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文檔簡介
1、200XX年10月,XXX集團(tuán)管理咨詢項目管理流程,第1頁,戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、運營管理、內(nèi)部審計、預(yù)算管理、資本管理、集團(tuán)總部業(yè)務(wù)、集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)、限額以上、限額以下、運營計劃、重大項目跟蹤、運營流程管理監(jiān)控流程、年度審計、離任審計、集團(tuán)總部、下屬控股公司、集團(tuán)總部和下屬控股公司流程清單,第2頁,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資管理。 企業(yè)運營管理(重大項目跟蹤)(運營計劃)(運營過程監(jiān)控)、人力資源管理、財務(wù)管理(預(yù)算管理、資金管理)、企業(yè)運營績效、審計管理(年度審計、離任審計)、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有業(yè)務(wù)活動的出發(fā)點,人力資源同時,人力資源管理為企業(yè)運營提供人力保障,財務(wù)管
2、理為企業(yè)運營提供財務(wù)資源支持,內(nèi)部審計部門為集團(tuán)防范業(yè)務(wù)風(fēng)險、合規(guī)提供服務(wù)。 所有業(yè)務(wù)活動的目標(biāo)都是最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理流程的關(guān)系,第3頁,董事會與集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略計劃部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、運營管理部、計劃財務(wù)部、人力資源部、控股公司、審計部、其他部門、主管部門和參與部門的關(guān)系,管理流程的實施與集團(tuán)各部門和控股公司密切相關(guān),需要依靠各部門之間的密切協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略的制定是基于對企業(yè)面臨的競爭優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析。設(shè)定目標(biāo),使集團(tuán)具有可持續(xù)的盈利能力,實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。負(fù)責(zé)部門集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及集團(tuán)所有部門。集團(tuán)各控股公司關(guān)鍵控制點的戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常經(jīng)營層面,關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展方向,對內(nèi)部
3、綜合財務(wù)、項目開發(fā)、運營管理等關(guān)鍵部門提出意見。考慮競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的戰(zhàn)略制定是一個自上而下、自下而上的往復(fù)過程。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部獲得廣泛的共識。戰(zhàn)略的制定應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)勝任力戰(zhàn)略的制定進(jìn)行修訂。戰(zhàn)略管理流程,第5頁,董事會,戰(zhàn)略計劃部,項目開發(fā)部,總經(jīng)理,開始,全面分析,制定初步戰(zhàn)略計劃,確定戰(zhàn)略計劃,實施人力資源戰(zhàn)略,實施項目擴(kuò)展計劃,實施財務(wù)計劃,戰(zhàn)略實施的后續(xù)分析,實施業(yè)務(wù)運營計劃,計劃審查,調(diào)整戰(zhàn)略,調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略計劃,批準(zhǔn),結(jié)束,審查和調(diào)整計劃,2,1,3,是,否,否,是。運營管理部、人力資源狀況與分析、
4、項目狀況與市場分析、財務(wù)狀況與分析、外部和內(nèi)部數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門分析、討論與溝通、討論與溝通、討論與溝通、集團(tuán)戰(zhàn)略計劃的修訂、1、1、4、4、5、6、7、8、9、9、9、9修訂財務(wù)計劃、修訂業(yè)務(wù)運營計劃、14、14、14、反饋與總結(jié)、15、公司發(fā)展方向與原則、控股公司的初始戰(zhàn)略、xxxx、 關(guān)鍵控制點,其他部門,項目狀態(tài)和市場分析,1,實施項目擴(kuò)展計劃,討論和溝通,4,修訂項目擴(kuò)展計劃,14,9,集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理流程。 各部門提供的信息包括:行業(yè)分析、市場調(diào)查數(shù)據(jù)、競爭對手分析、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析、財務(wù)狀況及其趨勢、本單位的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅分析,以及本單位發(fā)展規(guī)劃的其他相關(guān)信息。步驟37是重復(fù)
5、通信的過程,并解釋了過程步驟。集團(tuán)各部門根據(jù)各自的業(yè)務(wù)部門編寫自己的情況分析和發(fā)展計劃根據(jù)集團(tuán)設(shè)定的使命和目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃部對集團(tuán)各部門提供的報告和資料進(jìn)行全面的內(nèi)部和外部分析,以了解集團(tuán)的競爭優(yōu)勢和外部趨勢等戰(zhàn)略要素。在綜合分析的基礎(chǔ)上,制定初步的戰(zhàn)略計劃和實施方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各部門和控股公司溝通和討論初步戰(zhàn)略計劃,該計劃將在10個工作日內(nèi)完成。戰(zhàn)略計劃部根據(jù)各部門的反饋意見,對初步戰(zhàn)略計劃進(jìn)行修訂和調(diào)整,并提交總經(jīng)理審核。總經(jīng)理應(yīng)在5個工作日內(nèi)對初步戰(zhàn)略計劃和實施計劃進(jìn)行審核,并提交集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。集團(tuán)董事會應(yīng)在5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理批準(zhǔn)的戰(zhàn)略計劃和實施計劃進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)
6、總經(jīng)理和董事會的審核意見進(jìn)行修訂,并向集團(tuán)各部門和行業(yè)公司正式確定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實施方案。本集團(tuán)各部門及行業(yè)公司根據(jù)本集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃在其工作中實施該計劃。由于各部門戰(zhàn)略的實施需要其他相應(yīng)部門的支持,這一過程需要各單位之間的持續(xù)溝通和協(xié)調(diào),以確保戰(zhàn)略的順利實施。在各部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中,戰(zhàn)略規(guī)劃部收集集團(tuán)各單位的戰(zhàn)略實施情況,并進(jìn)行綜合分析。戰(zhàn)略計劃部根據(jù)戰(zhàn)略的實施和外部競爭環(huán)境的變化,對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和修改,并提交總經(jīng)理和董事會審議。總經(jīng)理和董事會應(yīng)在10個工作日內(nèi)對調(diào)整和修改方案進(jìn)行審批。戰(zhàn)略計劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的意見修改和確定調(diào)整方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)所有部門進(jìn)行溝通
