企業(yè)變革的組織架構(gòu)及戰(zhàn)略支撐體系講義(ppt 155頁(yè)).ppt

1、明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善x集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系,目錄,項(xiàng)目回顧 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn) 績(jī)效考核體系要點(diǎn) x流程體系要點(diǎn) 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,經(jīng)過12周的工作，x集團(tuán)管理改善項(xiàng)目已接近尾聲，今天是最終報(bào)告會(huì),項(xiàng)目階段性工作及相應(yīng)成果回顧,階段一,階段二,7周（2005.3.31-2005.6.3),5周(2005.6.6-2005.7.8),時(shí)間,中期報(bào)告會(huì),最終報(bào)告會(huì),主要工作,通過戰(zhàn)略調(diào)查問卷和深度內(nèi)部訪談進(jìn)行調(diào)研,了解x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運(yùn)作現(xiàn)狀 召開戰(zhàn)略研討會(huì)，明確x未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略思路 進(jìn)行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框

2、架建議 提出集團(tuán)總部定位和管控模式方案并進(jìn)行多次研討溝通，加以確定 設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、撰寫部門職責(zé)說明 設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核體系框架 設(shè)計(jì)流程體系改善框架建議 提出計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議,設(shè)計(jì)組織變革步驟方案 撰寫關(guān)鍵崗位職位說明書 設(shè)計(jì)集團(tuán)授權(quán)體系 流程培訓(xùn) 撰寫關(guān)鍵管理流程，輔導(dǎo)x進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，并與集團(tuán)各部門、南京公司溝通，對(duì)各流程加以明確 職位評(píng)估及績(jī)效管理培訓(xùn) 輔導(dǎo)x進(jìn)行進(jìn)行職位評(píng)估 撰寫薪酬激勵(lì)方案和績(jī)效管理方案并與x高層研討確定,實(shí)施支持,x戰(zhàn)略研討報(bào)告 中期報(bào)告，含： x集團(tuán)內(nèi)部診斷 x集團(tuán)戰(zhàn)略理解 集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及主要部門職責(zé)說明 集團(tuán)人力資

3、源規(guī)劃、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理框架建議 x流程體系、計(jì)劃預(yù)算體系框架建議,x組織變革步驟建議 集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司主要崗位的職位說明書 集團(tuán)授權(quán)體系建議 績(jī)效管理體系方案及集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司重要崗位績(jī)效合同 薪酬體系及中長(zhǎng)期激勵(lì)方案 關(guān)鍵管理流程,成果,中期報(bào)告后，凱捷與x集團(tuán)各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個(gè)專題進(jìn)行了多次討論和溝通,專題討論溝通 集團(tuán)組織架構(gòu)及部門職責(zé)說明 集團(tuán)關(guān)鍵職位說明書和授權(quán)體系 核心管理流程與業(yè)務(wù)流程 薪酬體系 中長(zhǎng)期激勵(lì)方案 績(jī)效管理體系,根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項(xiàng)目成果,戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告 x項(xiàng)目中期報(bào)告（含組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算 體系框架

4、建議） x集團(tuán)部門職責(zé)說明 x集團(tuán)經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說明書 x集團(tuán)授權(quán)體系 房地產(chǎn)集團(tuán)總監(jiān)及以上崗位職位說明書 房地產(chǎn)集團(tuán)子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書 x核心管理流程與說明文件 x薪酬激勵(lì)方案 x中長(zhǎng)期激勵(lì)方案 x績(jī)效管理方案 x項(xiàng)目最終報(bào)告,提交工作成果,對(duì)本次報(bào)告會(huì)及項(xiàng)目最終報(bào)告的說明,本次報(bào)告會(huì)的目的是總結(jié)本項(xiàng)目的成果，以標(biāo)志項(xiàng)目主體過程的正式結(jié)束。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報(bào)會(huì)上向集團(tuán)高層做了溝通，故在今天的報(bào)告會(huì)及本文件中不再作詳細(xì)、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向x集團(tuán)遞交完整的項(xiàng)目成果文件,目錄,項(xiàng)目回顧 中期報(bào)

5、告要點(diǎn)回顧 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn) 績(jī)效考核體系要點(diǎn) x流程體系要點(diǎn) 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,中期報(bào)告中，凱捷首先對(duì)x的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，明確了x發(fā)展中面臨的問題,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),組織,戰(zhàn)略,人力資源,管控模式,計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全 財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳 流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行 ,人力資源,沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系 薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善 中長(zhǎng)期激勵(lì)缺失 績(jī)效考核粗放，缺少效益指標(biāo) 培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，缺乏明確的層級(jí)規(guī)范 部門崗位職責(zé)沒有明確界定 匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不佳，潛在風(fēng)險(xiǎn)大,對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控

6、模式不明晰 缺乏組織力，管控力度不足,快速的跨多個(gè)地域發(fā)展，帶來(lái)集團(tuán)資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后 集團(tuán)快速發(fā)展帶來(lái)內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源與能力的不足,戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒有細(xì)化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動(dòng)調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行,中期報(bào)告中，凱捷幫助x進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來(lái)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思路,企業(yè)戰(zhàn)略,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略態(tài)度/舉措,增長(zhǎng)階梯,戰(zhàn)略支撐體系,價(jià)值觀,人力資源,組織 結(jié)構(gòu),計(jì)劃預(yù)算,流程體系,業(yè)務(wù)組合,戰(zhàn)略目標(biāo),區(qū)域,產(chǎn)品,價(jià)值鏈,管控 模式,戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：穩(wěn)健而積極 價(jià)值觀：資源擴(kuò)張與投資效益并重 戰(zhàn)略目標(biāo)體系：由財(cái)務(wù)及非

