投資公司運營管控制度

1、運營管控制度2010年8月20日修訂目 錄（一）總 則第一條 投資有限公司（以下簡稱集團）,各全資子公司、控股子公司（兩者以下簡稱子公司）。集團實行經(jīng)營決策一體化發(fā)展戰(zhàn)略，各子公司經(jīng)營及發(fā)展規(guī)劃必須服從和服務(wù)于集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃。在集團的發(fā)展規(guī)劃模式下，細化和完善自身的規(guī)劃。第二條 為了能夠動態(tài)地了解和掌握各子公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，提出對各子公司經(jīng)濟運行的對策和建議，更好地完成集團提出的發(fā)展戰(zhàn)略，特制訂本管控制度。（二）投資及重大決策管控制度第一條 集團董事會確認的投資項目，參照投資有限公司投資管理制度及投資有限公司投資收益管理制度的有關(guān)規(guī)定，運營管理部協(xié)助組建專門的

2、投資項目管理小組對項目進行評估論證、設(shè)計、投資論證及編制運作方案，并對所有項目運作的文件資料歸檔整理、總結(jié)分析，運營管理部協(xié)助辦理相關(guān)事宜。第二條 各子公司的重大銷售、合作等事宜，必須按投資有限公司重大決策制度的有關(guān)規(guī)定，運營管理部負責(zé)組建方案小組設(shè)計和完善營銷方案。報集團財務(wù)總監(jiān)審核后提交集團總經(jīng)理審批執(zhí)行，相關(guān)資料報集團運營管理部備案。第三條 各子公司的重大采購、工程項目由集團運營管理部協(xié)助組建項目工程管理小組，各子公司負責(zé)相關(guān)項目需求分析報告、采購計劃、費用預(yù)算的編寫，報集團財務(wù)總監(jiān)審核，提交集團總經(jīng)理審批后，由項目工程管理小組組織辦理相關(guān)事宜，運營管理部負責(zé)監(jiān)督實施。對越權(quán)違規(guī)行事辦理

3、，運營管理部以書面形式提出相應(yīng)處理意見報集團總經(jīng)理。（三）運營管控制度第一條 各子公司必須根據(jù)集團制定的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)來制定本公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃，并報集團總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。第二條 集團運營管理部收集匯總各子公司的報審報告，及時將報審報告的目錄分送各職能部門，各職能部門對分管的內(nèi)容進行分析，分析報告送回運營管理部。由運營管理部對各職能部門的分析報告進行綜合分析，并上報總經(jīng)理。第三條 集團運營管理部負責(zé)相關(guān)的行業(yè)市場信息的搜集、整理和分析工作，編制相應(yīng)分析報告、項目建議書作為集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策的參考。第四條 運營管理部每月25日上報內(nèi)參報告，內(nèi)容包含：國內(nèi)外政策導(dǎo)向、企業(yè)相關(guān)市場

4、分析、企業(yè)相關(guān)行業(yè)動態(tài)、同行業(yè)競爭對手信息等。第五條 各子公司的經(jīng)營計劃的整個過程由集團運營管理部監(jiān)督。第六條 各子公司和集團各職能部門于每年10月末開始根據(jù)上年度運轉(zhuǎn)狀況和集團的具體要求，編寫年度經(jīng)濟運行分析報告及下年度經(jīng)營目標(biāo)計劃草案。于11月中旬上報集團運營管理部和財務(wù)部，運營管理部和財務(wù)部匯總各子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)資料，撰寫集團全年經(jīng)濟運行分析報告并制定下一年度經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算，于11月末上報集團總經(jīng)理辦公會討論；運營管理部和財務(wù)部以集團核準(zhǔn)擬訂認可的公司年度工作計劃為依據(jù)，進行計劃目標(biāo)分解并制訂出經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會討論后，下發(fā)各子公司討論、修訂并制定各自的年度經(jīng)營目標(biāo)。12月

