MRPII--ERP原理(PPT199頁).ppt

1、1,第2章 MRPII/ERP原理,2.1 制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式 2.2 訂單的生命周期 2.3 MRPII的基礎數(shù)據(jù)環(huán)境 2.4 需求管理 2.5 銷售與運作規(guī)劃 2.6 主生產(chǎn)計劃 2.7 MRP系統(tǒng)的運行方式 2.8 能力需求計劃 2.9 訂貨批量 2.10 庫存記錄準確性及其實現(xiàn) 2.11 物料清單中的虛項 2.12 模塊化物料清單 2.13 車間作業(yè)管理 2.14 采購作業(yè)管理 2.15 成本管理 2.16 流程制造業(yè)管理,2,2.1 制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式,制造業(yè)生產(chǎn)類型 制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式 產(chǎn)品結構 生產(chǎn)過程和計劃方式 產(chǎn)品生命周期和計劃方式,3,生產(chǎn)經(jīng)營運作三要素,操作數(shù)

2、據(jù) 計劃活動 執(zhí)行活動 概括地說，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的全過程即是掌握準確的數(shù)據(jù)，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問題，使有效的計劃付諸實現(xiàn)。 “計劃-執(zhí)行度量校正”,4,制造業(yè)生產(chǎn)類型,流程型如化工、制藥 離散型 車間任務型如機械制造 每項生產(chǎn)任務只要求企業(yè)的部分資源 將功能類似的設備按空間和行政管理的不同劃分成生產(chǎn)組織 工藝路線靈活 庫存管理復雜 重復生產(chǎn)如電視機裝配 加工能力和工裝設備專門設定 工藝路線固定 生產(chǎn)加工時間短，排隊等待時間短，在制品少,5,制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式,面向訂單設計（ETO） 面向訂單生產(chǎn)（MTO） 面向訂單裝配（ATO） 面向庫存生產(chǎn)（M

3、TS）,6,產(chǎn)品結構,7,生產(chǎn)過程和計劃方式,設計 采購 制造 裝 配 發(fā)運,8,生產(chǎn)過程和計劃方式,ETO MTO ATO MTS,設計 采購 制造 裝配 發(fā)運,生產(chǎn)能力,9,生產(chǎn)過程和計劃方式,ETO MTO ATO MTS,設計 采購 制造 裝配 發(fā)運,生產(chǎn)能力,庫存,生產(chǎn)能力,10,ETO MTO ATO MTS,設計 采購 制造 裝配 發(fā)運,生產(chǎn)能力,庫存,生產(chǎn)能力,庫存,生產(chǎn)能力,生產(chǎn)過程和計劃方式,11,生產(chǎn)過程和計劃方式,12,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā),13,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā)期 增長期,14,產(chǎn)品生

4、命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā)期 成熟期 增長期,15,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā)期 成熟期 增長期 衰退期,16,2.2 訂單生命周期,1-MRP計劃訂單 2-確認的計劃訂單 3-準備下達的訂單 4-已下達的訂單 5-關閉的訂單,17,2.3 MRPII的基礎數(shù)據(jù)環(huán)境,物料主文件 物料清單 工藝路線 工作中心,18,物料主文件,標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPII系統(tǒng)的基本文件之一。 包含的信息： 物料代碼和描述 物料代碼 每項物料均應有唯一的代碼 簡明，不要太長 無含義，只是標識符，不是描述符 物料描述,19

5、,物料主文件,與設計有關的信息 圖號 重量 體積 版次 生效日期，失效日期,20,物料主文件,與物料管理有關的信息 物料來源 計量單位 轉(zhuǎn)換系數(shù) 損耗率 分類碼 訂貨策略 存貨位置 批號 批量調(diào)整因子 計劃員代碼，采購員代碼,21,物料主文件,與計劃有關的信息： 提前期（排隊、準備、加工、等待、傳送） 計劃時界，需求時界 預測代碼 獨立需求或相關需求（計劃策略）,22,物料主文件,與成本有關的信息 帳號 材料費，人工費，間接費，外協(xié)費 累計成本 計劃價格,23,物 料 清 單,1、物料清單的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清單的準確性：98%以上 物料清單不準確的后果： 增加庫存，浪費資