7、,并協(xié)助他們調(diào)整各自的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃部在實施集團(tuán)戰(zhàn)略的同時,持續(xù)與各單位溝通,并監(jiān)控、分析和總結(jié)集團(tuán)戰(zhàn)略的實施情況。戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)總部,第7頁,流程設(shè)計側(cè)重于設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo),并在下屬企業(yè)需要時提供必要的技能和資源支持。它主要依靠資本和外部資源的整合來支撐,使下屬企業(yè)具有可持續(xù)的盈利能力,實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。負(fù)責(zé)部門控股公司、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部、部門運營管理部等相關(guān)部門。企業(yè)特征具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略需要改進(jìn)。戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理型企業(yè),第8頁,董事會,戰(zhàn)略計劃部,分管副總經(jīng)理,啟動,綜合分析,制定戰(zhàn)略計劃,實施戰(zhàn)略,反饋戰(zhàn)略實施情況,實施集團(tuán)支持計劃,監(jiān)控和分析戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況,控股公司,
8、確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo),制定集團(tuán)支持計劃,是否需要集團(tuán)支持,運營部1,1,2,參與指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,目標(biāo)評審,否,是,目標(biāo)評審,否,是,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,是,否,戰(zhàn)略指導(dǎo),企業(yè)戰(zhàn)略初步報告和綜合市場報告,2,3,4,5,6,7,8,8,9,10,11,12,13,戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理導(dǎo)向型企業(yè),第9頁,參考資料和表格,控股公司初步戰(zhàn)略計劃,控股公司經(jīng)營狀況報告,控股公司行業(yè)市場調(diào)查數(shù)據(jù)和行業(yè)分析,控股公司宏觀經(jīng)濟(jì)形勢競爭對手分析,控股公司優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析,流程步驟描述,控股公司首先分析自身企業(yè)經(jīng)營狀況和外部市場環(huán)境,并制定初步戰(zhàn)略計劃b在5個工作日內(nèi)提交集團(tuán)副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批戰(zhàn)略目
9、標(biāo)計劃,然后由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將與控股公司確認(rèn)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)計劃??毓晒緫?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在20個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計劃和實施方案。在為控股公司制定戰(zhàn)略計劃和實施計劃的過程中,如果集團(tuán)需要提供技能和資源支持,戰(zhàn)略計劃部負(fù)責(zé)制定支持計劃。如果沒有,戰(zhàn)略計劃應(yīng)提交集團(tuán)副總經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn),然后由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。運營計劃部是主要部分,運營部與其他相關(guān)部門合作制定支持計劃,并與戰(zhàn)略計劃一起提交主管副總裁/總經(jīng)理審批。分管副總裁/總經(jīng)理應(yīng)在10個工作日內(nèi)提交集團(tuán)董事會審批??毓晒緦嵤?zhàn)略規(guī)劃方案。運營管理部負(fù)責(zé)實施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的支持計劃??毓晒緦⑾驊?zhàn)略規(guī)劃部報告
10、戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況和結(jié)果。戰(zhàn)略計劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略實施的情況和結(jié)果,監(jiān)控控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),并向主管副總裁、集團(tuán)總經(jīng)理和集團(tuán)董事會報告。集團(tuán)主管副總裁/總經(jīng)理和董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況,對控股公司提出戰(zhàn)略指導(dǎo)??毓晒緢?zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理企業(yè),第10頁,流程設(shè)計關(guān)鍵組戰(zhàn)略計劃部參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策和重大投資項目的評估和早期實施,協(xié)助整合外部資源,建立系統(tǒng)化的管理和運營體系,提供必要的技能和資源支持,如項目開發(fā)、資本、政府關(guān)系等。協(xié)助企業(yè)建立自己的核心競爭力,設(shè)定目標(biāo),使下屬企業(yè)具有可持續(xù)盈利能力,實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張,幫助下屬企業(yè)建立核心競爭力
11、,負(fù)責(zé)部門控股公司、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門,參與部門運營管理,有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),尚未形成核心競爭力,制定核心控制點戰(zhàn)略計劃,監(jiān)督戰(zhàn)略計劃的實施,支持企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。第11頁,董事會、戰(zhàn)略計劃部和副總裁/總經(jīng)理負(fù)責(zé),開始、全面分析、制定初步戰(zhàn)略計劃、實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施反饋、計劃評審、實施集團(tuán)支持計劃、監(jiān)控戰(zhàn)略實施、結(jié)束、否、是、計劃評審、否、是、控股公司、參與指導(dǎo)、制定集團(tuán)支持計劃、是否需要集團(tuán)支持。戰(zhàn)略初步計劃,1,2,2,3,5,5,6,7,4,是,否,8,9,10,戰(zhàn)略實施指南,實施指南,備案,11,11,10,戰(zhàn)略管理流程支持企業(yè),第12頁,參考資料和表格,市場調(diào)查數(shù)據(jù)和控股公司行業(yè)的