5、31日之前最終確定下一年度集團及各子公司經(jīng)營目標(biāo)方案，由集團總經(jīng)理主持召開簽狀大會，于下一年度起執(zhí)行。第七條 運營管理部對各子公司實行監(jiān)控管理，確保集團總體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。運營管理部在經(jīng)營過程中可根據(jù)不同情況向集團總經(jīng)理提出申請，要求集團職能部門對各子公司提供必要的支持及審計。對子公司的計劃外預(yù)算由運營管理部實施監(jiān)督，及時向集團總經(jīng)理反映實際支出與預(yù)算的偏差。第八條 各子公司根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)計劃編制月度經(jīng)營目標(biāo)計劃，上報集團運營管理部，運營管理部依據(jù)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進行對照、審核、匯總后上報集團總經(jīng)理審批后執(zhí)行。集團每年根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)計劃與各子公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，主要從銷售收入、毛

6、利潤、應(yīng)收賬款等方面下達考核目標(biāo)，年底根據(jù)完成情況及組織績效考核辦法兌現(xiàn)獎懲。集團運營管理部負責(zé)建立集團組織績效考核小組，對各子公司經(jīng)營團隊實行以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書為主的組織績效考核。第九條 各子公司在遇到下列重大事宜時，應(yīng)及時向運營管理部提出應(yīng)對計劃。經(jīng)集團總經(jīng)理審核后，經(jīng)運營管理部備案方能執(zhí)行。 公司在經(jīng)營過程中遇到政策變化； 公司遇到重大事故（天災(zāi)、人為事故、刑事案件、法規(guī)抵觸等）； 重要戰(zhàn)略伙伴向公司提出合作意向； 公司計劃對外拓展業(yè)務(wù)和尋求合作； 公司董事長或總經(jīng)理要求變動主要領(lǐng)導(dǎo)班子； 公司主要行業(yè)發(fā)生較大變化的（公司核心競爭能力受損）； 公司準(zhǔn)備改變年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略；第十條 運

7、營管理部對各子公司日常監(jiān)控工作的核檢內(nèi)容： 公司的發(fā)展戰(zhàn)略及實施的有效性； 資本運營的效果，現(xiàn)有資產(chǎn)的協(xié)同性及有效利用； 技術(shù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力； 市場占有率及增減趨勢，產(chǎn)品目標(biāo)市場的總體規(guī)模、市場競爭情況等； 經(jīng)營效率：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等； 盈利能力：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤、費用的增長控制等；（三）經(jīng)營分析與糾偏制度第一條 總則l 為確保集團各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)，落實集團管控體系建設(shè)全面實施，加強集團財務(wù)“三統(tǒng)一”管理，依據(jù)年度責(zé)任書所確定的目標(biāo)及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算對各子公司的經(jīng)營管理狀況實施分析與糾偏制度，提高管理人員經(jīng)營分析與目標(biāo)實現(xiàn)的能力，促進集團可持續(xù)發(fā)展。l 通過經(jīng)營分析與

8、糾偏，強化各子公司及集團職能部門年度管理目標(biāo)的分解與階段目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)營分析與糾偏的結(jié)果作為對各子公司及集團職能部門季度考核的依據(jù)。l 月度經(jīng)營分析與糾偏制度的執(zhí)行由集團各職能部門負責(zé)開展，各子公司及集團職能部門按要求執(zhí)行。否則將給予經(jīng)濟處罰，同時作為組織績效考核的依據(jù)。l 本制度適用集團及各子公司。第二條 月度經(jīng)營分析會議的形式、內(nèi)容、職責(zé)分工及管理程序。l 各子公司于每月末召開本月經(jīng)營分析會，子公司總經(jīng)理主持，集團運營管理部參加，并于下月5日前將月度經(jīng)營分析糾偏報告報集團運營管理部。l 集團運營管理部會同財務(wù)部、行政人事部對各子公司的經(jīng)營分析報告進行匯總分析，由運營管理部負責(zé)編寫集團經(jīng)營分