6、源 生產(chǎn)率低，成本增加 交貨期得不到保證 部門協(xié)調(diào)困難,24,物料清單,3、子項類型 普通物料 工具 參考資料 副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品 虛項,25,物料清單,4、物料清單中的數(shù)據(jù)項 物料代碼 物料描述 數(shù)量 單位 數(shù)量類型 生效日期、失效日期 殘料率,26,單層 BOM,只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示一層關系。,27,多層 BOM,28,工藝路線,說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術和操作要求,29,工藝路線,例：物料代碼：80002，名稱：定位栓 工序 部門 工作中心 描述 準備時間 每件加工時間 10 08 1322 下料 0.5 0.01 20

7、 32 1600 粗車 1.5 0.03 32 32 1204 拋光 3.3 0.048 40 11 檢測,30,工藝路線,作用: 計算加工件的提前期，提供MRP的計算數(shù)據(jù),銷售部門可據(jù)以洽談交貨期 提供CRP的計算數(shù)據(jù)，計算工作中心負荷 加工成本（工時） 跟蹤WIP,31,工藝路線,工藝路線的準確性：98% 計算每周下達到車間的工藝路線數(shù)和工長回報的錯誤路線數(shù)，可得工藝路線的準確度。 MRP試點前，檢查并校正占有80%活動的20%的工藝路線 MRP逐步投入運行時，通過計劃下達訂單提前幾周指明應檢查和校正的工藝路線 在編制能力計劃和調(diào)度表之前，應確保在最近將要用到的工藝路線是正確的,32,工藝

8、路線,工藝路線的維護： 和物料清單一樣，由工程設計部門建立和維護，由生產(chǎn)部門使用 工長應根據(jù)調(diào)度表隨時報告所發(fā)現(xiàn)的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協(xié)商進行。,33,工作中心,工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎，包括設備和人。不屬于固定資產(chǎn)或設備管理的范疇。,34,工作中心的內(nèi)容,編碼、名稱、所屬部門， 此外，還有兩類數(shù)據(jù)： 說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù) 用于計算成本的數(shù)據(jù),35,工作中心的內(nèi)容,說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù) 每班可用人數(shù)、機器數(shù)、機器單臺定額、每班工時數(shù)、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算 工作中心定額能力= 每日班次*每班工時*效率*利用率 其中 利用率=實際投入工時數(shù)/計

9、劃工時數(shù) 效率=完成定額工時數(shù)/實際投入工時數(shù),36,工作中心的內(nèi)容,用于計算成本的數(shù)據(jù) 單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等）, 工人人數(shù)、等級等,37,工作中心的作用,作為平衡任務負荷與生產(chǎn)能力的基本單元 作為車間作業(yè)分配任務和編排詳細生產(chǎn)進度的基本單元 作為計算加工成本的基本單元,38,工作中心的定義和調(diào)整,關鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應 瓶頸工作中心要單獨標識,39,提前期,完成一個過程（或 一系列操作）所需要的時間。 從認識到一份訂單的需求到接收到貨物之間的時間。提前期的單項構成包括：訂單準備時間、排隊時間、加工時間、等待時間、搬運時間以及接收和

10、檢測時間。,40,2.4 需求管理,需求管理主要包括預測和客戶訂單管理,是高層計劃過程的組成部分。 需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。,41,需求管理,通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃作無意義的改變，另一方面還可以盡早發(fā)現(xiàn)有意義的市場變化，從而，有機會采取有效的應對措施。,42,需求管理,在需求管理過程中，預測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人的行為過程。 有效的需求管理的本質(zhì)是明確的職責，好的通訊和迅速的反饋。 計算機作為有效的工具，對這些重要的活動起到支持作用。,43,預測系統(tǒng),預測是經(jīng)營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)