7、財(cái)務(wù)目標(biāo)共同組成的全面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系 業(yè)務(wù)組合：以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運(yùn)作的組合 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 開發(fā)業(yè)務(wù) 區(qū)域：以長(zhǎng)三角為重心的“1N”的二三線城市拓展的模式 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)： 首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同 房產(chǎn)中介后期發(fā)展 物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)應(yīng)在遠(yuǎn)期考慮 物業(yè)管理不重點(diǎn)發(fā)展 業(yè)務(wù)發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購(gòu)兼并的方式進(jìn)行發(fā)展，以減小風(fēng)險(xiǎn)、加快發(fā)展速度,x集團(tuán)戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系

8、建設(shè)的方向,戰(zhàn)略的要求,從開發(fā)商向投資商、運(yùn)營(yíng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變 房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務(wù)共同發(fā)展 定位于二三線城市多地域開發(fā) 以房地產(chǎn)金融、營(yíng)銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展,現(xiàn)有資源,現(xiàn)有能力,資金不足，融資渠道單一 資產(chǎn)負(fù)債率高，融資困難 上市公司無(wú)法成為長(zhǎng)期資本供應(yīng)的平臺(tái)，缺乏長(zhǎng)期資本獲取手段 公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳 開發(fā)業(yè)務(wù)人力資源不足且分散 其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重缺乏,開發(fā)業(yè)務(wù)能力仍需大力加強(qiáng) 其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力需從頭培養(yǎng) 財(cái)務(wù)管理能力滯后，無(wú)法與資本市場(chǎng)有效對(duì)接 人力資源管理滯后,戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團(tuán)資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)的組織力，以彌補(bǔ)資源能力之

9、間的差距,良好的資金實(shí)力和投融資能力 領(lǐng)先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)能力 人力資源的良好支撐 良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力,中期報(bào)告中界定了未來(lái)x集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”功能,現(xiàn)狀,未來(lái),戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運(yùn)作中心,戰(zhàn)略中心+投資中心,戰(zhàn)略中心 強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺(tái) 統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能 業(yè)務(wù)運(yùn)作中心 集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。偏操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略中心 強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)

10、務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺(tái) 統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能,對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，處于培育期的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，只追求投資回報(bào)的業(yè)務(wù)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向,x各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議,子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性,強(qiáng),弱,母公司控制力,弱,強(qiáng),戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,輕工公司,軟件,傳媒,房產(chǎn)金融,物業(yè)管理,營(yíng)銷代理,控股/全資開發(fā)企業(yè),合作開發(fā)企業(yè),偏操作導(dǎo)向 控股/全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團(tuán)總部子公司項(xiàng)目公司間的功能

11、配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn) 營(yíng)銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化,戰(zhàn)略導(dǎo)向 上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營(yíng)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理,財(cái)務(wù)導(dǎo)向 輕工公司：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào) 合作開發(fā)企業(yè)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報(bào)，個(gè)別公司,材料貿(mào)易,商業(yè)經(jīng)營(yíng),上市公司,房產(chǎn)中介,以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例，可以明確組織功能和權(quán)限在集團(tuán)與子公司兩層之間的配置重心，從而指導(dǎo)整個(gè)管理改

12、善工作,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位，下屬公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,下屬公司,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán),主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,宏觀研究： 擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫(kù)、統(tǒng)一市調(diào)） 當(dāng)期國(guó)家房地產(chǎn)政策研究和未來(lái)政策方向研究 開發(fā)拿地： 建立土地儲(chǔ)備體系和土地拓展渠道 項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研，擬訂項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，組織內(nèi)部項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，提交決策委員會(huì)審批 集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā)拿地，協(xié)助下屬公司報(bào)建,市場(chǎng)信息和經(jīng)驗(yàn)支持 協(xié)助拿地 主導(dǎo)土地證件辦理,策劃定

13、位： 主持項(xiàng)目策劃定位，制定項(xiàng)目策劃報(bào)告,配合集團(tuán)項(xiàng)目策劃定位,項(xiàng)目拓展,策劃定位,注：合作開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目拓展階段工作由集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)，自主開發(fā)由房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé),客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計(jì)，審查施工圖設(shè)計(jì)，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體的操作功能下放到下屬公司,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,下屬公司,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán),主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,產(chǎn)品研究 產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 規(guī)劃設(shè)計(jì) 提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求 主持項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，主持規(guī)設(shè)計(jì)招標(biāo)，并組織會(huì)審 監(jiān)督設(shè)計(jì)院制定項(xiàng)目

14、概算,參與配合規(guī)劃設(shè)計(jì) 主持報(bào)批報(bào)建,標(biāo)準(zhǔn)制定 制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實(shí)施 建立并維護(hù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 施工圖審查 參與施工圖會(huì)審,主持施工圖設(shè)計(jì) 組織施工圖會(huì)審,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,工程管理環(huán)節(jié)，運(yùn)作重心在下屬公司，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù),人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,下屬公司,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán),主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,施工管理 參與、審批項(xiàng)目總控計(jì)劃書 現(xiàn)場(chǎng)抽檢 成本管理 建立成本管理體系，建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫(kù) 監(jiān)督審核項(xiàng)目預(yù)算和決算,施工管理 主持編制項(xiàng)目總控計(jì)劃書 現(xiàn)場(chǎng)施

15、工管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證等 主持項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，備案工程竣工資料 成本管理 目標(biāo)成本的分解與細(xì)化，組織實(shí)施 主持項(xiàng)目預(yù)算和決算,關(guān)系維護(hù) 建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴 建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺(tái) 招投標(biāo)管理 制定招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（包括工程招投標(biāo)和材料招標(biāo)） 主持重大工程招標(biāo)，甲供材料招標(biāo)等工作 監(jiān)督招標(biāo)過程,編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計(jì)劃及信息反饋 參與工程招投標(biāo) 主持監(jiān)理招投標(biāo)活動(dòng) 負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)零星采購(gòu) 主持景觀設(shè)計(jì)和建設(shè),工程管理,采購(gòu)管理,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,營(yíng)銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營(yíng)銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，下屬公司負(fù)責(zé)具體操作,人力資源管理,財(cái)務(wù)管