9、析報告，財務(wù)部負責(zé)編寫集團財務(wù)分析報告，行政人事部負責(zé)匯總分析集團行政及人力資源分析報告。l 集團于每月12日召開集團上月經(jīng)營分析會，由集團運營管理部組織，集團總經(jīng)理主持，各子公司總經(jīng)理與集團各職能部門經(jīng)理參加。第三條 月度經(jīng)營分析會議主要內(nèi)容：集團各職能部門及各子公司上月經(jīng)營管理目標(biāo)完成狀況分析與糾偏及本月經(jīng)營管理目標(biāo)計劃。l 各子公司總經(jīng)理、集團各職能部門經(jīng)理對月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進行解析。l 集團各職能部門對各子公司月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進行分析并提出糾偏建議。l 各子公司總經(jīng)理對各職能部門月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進行分析并提出糾偏的建議。l 集團總經(jīng)理對月度經(jīng)營分析會重要偏差進行質(zhì)詢、分析并

10、提出糾偏要求。第四條 月度經(jīng)營分析會后的跟蹤管理l 集團各職能部門在月度經(jīng)營分析會結(jié)束后的兩天內(nèi)分別將集團對各子公司、各職能部門糾偏的具體要求以書面形式下發(fā)。l 集團運營管理部對各子公司月度糾偏措施的執(zhí)行情況進行檢查、督導(dǎo)，并對月度經(jīng)營分析與糾偏執(zhí)行較差的公司提出處罰方案。l 集團行政人事部對集團各職能部門月度糾偏措施的執(zhí)行情況進行檢查。第五條 運營管理部會同財務(wù)部對公司的各類相關(guān)數(shù)據(jù)進行預(yù)算執(zhí)行分析，并按期編制月度經(jīng)營偏差分析報告于每月15日前報集團總經(jīng)理。第六條 集團運營管理部在日常管理工作中發(fā)現(xiàn)集團下屬子公司經(jīng)營出現(xiàn)較大偏差（超過-20%），發(fā)生異常情況時，由運營管理部報集團總經(jīng)理核準(zhǔn)后

11、，采取下列措施： 緊急監(jiān)控組成緊急監(jiān)控小組，控制該公司的日常工作，同時對該公司進行審計及全面分析，并有針對性地組織臨時會議，共同研討應(yīng)對調(diào)整計劃。 接管監(jiān)控偏差超過-40%以上，在緊急調(diào)整的基礎(chǔ)上，監(jiān)控小組可臨時接管該類公司，直至按相關(guān)程序調(diào)整公司人力配置。當(dāng)公司狀況恢復(fù)正常后，運營管理部適時向集團總經(jīng)理申請解除監(jiān)控程序。第七條 進入緊急監(jiān)控程序的公司特征：l 公司發(fā)展方向嚴重偏離董事會要求；l 公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴重偏差；l 在日常監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部配置嚴重不合理，各項制度未正常執(zhí)行；l 公司內(nèi)外部有較多實質(zhì)性投訴；第八條 緊急監(jiān)控時將對下列狀態(tài)進行特別評估：l 組織、管理、薪酬制度及實施情況；l

12、 管理層團隊結(jié)構(gòu)、商業(yè)意識、整體素質(zhì)；（五）集團運營管控流程1.投資與重大決策管控流程：1) 各子公司上報投資項目；2) 集團總經(jīng)理確認后；3) 運營管理部協(xié)助組建投資項目管理小組；4) 投資項目管理小組對項目進行評估論證、設(shè)計、投資論證；5) 編制運作方案；6) 項目運作的文件資料歸檔整理；1) 各子公司上報重大銷售、合作項目；2) 運營管理部負責(zé)組建方案小組3) 方案小組設(shè)計和完善營銷方案；4) 集團財務(wù)總監(jiān)審核；5) 提交集團總經(jīng)理審批執(zhí)行；6) 相關(guān)資料集團運營管理部備案； 1) 各子公司上報重大采購、工程項目；2) 運營管理部協(xié)助組建項目工程管理小組；3) 子公司負責(zé)相關(guān)項目的分析報

13、告、采購計劃及費用預(yù)算；4) 集團財務(wù)總監(jiān)審核；5) 提交集團總經(jīng)理審批執(zhí)行；6) 相關(guān)資料集團運營管理部備案；投資與重大決策管控流程圖：總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)運營管理部項目管理小組各子公司YNYN開始新的投資項目審批協(xié)助組建項目管理小組進行評估論證、設(shè)計、投資論證編制運作方案結(jié)束運作資料歸檔結(jié)束YN開始重大銷售、合作項目審批組建方案小組設(shè)計和完善方案執(zhí)行資料備案結(jié)束審核結(jié)束YNYN開始重大采購、項目工程審批組建項目工程管理小組設(shè)計和制定方案執(zhí)行資料備案結(jié)束審核結(jié)束分析報告、采購計劃及費用預(yù)算2.信息收集管理流程：1) 運營管理部制定收集信息上報的具體要求；2) 各子公司針對行業(yè)采集、整理相關(guān)信息，報