11、計劃的主要輸入信息。 公司的管理層和主計劃員必須對包括預測在內(nèi)的構成三級計劃的各種因素進行評估。,44,預測系統(tǒng),預測和其他許多經(jīng)營活動一樣，是一個具有特定責任的管理過程。 計算機可以在建立和更新預測方面提供有意義的幫助，但最終由人評估和批準預測，并建立計劃。,45,為什么需要預測?,采購,制造,局部組裝,總裝,發(fā)貨,46,為什么需要預測?,訂單 發(fā)貨,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,47,為什么需要預測?,訂單 下達,訂單 發(fā)貨,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,48,為什么需要預測?,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,訂單 下達,訂單 發(fā)貨,49,為什么需要預測?,在此之前 必須開始,訂

12、單 下達,訂單 發(fā)貨,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,50,預測生成的技術,與上一階段相同 移動平均 加權移動平均 指數(shù)平滑 最小平方回歸分析 。,簡單,復雜,51,預測方法舉例移動平均法,設1至10周的銷售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30， 10周的銷售總量是540，平均值是54，即作為第11周的預測值。 去掉第1周的銷售量，添上第11周的銷售量，計算出新的平均值，作為第12周的預測值。,52,預測方法舉例指數(shù)平滑法,Ft+1=Vt+(1-)Ft (o1) 稱為平滑因子 Ft+1=Vt+(1-)Vt-1+(1-) 2 Vt-2+ . 近期數(shù)據(jù)Vt 在上式中起主

13、要作用。其余歷史數(shù)據(jù)的作用按等比級數(shù)( 公比1-)迅速降。 數(shù)據(jù)波動大，則值應大些，以強調(diào)近期影響,53,關于預測的兩種錯誤觀點,關于預測，長期以來存在兩種錯誤觀點： 其一認為通過構造越來越復雜深奧的預測算法可以“算出”正確的數(shù)字 其二認為可以用一種預測技術對所有物料項目進行預測。,54,然而，數(shù)學上復雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估和使用預測方法能力的降低，而預測的準確性則幾乎沒有提高。,55,經(jīng)驗表明，如果人們不理解為什么預測系統(tǒng)產(chǎn)生某些數(shù)據(jù)和建議，人們就不能有效地應用該系統(tǒng)。,56,調(diào)焦預測（Focus Forecasting）,今天的趨勢是離開數(shù)學上的優(yōu)化而轉(zhuǎn)向模擬選擇。 使用計算

14、機模擬不同的預測策略并評估它們的有效性。 從中選擇最有效的預測技術。 這種方法稱為調(diào)焦預測 （Focus Forecasting）。,57,調(diào)焦預測的概念,調(diào)焦預測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評估一系列不同的策略，然后從中選擇已被證明對于最近的過去所作的預測最為有效的預測技術，用來預測未來。,58,調(diào)焦預測的概念,使用簡單的規(guī)則 對所有的規(guī)則進行測試，選擇出對某項物料最為適合的方法 使用所選擇的方法預測未來的銷售量,59,調(diào)焦預測舉例,人們經(jīng)常使用簡單的規(guī)則進行預測。例如，人們使用以下規(guī)則預測未來一個季度的銷售量： A：和去年同期一樣 B：比去年同期多百分之十 C：和上季度一樣 D：是過去六個月的

15、一半,60,調(diào)焦預測舉例,現(xiàn)在是六月份，要預測7-9月份的銷售量。歷史數(shù)據(jù)如下： 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13 今年 2 18 21 4 9 2,61,調(diào)焦預測舉例,調(diào)焦預測采用一種迭代的方法。 假定現(xiàn)在是3月，用各種方法對4-6月份的銷售量進行預測，將預測結果和實際情況相比較，從中選擇得到最好預測結果的預測方法用來預測7-9月份的銷售量。,62,調(diào)焦預測舉例,用上述ABCD四種方法得到的預測值分別是17, 18.7, 41和40.5, 實際值是15，于是選擇方法A為對7-9月份的銷售量進行預