16、理,營(yíng)銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán),主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,營(yíng)銷管理 主持制定集團(tuán)整體的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施 審批項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià) 品牌管理 擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實(shí)施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范 審核協(xié)調(diào)下屬公司、項(xiàng)目品牌推廣方案，并監(jiān)督實(shí)施 主持重要的媒體采購(gòu)談判,營(yíng)銷管理 主持?jǐn)M訂項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià)，報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批 品牌管理 統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 參與媒體采購(gòu)談判，負(fù)責(zé)具體的媒體采購(gòu)活動(dòng) 擬訂項(xiàng)目品牌的推廣方案，并實(shí)施,客戶服務(wù) 制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施 支持、監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴

17、處理 審批下屬公司項(xiàng)目的銷售政策和銷售計(jì)劃,銷售管理 主持?jǐn)M訂下屬公司開發(fā)項(xiàng)目的銷售政策和銷售計(jì)劃 銷售流程的執(zhí)行管理 主持銷售案場(chǎng)管理 客戶服務(wù) 統(tǒng)一的客戶投訴管理 物業(yè)管理,營(yíng)銷管理,客戶服務(wù),下屬公司,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,關(guān)鍵管理功能上，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的樞紐，必須高度集權(quán)；人力資源管理總部應(yīng)定位于建立和完善集團(tuán)整體的人力資源體系,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán),主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,體系建立 統(tǒng)一進(jìn)行人力資源規(guī)劃 統(tǒng)一制定人事政策和管理制度，并監(jiān)督實(shí)施 薪酬激勵(lì)福利體系、績(jī)效管理體系的建立與維護(hù) 建立

18、員工發(fā)展體系，包括培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系 人事管理 招聘、選拔、任用集團(tuán)總部員工 負(fù)責(zé)下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的招聘、任免、調(diào)配、晉升，以及獎(jiǎng)懲激勵(lì),在集團(tuán)人力資源管理框架下，負(fù)責(zé)本公司的日常人力資源管理工作 員工關(guān)系管理，包括勞動(dòng)合同管理,員工關(guān)系與溝通,財(cái)務(wù)管控 統(tǒng)一投融資、資本營(yíng)運(yùn)，資金調(diào)度、稅務(wù)統(tǒng)籌管理 制定集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，組織審批下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算 人事任命 任命和管理下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），雙方共同進(jìn)行考評(píng) 財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)）實(shí)行輪崗制，總部負(fù)責(zé)離職審計(jì),在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架下，負(fù)責(zé)本公司的： 會(huì)計(jì)核算 成本核算，參與項(xiàng)目決算 財(cái)務(wù)管理，資金管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,下屬公司

19、,對(duì)于主要的管理工具，集團(tuán)需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系、計(jì)劃預(yù)算體系和內(nèi)控體系，確保對(duì)下屬公司的有效控制,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,集團(tuán),主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,戰(zhàn)略管理 制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃 指導(dǎo)下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，并審批 計(jì)劃預(yù)算 建立統(tǒng)一的計(jì)劃預(yù)算管理體系 指導(dǎo)、審批下屬公司制定的年度計(jì)劃預(yù)算，并監(jiān)督執(zhí)行,協(xié)助集團(tuán)制定戰(zhàn)略規(guī)劃 在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并報(bào)批 擬訂本公司的計(jì)劃預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審批。并監(jiān)督實(shí)行 項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的制定和執(zhí)行,內(nèi)控體系 建立集團(tuán)的內(nèi)控體系及制度規(guī)章 完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督 主持集團(tuán)的內(nèi)

20、、外部審計(jì) 加強(qiáng)信息備案制度的執(zhí)行 法務(wù)管理 集團(tuán)統(tǒng)一的法律事務(wù)管理 制定合同管理辦法及規(guī)范文本,協(xié)助集團(tuán)建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行 協(xié)助集團(tuán)完成內(nèi)部審計(jì)工作 在集團(tuán)法務(wù)管理體系下，處理日常法律事務(wù),戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算,內(nèi)控體系,下屬公司,營(yíng)銷客服,工程管理,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,在明確了集團(tuán)總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求,人力資源供應(yīng) 當(dāng)前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設(shè)不足，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)總部需要通過整合人力資源，加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè)，來(lái)解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題,思考前提,專業(yè)分工 房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢(shì)越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資

21、逐步走向分離，需要不同模式運(yùn)作，“兩層分工”,對(duì)組織架構(gòu)的要求,兩層分工，投資與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)分開,整合人力資源，強(qiáng)化集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè),搭建投融資平臺(tái)，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問題,與發(fā)展戰(zhàn)略的接口,支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源能力,長(zhǎng)期資本供應(yīng) 當(dāng)前資金來(lái)源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。隨著國(guó)家的宏觀調(diào)控，未來(lái)的可操作空間很小 集團(tuán)必須搭建新的融資平臺(tái)，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計(jì)必須做好準(zhǔn)備,基于平穩(wěn)過渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設(shè)立過渡期組織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動(dòng),x過渡期的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須有效支持集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)： 充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當(dāng)前業(yè)務(wù)

22、重點(diǎn)，整合資源和加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè)，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力 投資平臺(tái)建設(shè)，配合集團(tuán)的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善，為將來(lái)集團(tuán)總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ) 有利于對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊實(shí)施不同的管理機(jī)制，完善相應(yīng)的組織匹配 建立計(jì)劃預(yù)算體系，加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理 避免震蕩，基于當(dāng)前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊,過渡期組織設(shè)計(jì)原則,組織設(shè)計(jì)建議,成立房地產(chǎn)子集團(tuán)：獨(dú)立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作權(quán)。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運(yùn)作 成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運(yùn)作職能。打造集團(tuán)的融資平臺(tái) 成立監(jiān)控中心、服務(wù)中心：加強(qiáng)體系建設(shè)，發(fā)揮集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和行政服