14、運營管理部；3) 運營管理部進行分類整理、存儲；4) 跟蹤落實信息的真實性和準(zhǔn)確性；5) 監(jiān)察、收集競爭對手的情報；6) 收集、整理分析相關(guān)行業(yè)性文章及資料；7) 收集業(yè)務(wù)情報及信息；8) 戰(zhàn)略信息的采集；9) 運營管理部綜合上述信息情況，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部要素動態(tài)的變化，及時分析并形成內(nèi)參報告，每月25日上報集團總經(jīng)理；10) 總經(jīng)理主持召開經(jīng)營班子會議；11) 經(jīng)營班子要結(jié)合實際情況正確地判斷并提出有計劃、可控制的方案；12) 總經(jīng)理下達決策命令；13) 各子公司及集團職能部門嚴格執(zhí)行，并在實施過程中提出建議與措施，上報運營管理部；14) 運營管理部收集并定期編寫市場動態(tài)的分析報告，給

15、集團決策提供依據(jù)，上報總經(jīng)理；15) 總經(jīng)理審閱并提出具體要求；16) 運營管理部編寫下年度經(jīng)營管理目標(biāo)計劃；17) 存檔備查； 信息收集管理流程圖總經(jīng)理運營管理部集團各職能部門各子公司YN 提出要求制定信息上報要求開始采集整理相關(guān)信息報集團運營管理部結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部要素動態(tài)的變化形成內(nèi)參報告上報集團總經(jīng)理收集并定期編寫市場動態(tài)分析報告，給集團決策、指揮、控制提供依據(jù)編寫下年度經(jīng)營管理目標(biāo)計劃遵照執(zhí)行并在實施中提出建議與措施正確判斷并提出有計劃可控制的方案下達決策命令召開經(jīng)營班子會議結(jié)束審批整理、存儲存檔備案核實信息、分析信息3.年度經(jīng)營計劃制定流程：1) 各子公司及職能部門根據(jù)上年度運轉(zhuǎn)狀

16、況和集團的具體要求，編寫年度經(jīng)濟運行報告及下年度經(jīng)營目標(biāo)計劃草案，上報運營部和財務(wù)部；2) 運營管理部編制集團下年度整體經(jīng)營計劃草案，財務(wù)部編制下年度預(yù)算大綱，上報財務(wù)總監(jiān)審核；3) 總經(jīng)理主持經(jīng)營班子召開下年度經(jīng)營計劃預(yù)備會；4) 經(jīng)營班子根據(jù)各子公司、運營管理部、財務(wù)部上報的材料，審核年度經(jīng)營計劃與預(yù)算大綱報總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營班子審核的方案終審；5) 總經(jīng)理根據(jù)終審報告召開經(jīng)營計劃與預(yù)算會議；6) 財務(wù)部根據(jù)終審報告和總經(jīng)理的具體要求編制集團整體預(yù)算方案，運營管理部根據(jù)終審報告和總經(jīng)理的具體要求編制目標(biāo)責(zé)任書，報財務(wù)總監(jiān)審核；7) 經(jīng)營班子根據(jù)財務(wù)部和運營部的方案結(jié)合終審報告綜合分析，

17、報總經(jīng)理審批；8) 總經(jīng)理根據(jù)審批結(jié)果，召開下年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分解會議；9) 各子公司及職能部門按集團總體要求進行相關(guān)分解，并制定各自的年度經(jīng)營計劃，運營管理部參與分解過程；10) 總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)分解的目標(biāo)進行審定并主持召開年度經(jīng)營管理目標(biāo)簽狀大會；11) 各子公司根據(jù)責(zé)任書的規(guī)定將下屬部門責(zé)任書上報運營管理部；12) 運營管理部根據(jù)總目標(biāo)，審核各子公司分解到各部門的指標(biāo)，報總經(jīng)理審批；年度經(jīng)營計劃制定流程圖總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部運營管理部各職能部門各子公司NYYNYNYNNYNY編制集團下年度整體經(jīng)營計劃草案開始結(jié)合信息存儲數(shù)據(jù)庫中的準(zhǔn)確信息編制年度財務(wù)預(yù)算大綱編制下一年度經(jīng)營管理目標(biāo)及

