理定義,旨在識別一旦發(fā)生將會影響主體的潛在事項(xiàng)，并把風(fēng)險

8、控制在風(fēng)險容量以內(nèi) 風(fēng)險容量是一個主體在追求價值的過程中所愿意承受的廣泛意義的風(fēng)險的數(shù)量。 風(fēng)險容量與一個主體的戰(zhàn)略直接相關(guān)。 風(fēng)險容量指導(dǎo)資源配置。 風(fēng)險容限是相對于實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)具體目標(biāo)而言，可以接受的便利程度。,企業(yè)風(fēng)險管理定義,能夠向一個主體的管理當(dāng)局和董事會提供合理保證 合理保證并不是絕對保證。,企業(yè)風(fēng)險管理定義,目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 力求實(shí)現(xiàn)一個或多個不同類型但相互交叉的目標(biāo)。 主體目標(biāo)分為： 戰(zhàn)略與高層次的目的相關(guān)，協(xié)調(diào)并支撐主體的目標(biāo) 經(jīng)營與利用主體資源的有效性和效率相關(guān) 報告與主體報告的可靠性相關(guān) 合規(guī)與主體符合適用的法律和法規(guī)相關(guān) 一些主體采用另一類目標(biāo)，“保護(hù)資源”，也稱“保護(hù)資產(chǎn)”,企業(yè)

9、風(fēng)險管理的構(gòu)成要素,內(nèi)部環(huán)境 目標(biāo)設(shè)定 事項(xiàng)識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險應(yīng)對 控制活動 信息與溝通 監(jiān)控,目標(biāo)與構(gòu)成要素之間的關(guān)系,企業(yè)風(fēng)險管理的有效性,企業(yè)風(fēng)險管理的有效性是在某個時點(diǎn)上的一種狀態(tài)或情況。 風(fēng)險管理的8個構(gòu)成要素都必須存在和正常運(yùn)行。,企業(yè)風(fēng)險管理框架涵蓋內(nèi)部控制,拓展了內(nèi)部控制 企業(yè)風(fēng)險管理框架與內(nèi)部控制框架的聯(lián)系與區(qū)別,企業(yè)風(fēng)險管理與管理過程,企業(yè)風(fēng)險管理是管理的一部分，但并不是管理當(dāng)局所做的每一件事情都是企業(yè)風(fēng)險管理的一部分。,對企業(yè)風(fēng)險管理的誤解 誤解一：企業(yè)風(fēng)險管理沒有價值，因?yàn)槲覀円呀?jīng)在企業(yè)中管理風(fēng)險。 誤解二：企業(yè)風(fēng)險管理將增加成本。 誤解三：企業(yè)風(fēng)險管理引入了官僚作風(fēng)。 誤解四：企業(yè)風(fēng)險管理將轉(zhuǎn)移企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和價值主張。,企業(yè)為什么要實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理 Coso在ERM框架中列出了企業(yè)風(fēng)險管理的八種優(yōu)點(diǎn)，主要有： 將風(fēng)險偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起； 聯(lián)系企業(yè)成長、風(fēng)險和收益； 增加風(fēng)險反映決策； 使企業(yè)的經(jīng)營偏差和損失最小化； 確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險； 針對多重風(fēng)險提供整體反應(yīng)； 抓住機(jī)遇； 合理分配資金。,開展和實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理，對于企業(yè)來說可謂意義深遠(yuǎn)。 1.成功地