16、測的方法，預測值為63。,63,客戶訂單錄入,客戶訂單的每個物料行要有5條信息： 物料代碼 客戶訂單號 訂購數(shù)量 客戶要求的日期 承諾日期,64,客戶訂單錄入,訂單錄入過程應當包括對訂單上的每個物料行進行可承諾量檢查的功能，以便確定根據(jù)當前的主生產(chǎn)計劃，新的客戶訂單何時可以滿足。如果在客戶要求的日期不能作出承諾，系統(tǒng)則顯示客戶要求日期和可承諾日期，供人選擇。,65,客戶訂單錄入,客戶訂單錄入系統(tǒng)應當能夠處理關于面向訂單生產(chǎn)且有多個選項的產(chǎn)品的客戶訂單。 此時的客戶訂單將是關于產(chǎn)品族和一系列選項的?？蛻粲唵翁枌⑹莾H有的產(chǎn)品標識符。,66,客戶訂單錄入,對于一個由選項構成的產(chǎn)品，客戶要求的日期是一

17、個單一的日期，但產(chǎn)品的可用性則決定于多個選項的可用日期。 因此，訂單錄入系統(tǒng)應當檢查該產(chǎn)品每個選項的可承諾量。如果某些選項在客戶要求的日期不可用，系統(tǒng)將標記該訂單供人檢查。,67,預測消耗邏輯,預測消耗邏輯是指如果訂單是預測的一部分，則其數(shù)量應當從預測量中減去。 預測消耗邏輯的目標是，根據(jù)當前預測和實際的客戶訂單，最準確地表示市場需求。,68,預測消耗邏輯,并非所有的客戶訂單都是預測的實現(xiàn)。因此，在訂單錄入的過程中，要能夠識別非正常需求并認識它所反映的市場趨勢。否則，可能要破壞為現(xiàn)有客戶（來自這些客戶的訂單是預測的一部分）服務的能力。,69,預測消耗邏輯,按照預測消耗邏輯，應在客戶訂單所要求的

18、時區(qū)內(nèi)從預測量中減去客戶訂單量。如果在該時區(qū)內(nèi)客戶需求超過預測，系統(tǒng)可以從該時區(qū)之前或之后的時區(qū)中減去。,70,預測消耗邏輯,系統(tǒng)還應有處理過期未消耗預測的方法。,71,獨立需求,系統(tǒng)還應提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統(tǒng)中。這些需求不是主生產(chǎn)計劃的一部分。 這種方法適用于備用件以及其他無需經(jīng)過主生產(chǎn)計劃控制的物料。,72,獨立需求,獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統(tǒng)中并和經(jīng)過MRP計劃展開得到的毛需求加在一起得到總需求。再作進一步的計劃展開。,73,2.5 經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃,74,MRPII的計劃層次,經(jīng)營規(guī)劃 銷售和運作規(guī)劃 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 能力需求計劃,75,經(jīng)營

19、規(guī)劃,是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略，內(nèi)容包括： 產(chǎn)品開發(fā) 市場占有率 質(zhì)量標準 技術改進，企業(yè)擴充 職工培訓，隊伍建設 銷售收入和利潤,76,經(jīng)營規(guī)劃,在企業(yè)高層領導的主持下會同銷售、市場、技術、生產(chǎn)、物料、財務等各部門負責人，共同制定。 是各計劃層次的依據(jù)。,77,銷售和運作規(guī)劃,目標：建立適當?shù)纳a(chǎn)率，在滿足用戶要求的同時，控制庫存量和未完成訂單。 輸入和批準：輸入來自市場、生產(chǎn)、工程、財務等部門，每月應有一次由主管上述部門的副總經(jīng)理主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議批準生產(chǎn)規(guī)劃。 展望期：1224個月，滾動,78,銷售和運作規(guī)劃,確定計劃時界 計劃審查頻度：月 產(chǎn)品族的劃分 預測的責任：市