18、財務(wù)預(yù)算并編寫下年度經(jīng)營管理計劃草案召開下年度經(jīng)營計劃與預(yù)算會議召開年度經(jīng)營計劃預(yù)備會編制下年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書依據(jù)下年度預(yù)算大綱編制整體的預(yù)算方案按集團下年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算的具體要求進行相關(guān)分解制定各自的年度經(jīng)營計劃召開年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分解會議召開年度經(jīng)營管理目標(biāo)簽訂大會簽訂并將與下屬部門簽訂的責(zé)任書上報審核審批組織簽訂簽訂審核終審核準(zhǔn)方案審核審批存檔備案結(jié)束4.目標(biāo)計劃管理流程：1) 各分公司依據(jù)年度管理目標(biāo)責(zé)任書，結(jié)合本公司實際運營情況，編制月度經(jīng)營目標(biāo)計劃，上報集團運營管理部；2) 運營管理部依據(jù)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進行對照、審核、匯總，上報總經(jīng)理；3) 總經(jīng)理根據(jù)集

19、團月度經(jīng)營目標(biāo)的實際情況，召開集團經(jīng)營班子會議；4) 總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營班子審定的月度管理目標(biāo)計劃，提出經(jīng)營目標(biāo)的重點與要求；5) 運營管理部將調(diào)整審定后的經(jīng)營管理目標(biāo)計劃，下發(fā)各子公司和集團職能部門，集團職能部門對照相關(guān)的管理目標(biāo)進行檢查與糾偏；6) 各子公司進行分解執(zhí)行；7) 運營管理部進行跟蹤檢查監(jiān)導(dǎo)、記錄并形成糾偏建議與整改時間；8) 各子公司按整改時間完成并將整改措施報運營部存檔備案，作為考核依據(jù)；9) 運營管理部組織會同集團職能部門進行階段性考核，集團各職能部門對照相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)質(zhì)詢；10) 各子公司經(jīng)營班子以書面報告形式并提供相關(guān)報表和記錄；11) 各職能部門對相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)

20、提出糾偏建議與評價，集團運營管理部匯總并結(jié)合各子公司實際運營狀況，提出糾偏建議與評價，上報總經(jīng)理；12) 總經(jīng)理以糾偏建議與評價作為月度經(jīng)營分析會的依據(jù)并提出要求；13) 運營管理部依據(jù)總經(jīng)理提出的要求，將糾偏建議與整改期限下發(fā)各子公司，并實施監(jiān)督整改，各子公司在整改期限內(nèi)完成，并將整改結(jié)果報運營管理部；14) 各子公司在規(guī)定期限內(nèi)召開月度經(jīng)營分析會并將目標(biāo)達成的狀況、偏差分析報告及下月工作計劃，上報集團運營管理部，運營管理部參與組織；15) 集團各職能部門對照相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)實際狀況，提出偏差分析結(jié)果，集團運營管理部匯總并編寫集團經(jīng)營分析綜合報告，上報總經(jīng)理；16) 運營管理部組織、集團總經(jīng)理主持召開月度經(jīng)營分析會；17) 經(jīng)營班子成員和職能部門參加、質(zhì)詢并提出具體的糾偏建議；18) 各子公司對上月經(jīng)營管理目標(biāo)完成狀況及下月工作計劃進行解析；19) 集團運營管理部根據(jù)經(jīng)營班子提出的具體糾偏要求，會后二天內(nèi)將具體的要求書面形成下發(fā)各子公司；目標(biāo)計劃管理流程圖總經(jīng)理各職能部門運營管理部各子公司NY開始參與分析會編寫集團經(jīng)營分析報告提出糾偏建