23、務(wù)支持功能，向未來(lái)的投資控股型集團(tuán)轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ),基于以上思考，凱捷提出了集團(tuán)總部新增的職能建議及相應(yīng)的組織架構(gòu),完善投資管理、戰(zhàn)略管理的職能 加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進(jìn)行統(tǒng)一的處置管理，包含三個(gè)層面： 投資管理部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)籌劃和處置管理 貨幣形態(tài)由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理 實(shí)物形態(tài)委托區(qū)域/項(xiàng)目公司進(jìn)行管理 加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心職能建設(shè)，將派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評(píng)，實(shí)行輪崗制 在財(cái)務(wù)中心引入計(jì)劃預(yù)算職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體計(jì)劃預(yù)算體系的建設(shè) 分離人力資源功能，成立人力資源部,加強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能 公司下屬控股、參股子公司眾多，需要加強(qiáng)

24、資產(chǎn)管理職能，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等 加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁 加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理，建立計(jì)劃預(yù)算體系 加強(qiáng)人力資源管理職能，搭建集團(tuán)層面的人力資源管理體系,新增職能分析,建議,目錄,項(xiàng)目回顧 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn) 績(jī)效考核體系要點(diǎn) x流程體系要點(diǎn) 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,針對(duì)凱捷中期報(bào)告中的組織架構(gòu)方案，x集團(tuán)提出了相應(yīng)的組織架構(gòu)方案調(diào)整意見,x集團(tuán),房地產(chǎn)集團(tuán),資產(chǎn)管理部,財(cái)務(wù)中心,決策委員會(huì),人力資源部,總裁辦公室,房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部,研發(fā)技術(shù)中心,成本管理中心,營(yíng)銷策劃中心,上市公司,資產(chǎn)管理,項(xiàng)目公司

25、,項(xiàng)目公司,區(qū)域/項(xiàng)目公司,房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),子公司,物業(yè)管理,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,行政人力資源中心,審計(jì)監(jiān)察中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,材料配置中心,非房地產(chǎn)業(yè)務(wù),戰(zhàn)略發(fā)展部,業(yè)務(wù)培育,總經(jīng)濟(jì)師,總經(jīng)濟(jì)師,凱捷認(rèn)為，x的調(diào)整意見主要是為了強(qiáng)調(diào)成本控制、資產(chǎn)管理職能的重要性，以及基于集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作角度,差異一：剝離出資產(chǎn)管理職能，成立資產(chǎn)管理部 負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權(quán)），統(tǒng)一處置辦法，實(shí)現(xiàn)保值增值 管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)和商業(yè)管理業(yè)務(wù),差異二：將戰(zhàn)略、投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部 集團(tuán)總體對(duì)外的投融資平臺(tái)和業(yè)務(wù)培育平臺(tái)，不只限于房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 將戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)培育等職能合并，作為未

26、來(lái)投資公司的培養(yǎng)平臺(tái),差異三：剝離材料配置功能，成立材料配置中心 將材料配置職能單獨(dú)出來(lái)成立中心，體現(xiàn)其作為的重要性 商業(yè)管理業(yè)務(wù)注入資產(chǎn)管理部，主要是處置發(fā)展、套現(xiàn),差異四：增設(shè)總經(jīng)濟(jì)師 集團(tuán)總裁下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)層面的成本控制 房地產(chǎn)集團(tuán)下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師，主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作,通過與x集團(tuán)的溝通論證，最終明確x集團(tuán)采用如下的組織架構(gòu),x集團(tuán),房地產(chǎn)集團(tuán),資產(chǎn)管理部,財(cái)務(wù)中心,決策委員會(huì),人力資源部,總裁辦公室,財(cái)務(wù)部,研發(fā)技術(shù)中心,成本管理中心,營(yíng)銷策劃中心,上市公司,資產(chǎn)管理,區(qū)域/項(xiàng)目公司,房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),物業(yè)管理,計(jì)劃預(yù)算部,行政人力資源中心,審計(jì)監(jiān)察中心,戰(zhàn)略規(guī)

27、劃,材料配置中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,業(yè)務(wù)培育,主要差別： 集團(tuán)不設(shè)總經(jīng)濟(jì)師，成本控制主體在房地產(chǎn)集團(tuán)，審計(jì)監(jiān)察中心可代為行使控制、稽核作用 集團(tuán)董事長(zhǎng)/總裁直接管理審計(jì)監(jiān)察中心/資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理,組織架構(gòu)中的崗位設(shè)置、匯報(bào)關(guān)系,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,財(cái)務(wù)副總裁,決策委員會(huì),總裁辦公室主任,人力資源部經(jīng)理,成本管理中心主任,成本管理中心主任,營(yíng)銷策劃中心主任,上市公司總經(jīng)理,計(jì)劃預(yù)算部經(jīng)理,管理副總裁,集團(tuán)董事長(zhǎng)/總裁,材料配置中心主任,審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān),審計(jì)經(jīng)理,稽查經(jīng)理,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,計(jì)劃預(yù)算主管,融資主管,人事招聘主管,薪酬績(jī)效主管,綜合行政主管,法務(wù)主管,IT主管,總工程師,規(guī)劃設(shè)計(jì)

28、經(jīng)理,工程技術(shù)經(jīng)理,部品配置主管,成本經(jīng)理,招投標(biāo)經(jīng)理,拓展經(jīng)理,營(yíng)銷策劃經(jīng)理,銷售經(jīng)理,客服經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,會(huì)計(jì)主管,財(cái)務(wù)副總裁助理,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)管理主管,業(yè)務(wù)培育主管,投資管理主管,戰(zhàn)略規(guī)劃主管,設(shè)立決策委員會(huì)，加強(qiáng)專業(yè)支撐和信息共享，以減少信息不對(duì)稱帶來(lái)的決策風(fēng)險(xiǎn),董事長(zhǎng)/總裁,決策委員會(huì)設(shè)置,決策委員會(huì) 投資委員會(huì)：負(fù)責(zé)集團(tuán)的重大項(xiàng)目投資或退出的決策 薪酬委員會(huì)：負(fù)責(zé)集團(tuán)總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策 決策機(jī)制 重大議題實(shí)行表決制，一人一票制，超過半數(shù)通過。但集團(tuán)董事長(zhǎng)/總裁有一票否決權(quán),指導(dǎo)原則,職能總監(jiān)/ 經(jīng)理,決策委員會(huì),投資委