20、場部門 庫存目標,79,銷售和運作規(guī)劃,公司領導對MRP系統(tǒng)的輸入 對使用相似資源的一組相似產(chǎn)品的總體計劃 使用百分比物料清單把生產(chǎn)規(guī)劃分解成對各項產(chǎn)品的生產(chǎn)預測,80,2.6 主生產(chǎn)計劃,什么是主生產(chǎn)計劃 編制主生產(chǎn)計劃的目的 主生產(chǎn)計劃的輸入 生產(chǎn)規(guī)劃 主生產(chǎn)計劃有關數(shù)值及其計算 主生產(chǎn)計劃的維護,81,什么是主生產(chǎn)計劃,主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預測 主生產(chǎn)計劃是對最終項目的供應描述 主生產(chǎn)計劃用來控制MRP系統(tǒng)中所有的其他計劃,82,編制主生產(chǎn)計劃的目的,按公司的目標控制MRP系統(tǒng)的所有其他計劃 接收反饋信息 作為編制粗能力計劃的依據(jù) 把生產(chǎn)和市場需求結合起來 控制MRP系統(tǒng)的敏感

21、性,83,客戶需求,84,穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃,85,主生產(chǎn)計劃的輸入,由生產(chǎn)規(guī)劃得到的生產(chǎn)預測或市場需求預測 維修件預測 客戶訂單 粗能力計劃 車間反饋信息,86,主生產(chǎn)計劃的有關數(shù)值,生產(chǎn)預測：用于指導主生產(chǎn)計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標 未消耗的預測：指出對此項物料在不超過預測的前提下還可以滿足多少客戶訂單 總需求：客戶訂單、未消耗預測和非獨立需求之和,87,主生產(chǎn)計劃的有關數(shù)值,累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關于此項物料還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾 預計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現(xiàn)的庫存量,88,主生產(chǎn)計劃有關數(shù)值

22、的計算,生產(chǎn)預測： 該產(chǎn)品族的總產(chǎn)量中預期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃,89,主生產(chǎn)計劃有關數(shù)值的計算,未消耗預測： 在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預測。早于需求時界的累計未消耗預測將按選定的預測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。,90,主生產(chǎn)計劃有關數(shù)值的計算,總需求： 在一個時區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未消耗預測和非獨立需求之和,91,主生產(chǎn)計劃有關數(shù)值的計算,可承諾量： 主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內(nèi)實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預留

23、出來，如果在第一個時區(qū)內(nèi)可承諾量是負值，則保持負值。,92,主生產(chǎn)計劃有關數(shù)值的計算,累計可承諾量： 從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū) 預計可用量： 同MRP的計算,93,需求時界,計劃時界,94,需求時界,計劃時界,95,主生產(chǎn)計劃的維護,計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主生產(chǎn)計劃進行手工維護，在計劃時界之后，由MRP系統(tǒng)自動維護 在自動維護時，主計劃員不對主生產(chǎn)計劃進行控制,96,2.7 MRP系統(tǒng)的運行方式,重生成(Regeneration) 凈改變(Net Change),97,2.8 能力需求計劃,粗能力計劃 能力需求計劃,98,粗能力計劃(RCCP),

24、只對主生產(chǎn)計劃所需的關鍵生產(chǎn)能力進行估算，給出能力需求的概貌 用以評估主生產(chǎn)計劃的可行性,99,能力需求計劃(CRP),CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)化為能力需求。,100,能力需求計劃(CRP),CRP的編制過程： 1.數(shù)據(jù)輸入 已下達生產(chǎn)訂單 MRP計劃訂單 工藝路線 工作中心 工廠日歷 2.編制工作中心負荷報告 編制工序計劃：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期 按時區(qū)累計負荷，產(chǎn)生負荷報告或圖,101,工作中心負荷圖,能力,可用能力 180,時區(qū),200,150,100,50,0,102,能力需求計劃(CRP),3. 分析結果，反饋調(diào)整 4. 能力控制 投入產(chǎn)出報告