12、行業(yè)分析;宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析;分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅;流程步驟表明,控股公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部的指導(dǎo)下,對控股公司的經(jīng)營狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。綜合分析,控股公司在20個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與指導(dǎo)整個戰(zhàn)略制定過程。在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃的過程中控股公司將向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況和結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略實施的情況和結(jié)果,對控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和評估,并向集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)匯報。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況,對控股公司提出戰(zhàn)略指導(dǎo)??毓晒緫?yīng)執(zhí)行集團(tuán)
13、最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略指導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)予以記錄。戰(zhàn)略管理流程支持企業(yè),第13頁,流程設(shè)計重點培養(yǎng)集團(tuán)未來的支柱產(chǎn)業(yè),參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策和重大投資項目的評估和早期實施,協(xié)助整合外部資源,建立系統(tǒng)的管理和運營體系,提供任何必要的技能和資源支持,如項目開發(fā)、資本和政府關(guān)系等。協(xié)助企業(yè)建立自己的核心競爭力,設(shè)定目標(biāo),確定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合,協(xié)助業(yè)務(wù)發(fā)展和市場開發(fā),參與重大投資項目的評估和決策,控制和防范風(fēng)險,在技能和資源上全力配合和支持責(zé)任部門??毓晒炯瘓F(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部對涉及部門經(jīng)營管理的兩個企業(yè)的特點沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。不明確的業(yè)務(wù)定位、核心控制點戰(zhàn)略計劃的制定、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控
14、和反饋、集團(tuán)的資源支持、戰(zhàn)略管理流程的企業(yè)培育,第14頁,董事長、副總裁/負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃部的總經(jīng)理,開始、全面分析、制定戰(zhàn)略初步計劃、確定戰(zhàn)略計劃、實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行反饋、實施指導(dǎo)、計劃評審、實施集團(tuán)支持計劃、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控和總結(jié)、結(jié)束、否、是、方案評審、 否,是,控股公司,參與制定戰(zhàn)略初步方案,戰(zhàn)略指導(dǎo),運營部2,戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,1,2,2,戰(zhàn)略指導(dǎo),3,8,4,5,6,6,7,9第15頁,參考資料和表格,控股公司行業(yè)的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和行業(yè)分析,控股公司競爭對手的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析,控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析,流程步驟描述,在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下, 控股公司對經(jīng)營狀況、外部競爭
15、環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。 根據(jù)綜合分析,控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃計劃,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與戰(zhàn)略的制定,并將戰(zhàn)略計劃提交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審批。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃計劃時,運營二部將與戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源,制定集團(tuán)支持計劃,并提交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審批。集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在5個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行審批,并提交集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會的建議,修訂并確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案??毓晒緦嵤?zhàn)略規(guī)劃方案。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案,運營二部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源,實施支持方案??毓晒緦⑾驊?zhàn)略規(guī)劃部反饋戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況和結(jié)果。戰(zhàn)略計劃部監(jiān)控和評估控股公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)情況,并向集團(tuán)主管副總裁/總經(jīng)理和董事會報告。根據(jù)控股公司、集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況,培育企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程,第16頁,流程設(shè)計重點關(guān)注密切監(jiān)控盈利能力和現(xiàn)金流,必要時通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升,選擇最佳退出時機(jī),盡可能避免消耗集團(tuán)的技能和資源,設(shè)定目標(biāo)和減少損失,提高資產(chǎn)價值由部門
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