29、員會(huì),薪酬委員會(huì),在決策委員會(huì)下設(shè)立投資委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的項(xiàng)目投資或退出決策,決策委員會(huì)設(shè)置,決策內(nèi)容 提出對(duì)公司投資戰(zhàn)略的建議，參與集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的決策 對(duì)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目投資、開發(fā)拿地、策劃定位的決策 提出對(duì)公司重大投資項(xiàng)目的評(píng)估意見 工作規(guī)范 會(huì)議在有項(xiàng)目需要評(píng)估時(shí)召開 會(huì)議應(yīng)提前一定時(shí)間通知投資委員會(huì)成員，并呈交準(zhǔn)備的項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告 會(huì)議必須對(duì)每個(gè)項(xiàng)目提出明確的意見，匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策,指導(dǎo)原則,董事長(zhǎng)/總裁,職能總監(jiān)/ 經(jīng)理,決策委員會(huì),投資委員會(huì),薪酬委員會(huì),在決策委員會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策,決策委員會(huì)設(shè)置,決策內(nèi)容

30、 根據(jù)市場(chǎng)水平，決策x集團(tuán)總體的薪酬政策 決策集團(tuán)高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長(zhǎng)期激勵(lì)方案 工作規(guī)范 會(huì)議每年召開一次 會(huì)議應(yīng)提前一定時(shí)間通知薪酬委員會(huì)成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策 會(huì)議必須對(duì)每個(gè)方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策,指導(dǎo)原則,董事長(zhǎng)/總裁,職能總監(jiān)/ 經(jīng)理,決策委員會(huì),投資委員會(huì),薪酬委員會(huì),凱捷建議，在決策委員會(huì)席位設(shè)置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達(dá)成一致意見,董事長(zhǎng)/總裁,決策委員會(huì)（7人）,非任職常委（2）,任職常委*（5）,集團(tuán)內(nèi)部： 集團(tuán)外部：,主席： 成員：

31、,投資委員會(huì)（9人）,組織管理 戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集 參與人員 決策委員會(huì)常委 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心人員,薪酬委員會(huì)（9人）,組織管理 人力資源部組織召集 參與人員 決策委員會(huì)常委 人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家,觀點(diǎn)中立，拋開本位主義，加強(qiáng)決策公正性 由了解x集團(tuán)的歷史和認(rèn)同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔(dān)任,審計(jì)監(jiān)察中心是為了加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),審計(jì)監(jiān)察中心,集團(tuán)董事長(zhǎng)/總裁,審計(jì),外部審計(jì),內(nèi)部審計(jì),審計(jì)監(jiān)察中心功能設(shè)置,加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能 強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)、外部審計(jì)功能 審核下屬公司成本管理體系與制度，并對(duì)成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行稽查監(jiān)督,職能分工

32、指導(dǎo)原則,稽查監(jiān)督,集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察中心職能說明書（1/1）,集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,董事長(zhǎng)/總裁,人員編制建議：_3_人,審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān),審計(jì)經(jīng)理,主持建立內(nèi)部審計(jì)制度和稽查制度 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度 主持日常的審計(jì)監(jiān)察工作,稽查經(jīng)理,跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督,具體的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)工作 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作,投資管理,戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理職能，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。同時(shí)負(fù)責(zé)培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù),戰(zhàn)略發(fā)展部,董事長(zhǎng)/總裁,戰(zhàn)略發(fā)展部功能設(shè)置,戰(zhàn)略管理 不斷優(yōu)化集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)

33、組合，支撐“7355”戰(zhàn)略的實(shí)施 對(duì)于采用偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控的業(yè)務(wù)，集團(tuán)需要加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控功能 業(yè)務(wù)培育 負(fù)責(zé)培育、發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，需要把握行業(yè)趨勢(shì)和運(yùn)作模式，加強(qiáng)行業(yè)研究職能 投資管理 負(fù)責(zé)集團(tuán)層面統(tǒng)一的對(duì)外投資 加強(qiáng)非金融機(jī)構(gòu)融資,職能分工指導(dǎo)原則,戰(zhàn)略管理,業(yè)務(wù)培育,集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（1/2）,集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（2/2）,集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,董事長(zhǎng)/總裁,人員編制建議：_人,戰(zhàn)略管理主管,業(yè)務(wù)培育主管,戰(zhàn)略規(guī)劃,行業(yè)研究,主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 戰(zhàn)略的滾動(dòng)調(diào)整,主持?jǐn)M投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性分析 以投資項(xiàng)目的投資評(píng)估,房地

34、產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)培育 非金融系統(tǒng)融資,投資管理主管,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 戰(zhàn)略的滾動(dòng)調(diào)整,宏觀經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、行業(yè)趨勢(shì)研究，數(shù)據(jù)分析,資產(chǎn)管理部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的資產(chǎn)管理職能和對(duì)既有非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)的管理職能，優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,資產(chǎn)管理部功能設(shè)置,集團(tuán)資產(chǎn)管理 加強(qiáng)集團(tuán)層面的資產(chǎn)管理職能，統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等 業(yè)務(wù)管理 既有非房地產(chǎn)投資的業(yè)務(wù)的管理職能,職能分工指導(dǎo)原則,傳媒業(yè)務(wù),軟件業(yè)務(wù),貿(mào)易業(yè)務(wù),資產(chǎn)管理,業(yè)務(wù)管理,集團(tuán)資產(chǎn)管理部職能說明書（1/1）,集團(tuán)資產(chǎn)管理部崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,董事長(zhǎng)/總裁,人員編制建議：_3_人,資產(chǎn)