25、 勞力報告 設備運行記錄,103,2.9 物料管理和訂貨批量,104,物料管理,APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購到生產(chǎn)物料，所有在制品的計劃與控制，到成品的入庫，發(fā)貨和分銷。 MRPII的物料管理強調(diào)系統(tǒng)的觀點和動態(tài)的觀點，強調(diào)物料間的相關性。 MRPII的主線是計劃管理，計劃管理的基礎是物料管理。,105,銷售收入的分解,零部件制造商 設備制造商 消費品制造商 勞力 0.11 0.07 0.04 物料 0.28 0.43 0.25 管理費 0.20 0.21 0.10 工廠成本 0.59 0.71 0.39 銷售費用 0.25 0.15 0.40 總成本 0

26、.84 0.86 0.79 利潤 0.16 0.14 0.21 銷售收入 1.00 1.00 1.00 從表中可以看出，在產(chǎn)品總成本中勞力成本占的比例比較?。ㄆ骄?0），而物料成本占了相當大的比例。對于有些大型機械設備，物料成本的比例甚至可高達75。,106,物料管理的目標,在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物料按計劃流動，即保證生產(chǎn)過程中的物料需求。 國外機械行業(yè) 一般26 JIT 10以上 日本豐田 25,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù),年銷售產(chǎn)品成本,庫存平均價值,107,庫存控制準則和功能,庫存量過大被喻為“眾弊之源” 控制庫存量要從兩方面考慮： 庫存目的 沒有目的就沒有存儲的必要 庫存費用,10

27、8,庫存目的,安全庫存 預期庫存（或季節(jié)庫存） 批量庫存 在途庫存 囤積庫存,109,庫存費用,物料本身的價值 訂貨費用 保管費用 物料短缺造成的損失,110,確定訂貨批量的方法,固定訂貨批量法 經(jīng)濟訂貨批量法 按需訂貨法 按固定時區(qū)需求量確定批量法 時區(qū)訂貨批量法 最小單位費用法 最小總費用法 Wagner-Whitin法,111,確定訂貨批量的方法,固定訂貨批量法 經(jīng)濟訂貨批量法,112,確定訂貨批量的方法,按需訂貨法 按固定時區(qū)需求量確定批量法,113,確定訂貨批量的方法,最小單位成本法 最小單位成本的計算 訂貨費用$100，庫存保管費用每件每時區(qū)1 時區(qū) 凈需求 保管時區(qū) 候選批量 每

28、批保管費 單位保管費 單位訂貨費 單位成本 1 35 0 35 0 0 2.86 2.86 2 10 1 45 10.00 0.22 2.22 2.44 3 0 2 4 40 3 85 130.00 1.53 1.18 2.71,114,確定訂貨批量的方法,最小總成本法 最小總成本的計算 時區(qū) 凈需求 保管時區(qū) 候選批量 單位庫存時區(qū)(累計) 1 35 0 35 0 2 10 1 45 10 3 0 2 4 3 3 85 130,115,確定訂貨批量的方法,Wagner-Whitin法,116,2.10 庫存記錄準確度,ABC 分類 庫存記錄準確度,117,ABC分類,價值,數(shù)量,100,95

29、,80,20,35,100,A,B,C,118,庫存記錄準確度,ABC 分類 庫存盤點報告 庫存調(diào)整 庫存準確度報告,119,常用的批量調(diào)整因子,最大訂貨量和最小訂貨量 報廢率（損耗系數(shù)） 批量倍數(shù)。,120,2.11 物料清單中的虛項,使用虛項的原因： 標識通常不入庫，但偶爾入庫的物料項目 標識一組不可能裝配在一起的零件，以使得物料清單的結構更清晰 標識一種預測和主生產(chǎn)計劃處理的對象，支持模塊化物料清單的構造 實現(xiàn)對逐步淘汰零件的用光替換,121,虛項的處理方法,在加入物料清單時，指明其子項類型為虛項 置提前期為零,訂貨策略為按需訂貨 進行物料需求展開時，如果虛項的庫存余額為零，則越過該虛項

30、直接計算其下屬物料項目的需求。虛項的庫存不為零，則先用毛需求減去庫存余額，求得凈需求，再展開其子項的需求。,122,2.12 模塊化物料清單,應用模塊化物料清單的原因: 縮短交貨期 便于預測和計劃 降低物料清單維護成本,123,例1 某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征： 項目 可選特征 行走機構 3種：四輪結構 三輪結構，一個前輪 三輪結構，兩個前輪 燃料 3種：汽油 液化石油氣 柴油 功率 2種：40千瓦 50千瓦 傳動結構 2種：手工排擋 自動排擋 駕駛盤 2種：機動 電動 后平板 2種：常規(guī)高度 低高度,124,例1 某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征： 項目 可選特征 車軸 2種：

31、標準車軸 大間隙車軸 掛鉤 2種：機械式 液壓式 動力輸出裝置 3種：A型 B型 無 散熱器 2種：有 無 封閉駕駛室 2種：有 無 根據(jù)這些可選特征的組合數(shù)，這個企業(yè)所生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機可共有:： 3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912種,125,構造模塊化物料清單的步驟,1、劃分產(chǎn)品類 如上述農(nóng)用拖拉機構成一個產(chǎn)品類 2、識別可選特征 如上述農(nóng)用拖拉機共有25種可選特征 3、按可選特征的相關性，將零部件分組 4、生成主物料清單 5、生成計劃物料清單 6、生成最終物料清單,126,4 種拖拉機的單層物料清單,手工排擋 手工排擋 自動排擋 自動排擋 機械駕駛盤 電動駕駛盤 機械駕駛

32、盤 電動駕駛盤,12-4010,12-4020,12-4030,12-4040,A13,C41,L40,B88,F28,E10,D14,A13,C41,Z75,B62,F28,G53,H23,A13,D12,L40,B88,F28,E10,J39,A13,D12,Z75,B62,F28,G53,N44,127,4 個單一組件的單層物料清單,D14,H23,J39,N44,P24,R38,P24,T65,S36,R38,S36,T65,128,模塊化物料清單,農(nóng)用拖拉機,公用件,手動排擋,自動排擋,機械駕駛盤,電動駕駛盤,A13,F28,C14,P24,D12,S36,L40,B88,E10,R

33、38,Z75,B62,G53,T65,129,2.13 車間作業(yè)管理,MRP的運行產(chǎn)生車間作業(yè)計劃。車間作業(yè)管理（Shop Floor Control-SFC）進一步生成以零件為對象的加工單和以工作中心為對象的派工單。這是執(zhí)行計劃的兩項主要文件。,130,車間作業(yè)管理,SFC特點 SFC工作內(nèi)容 工序優(yōu)先級確定 投入/產(chǎn)出控制 重復生產(chǎn),131,SFC的特點,只是執(zhí)行計劃，不生成新的計劃 只控制工序的優(yōu)先級不改變車間作業(yè)單的優(yōu)先順序 只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源 作為分析和改進計劃的依據(jù)，信息反饋非常重要,132,SFC的工作內(nèi)容,核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單 下達生產(chǎn)訂單 收

34、集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn) 采取調(diào)整措施 生產(chǎn)訂單完成,133,核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單,通過計劃訂單報告、物料主文件、庫存報告、工藝路線、工作中心文件以及車間日歷完成以下任務： 確定加工工序 確定所需的物料、能力、提前期和工具 確定物料、能力、提前期和工具的可用性 解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題,134,下達生產(chǎn)訂單,下達物料生產(chǎn)訂單 說明零件加工順序和時間 下達工作中心派工單 用來指明工件通過工作中心的優(yōu)先級和所用時間 準備和提供車間文檔（圖紙、工藝卡、領料單、工票等） 用來跟蹤生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)過程,135,收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn),查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗狀況、廢品、投入產(chǎn)