35、管理主管,監(jiān)控分析資產(chǎn)狀況 提供資產(chǎn)處置意見，設(shè)計(jì)相應(yīng)方案,統(tǒng)籌集團(tuán)資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權(quán)投資，無(wú)形資產(chǎn)） 提供資產(chǎn)處置決策支持 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向管理和經(jīng)營(yíng)監(jiān)控,財(cái)務(wù)中心是為了發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)控功能，建立統(tǒng)一的計(jì)劃預(yù)算體系與核算體系，加強(qiáng)投融資管理，為集團(tuán)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支撐,財(cái)務(wù)副總裁,融資,核算控制,財(cái)務(wù)內(nèi)控,稅務(wù)統(tǒng)籌,核算體系建立,資金統(tǒng)籌,銀行融資,財(cái)務(wù)中心功能設(shè)置,財(cái)務(wù)權(quán)力集中 統(tǒng)一調(diào)度資金、銀行融資、資金調(diào)度、資產(chǎn)及資本營(yíng)運(yùn) 統(tǒng)一人事：下屬公司財(cái)務(wù)副總裁（經(jīng)理）和主要財(cái)務(wù)人員的任命、考評(píng)，以及關(guān)系管理等 統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度規(guī)范和核算體系 統(tǒng)一稅務(wù)籌劃,職能分工指導(dǎo)

36、原則,財(cái)務(wù)管理,計(jì)劃預(yù)算,注：描繪財(cái)務(wù)中心功能設(shè)置時(shí)沒有按房地產(chǎn)集團(tuán)與集團(tuán)分開,集團(tuán)財(cái)務(wù)中心職能說明書（1/2）,集團(tuán)財(cái)務(wù)中心職能說明書（2/2）,集團(tuán)財(cái)務(wù)中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,財(cái)務(wù)副總裁,董事長(zhǎng)/總裁,人員編制建議：_6_人,計(jì)劃預(yù)算部經(jīng)理,全面主持集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)工作 組織編寫計(jì)劃預(yù)算，并進(jìn)行階段評(píng)審和滾動(dòng)修正,計(jì)劃預(yù)算主管,融資主管,會(huì)計(jì)主管,銀行融資 資金統(tǒng)籌,會(huì)計(jì)核算體系建立 會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)報(bào)表編制 報(bào)稅,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)狀況分析 財(cái)務(wù)內(nèi)控管理 稅務(wù)統(tǒng)籌,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,總裁辦公室是為了發(fā)揮集團(tuán)的服務(wù)支持功能，主持集團(tuán)管理體系建設(shè)工作，確保公司政令和信息暢通，提升工作效率,

37、總裁辦公室,管理副總裁,綜合行政管理,法律事務(wù),信息系統(tǒng)建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),公共關(guān)系,行政管理,總務(wù)后勤,總裁班子秘書,總裁辦公室功能設(shè)置,建立高效的行政管理體系，完成總裁班子的秘書工作 搭建良好的信息平臺(tái) 樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的公共形象,職能分工指導(dǎo)原則,檔案管理,集團(tuán)總裁辦公室職能說明書 （1/2）,集團(tuán)總裁辦公室職能說明書 （2/2）,集團(tuán)總裁辦公室崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,管理副總裁,董事長(zhǎng)/總裁,人員編制建議：_人,總裁辦主任,綜合行政主管,IT主管,法務(wù)主管,法律事務(wù)管理,信息系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施與運(yùn)行維護(hù),企業(yè)文化建設(shè),行政管理,秘書服務(wù),行政管理 公共關(guān)系 總務(wù)后勤 檔案管

38、理,人力資源部是為了建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐,勞動(dòng)合同管理,員工關(guān)系溝通,人力資源部,管理副總裁,人事管理,薪酬績(jī)效管理,員工關(guān)系管理,員工培訓(xùn),績(jī)效管理,薪酬福利管理,人力資源規(guī)劃,招聘管理,人事政策制度,人力資源部功能設(shè)置,打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍 制定集團(tuán)層面人力資源規(guī)劃 人力資源通道管理，建立人才檔案，通過多種渠道建立優(yōu)秀的人才隊(duì)伍 建立人力資源可持續(xù)發(fā)展體系 建立良好的可持續(xù)發(fā)展的體系和環(huán)境，為集團(tuán)培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才梯隊(duì) 建立并拓寬員工關(guān)系的內(nèi)部溝通渠道,職能分工指導(dǎo)原則,集團(tuán)人力資源部職能說明書（1/3）,集團(tuán)人力資源部職能說明書(2/3),集團(tuán)人力

39、資源部職能說明書(3/3),集團(tuán)人力資源部崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,管理副總裁,董事長(zhǎng)/總裁,人員編制建議：_3_人,人力資源部經(jīng)理,薪酬績(jī)效主管,人事招聘主管,招聘管理 培訓(xùn)管理 員工關(guān)系管理,薪酬、績(jī)效管理,人力資源規(guī)劃 人事政策制度建立,招投標(biāo)管理,房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)圖,營(yíng)銷策劃中心,研發(fā)技術(shù)中心,董事長(zhǎng)/總裁,下屬公司,研展策劃,營(yíng)銷管理,市場(chǎng)研究,成本管理中心,工程管理,部品配置,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本管理,上市公司,上市公司下屬企業(yè)成立一個(gè)區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo),子公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,客服管理,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,依據(jù)偏操作的管控原則，必須

40、加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè)： 強(qiáng)化市場(chǎng)研究、拿地拓展、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)等核心職能建設(shè) 審計(jì)決算是對(duì)下屬公司進(jìn)行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵 在營(yíng)銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團(tuán)的營(yíng)銷策中心作為籌建主體，主要是市場(chǎng)研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項(xiàng)目的市場(chǎng)推廣與營(yíng)銷方案。同時(shí)包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行 總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作和計(jì)劃預(yù)算工作，對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目估算、概算、預(yù)決算等指導(dǎo)監(jiān)督,通過業(yè)務(wù)線對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制,總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系，以及實(shí)施監(jiān)督。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)成本管理中心與研

41、發(fā)技術(shù)中心的成本控制工作,材料配置中心,副總經(jīng)理,總工程師,房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心職能說明書（1/2）,房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心職能說明書（2/2）,房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,研發(fā)技術(shù)中心主任,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,人員編制建議：_人,規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理,工程技術(shù)經(jīng)理,設(shè)計(jì)師,進(jìn)度控制,工程技術(shù)管理,主持規(guī)劃設(shè)計(jì)，參與施工圖會(huì)審 規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的合作伙伴關(guān)系管理 主持、審核總控計(jì)劃書 產(chǎn)品研究，標(biāo)準(zhǔn)建立,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制 審批施工組織設(shè)計(jì)，與監(jiān)督執(zhí)行 工程技術(shù)管理與支持 工程管理制度建立與推行,總經(jīng)理助理,業(yè)務(wù)指導(dǎo) 協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)中心與成本管理中心、材料配置中心之間的工作,總工程

42、師,房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心職能說明書（1/1）,房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,人員編制建議：_人,材料配置總監(jiān),部品配置主管,建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系并管理維護(hù) 建立成本信息數(shù)據(jù)庫(kù) 大宗甲供材料的統(tǒng)一配置 開發(fā)項(xiàng)目的材料配置標(biāo)準(zhǔn)體系建立,總經(jīng)理助理,總工程師,房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心職能說明書（1/1）,房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,成本管理中心主任,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,人員編制建議：_人,招投標(biāo)經(jīng)理,成本經(jīng)理,預(yù)決算主管,成本主管,建立招投標(biāo)體系（標(biāo)準(zhǔn)、制度流程），并監(jiān)督推行 組織重大工程招投標(biāo)工作 過程抽查,建立項(xiàng)目全面成本管

43、理體系，并監(jiān)督執(zhí)行 組織建立成本信息數(shù)據(jù)庫(kù) 項(xiàng)目全程的成本控制,建立項(xiàng)目預(yù)決算的原則和程序 項(xiàng)目預(yù)決算管理，監(jiān)督執(zhí)行情況，審核項(xiàng)目決算,總經(jīng)理助理,業(yè)務(wù)指導(dǎo) 協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)中心與成本管理中心之間的工作,總工程師,房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心職能說明書（1/2）,房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心職能說明書（2/2）,房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議,營(yíng)銷策劃中心主任,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,客服經(jīng)理,人員編制建議：_人,銷售經(jīng)理,營(yíng)銷策劃經(jīng)理,拓展經(jīng)理,制定統(tǒng)一客服標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)、監(jiān)督執(zhí)行 支持、審核下屬公司重大的客戶投訴 客戶滿意度調(diào)查及分析,建立銷售制度及規(guī)范 銷售策略及銷售計(jì)劃制定 銷售報(bào)表管理

44、，銷售合同評(píng)審,銷售報(bào)表主管,銷售管理主管,兼任,分析師,項(xiàng)目拓展主管,市場(chǎng)調(diào)研和土地信息儲(chǔ)備 項(xiàng)目前期拓展，主持編寫可研報(bào)告，投資評(píng)估 主導(dǎo)開發(fā)拿地,營(yíng)銷管理主管,項(xiàng)目策劃主管,制定項(xiàng)目總體策劃書 制定營(yíng)銷方案，統(tǒng)一策劃市場(chǎng)推廣與營(yíng)銷方案 品牌管理，媒介關(guān)系管理,兼任,在明確了組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，凱捷主導(dǎo)撰寫，并與x協(xié)商確定了超過20個(gè)關(guān)鍵崗位的職位說明書,總監(jiān)級(jí)別： 審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)，管理副總裁，財(cái)務(wù)副總裁 部門經(jīng)理級(jí)別： 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理，資產(chǎn)管理部經(jīng)理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，總裁辦公室主任，人力資源部經(jīng)理,集團(tuán)總部,總經(jīng)理級(jí)別 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助

45、理，總工程師 總監(jiān)級(jí)別： 研發(fā)技術(shù)中心主任，材料配置中心主任，營(yíng)銷策劃中心主任，成本管理中心主任,房地產(chǎn)集團(tuán),總經(jīng)理級(jí)別： 南京公司總經(jīng)理，營(yíng)銷副總、行政人事副總 部門經(jīng)理級(jí)別： 行政人事部經(jīng)理，計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理，投資預(yù)算部經(jīng)理，工程技術(shù)部經(jīng)理，材料配置部經(jīng)理，營(yíng)銷企劃部經(jīng)理，開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理,下屬公司,通過崗位說明書可以明確不同層級(jí)人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報(bào)關(guān)系和任職資格（以財(cái)務(wù)副總裁崗位說明書為例）,職位識(shí)別 隸屬和匯報(bào)關(guān)系 工作目標(biāo),崗位主要職責(zé)： 業(yè)務(wù)管理,通過崗位說明書可以明確不同層級(jí)人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報(bào)關(guān)系和任職資格（以財(cái)務(wù)副總裁崗位說明書為例）,崗位主要職責(zé)： 組織管理 員工培養(yǎng)

46、其它工作,任職資格： 教育程度 經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)技能,與任職者溝通：,在明確崗位職責(zé)說明的同時(shí)，根據(jù)“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等原則，凱捷建議x按照下列原則進(jìn)行授權(quán),公開授權(quán),“權(quán)、事”相當(dāng),授收結(jié)合,授權(quán)有據(jù),授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個(gè)人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時(shí)也有利于其他人對(duì)被授權(quán)人的監(jiān)督,授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過權(quán)限體系、崗位說明書、業(yè)績(jī)合同等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán),授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過

47、大，則會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大,授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對(duì)授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán) 一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作 另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時(shí)候，要通過批評(píng)、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控,同時(shí)，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵(lì)體系作為支撐,授權(quán)的前提是有效監(jiān)控,授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套,授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合,沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制、然后才能實(shí)施授權(quán)行為 監(jiān)控不是對(duì)授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心,只有在規(guī)

48、范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依 對(duì)授權(quán)人來(lái)說，可以最大限度地避免越級(jí)授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對(duì)被授權(quán)人來(lái)說，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚 有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，對(duì)x而言，計(jì)劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ),授權(quán)本身是一種激勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向 同時(shí)要對(duì)被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對(duì)被授權(quán)

49、人取得的成績(jī)及時(shí)地給予肯定，給予其正向激勵(lì)，使其朝正確的方向努力,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限人事授權(quán)（詳見提交excel版本報(bào)告）,人事管理授權(quán)原則： 招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級(jí)審批 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)逐級(jí)考評(píng)確認(rèn)、隔級(jí)負(fù)責(zé)申訴處理 薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)懲相對(duì)集權(quán),招聘、任免,晉升、調(diào)配,績(jī)效考評(píng),薪酬、獎(jiǎng)懲,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限財(cái)務(wù)授權(quán)（詳見提交excel版本報(bào)告）,財(cái)務(wù)管理授權(quán)原則： 財(cái)務(wù)高度集權(quán) 統(tǒng)一投融資、資金調(diào)度等 以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)控制,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限

50、，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限財(cái)務(wù)授權(quán)（續(xù)）,費(fèi)用控制原則： 費(fèi)用總額與預(yù)算控制 實(shí)行單筆限額和總量控制 分級(jí)審批,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限業(yè)務(wù)授權(quán)（詳見提交excel版本報(bào)告）,業(yè)務(wù)管理授權(quán)原則： 依據(jù)管控原則，集團(tuán)控制開發(fā)價(jià)值鏈上核心環(huán)節(jié) 具體工作依據(jù)崗位職責(zé)說明書,研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì),工程管理,營(yíng)銷、客服,目錄,項(xiàng)目回顧 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn) 績(jī)效考核體系要點(diǎn) x流程體系要點(diǎn) 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題,外部競(jìng)爭(zhēng)性 部分員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足； 內(nèi)

51、部公平性 按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳； 激勵(lì)性 尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱； 長(zhǎng)期性 需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留；,關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；,薪酬體系改善指向,x集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置 各職位薪酬在x集團(tuán)中的相對(duì)水平,x員工薪酬的組成部分 各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪酬體系改善指向,1、調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，明確x行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù)，保證x關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性,2、設(shè)計(jì)適合x實(shí)際的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn),3、以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)

52、，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績(jī)效薪酬,5、在充分分析x業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合x的長(zhǎng)期激勵(lì)方案（長(zhǎng)期激勵(lì)分配及支付方法）,4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例,設(shè)計(jì)x整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性,確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性,高,低,弱,合理的薪資體系,x需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證x薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性,凱捷建議通過職位評(píng)估建立x內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價(jià)值體系，對(duì)中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性,職位評(píng)估是真

53、實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ),衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程,職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評(píng)估能夠幫助x集團(tuán)評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系,職位評(píng)估 可以解決的 問題,內(nèi)部管理,跨部門的職位價(jià)值平衡性 薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ) 總體職位基本工資支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場(chǎng)同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù),影響,溝通,創(chuàng)新,知識(shí),溝通,對(duì)象,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識(shí),團(tuán)隊(duì),應(yīng)用范圍,凱捷運(yùn)用國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)的四

54、因素、十維度對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有職位進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分?jǐn)?shù),崗位級(jí)別,職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ),匯報(bào)關(guān)系,崗位價(jià)值,崗位評(píng)估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間,評(píng)估前,職務(wù),根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)x的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,注：,x薪酬現(xiàn)狀,凱捷發(fā)現(xiàn),x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),職級(jí),年收入(不含福利),單位：元,結(jié)合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來(lái)采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力,普通職員 人

55、才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P左右） 3.高層經(jīng)理 職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才 定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（70p左右）,建議薪酬定位策略,建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性,90P,75P,50P,25P,職級(jí),年收入(不含福利),單位：元,注：,x薪酬現(xiàn)狀,x建議薪酬,根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬

56、參數(shù),職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。,中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。,在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： 中位值級(jí)差過大：?jiǎn)T工晉升的成本較高 中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì),職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差,職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn),職級(jí)帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級(jí),46級(jí),對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn),入級(jí)標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)

57、,紅圈 的處理： 有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別 頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快 薪資過高 年資較長(zhǎng) 挖來(lái)的人 企業(yè)重組或職位調(diào)整,3 2.5,薪酬曲線,年收入（萬(wàn)元）,入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果,紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值,紅圈,50 51 52 53 54 55 職位等級(jí),當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí),綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值,其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職 3.由于過去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢 4.薪資過低 5.

58、企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈 的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,3 2.5,50 51 52 53 54 55 職位等級(jí),薪酬曲線,年收入（萬(wàn)元）,綠圈,入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果,凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu),中長(zhǎng)期激勵(lì),年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例,影響因素,出勤,出勤,公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 項(xiàng)目利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 個(gè)人績(jī)效,職位重要性 國(guó)家和公司政策,個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效,主要特點(diǎn),法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個(gè)性化,固定收入每月支付；,實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪

59、酬激勵(lì)性,以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn) 延期支付 長(zhǎng)期保留、激勵(lì)核心員工,整體薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例,核心員工,作用,激勵(lì),吸引,保障,中長(zhǎng)期激勵(lì)部分在后面專題介紹 績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金,60%,50%,40%,50%,70%,30%,確定原則,決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高 層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理 中 層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職） 操作層：主管及一般員工,固定工資與績(jī)效工資比例,決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大 高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及