35、出報告 分析投料批量 控制排隊時間 控制在制品庫存 預計物料短缺或拖期,136,采取調(diào)整措施,如預計要出現(xiàn)物料短缺或拖期，則應采取措施： 改變能力及負荷 加班、轉(zhuǎn)包、分解生產(chǎn)訂單以求并行 改變計劃 給出反饋信息,137,生產(chǎn)訂單完成,統(tǒng)計實耗物料和工時 計算生產(chǎn)成本 分析差異 完工入庫事務處理,138,工序優(yōu)先級的確定,緊迫系數(shù)（Critical Ratio） 最小單個工序平均時差（Least Slack per Operation） 按訂單完工日期確定優(yōu)先級,139,緊迫系數(shù),CRCritical Ratio CR值越小，優(yōu)先級越高 CR1 剩余時間有余 CR1 剩余時間不夠,CR=,需用日

36、期今日日期,剩余的計劃提前期,140,最小單個工序平均時差,LSPOLeast Slack per Operation LSPO越小，則剩余未完成工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高,LSPO,計劃完工日期今日日期尚需加工時間,剩余工序數(shù),141,按訂單完工日期確定優(yōu)先級,按訂單完工日期排序，要求完工日期早，則優(yōu)先級高 適用于判斷工藝路線近似的生產(chǎn)訂單和已處于接近完工工序的訂單。 對處于起始工序的訂單要慎重。因為此類訂單雖然完工日期可能比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行?？捎肔SPO規(guī)則復核。,142,投入/產(chǎn)出控制,通過關于能力需求計劃執(zhí)行情況的投入/產(chǎn)出控制報告，來監(jiān)控能力需求計劃的執(zhí)行

37、。 應當指出能力計劃容許的偏差限度，例如，累計偏差超過一周能力的一半。 一旦從投入/產(chǎn)出報告發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應采取措施，使生產(chǎn)運行重上計劃的軌道。 根據(jù)投入/產(chǎn)出報告，分析偏差的原因（投入？產(chǎn)出？）,143,重復生產(chǎn),是離散生產(chǎn)類型的一種，是一種特定的車間作業(yè)形式 產(chǎn)出率均衡，工藝路線固定 物料移動采用拉式：下道工序需要時向上道工序領取物料 物料消耗的統(tǒng)計采用倒沖方法,144,2.14 采購作業(yè)管理,采購作業(yè)管理的重要性 采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容 采購計劃法,145,采購作業(yè)管理的重要性,制造業(yè)的一個共同特點就是必須購進原材料才能進行加工，必須購進配套件、標準件才能進行裝配。 為按期交貨

38、、滿足客戶需求，第一個環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)。 采購提前期在產(chǎn)品的累計提前期中占很大比例，不可忽視。,146,采購作業(yè)管理的重要性,運行MRP的結果一方面生成計劃的生產(chǎn)訂單，另一方面生成計劃的采購訂單。生產(chǎn)訂單的完成在很大程度上要受到采購作業(yè)的制約。 外購物料的價值和費用在很大程度上影響著產(chǎn)品成本和企業(yè)利潤。 采購作業(yè)管理直接影響庫存價值,147,采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容,貨源調(diào)查和供應商建檔評估 選擇適當?shù)墓?，（價格、質(zhì)量） 核準并下達采購訂單（必要性、正確性，與供應商洽談） 采購訂單跟蹤（抽檢貨品質(zhì)量、控制進度） 到貨接收和采購訂單完成,148,貨源調(diào)查和供應商建檔評估,供應商代碼、名稱、地址

39、、電話、聯(lián)系人 商品名稱、規(guī)格、供應商物料代碼 價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類 發(fā)貨地點、運輸方式 供應商信譽記錄：交貨時間、數(shù)量、質(zhì)量情況及售后服務 供應商技術、設備和能力水平,149,到貨接收和采購訂單完成,登錄驗收報告 庫存事務處理 退貨 補充貨品 返工,費用結算 費用差異分析 供應商評估 并記錄 維護采購提前期數(shù)據(jù) 維護訂貨批量調(diào)整因子,150,采購計劃法,按現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀點，企業(yè)同供應商的關系是合作伙伴關系供應鏈。 采購計劃法：和供應商建立長期合作關系，按滾動計劃的方法，近期的采購計劃比較具體，遠期的采購計劃比較籠統(tǒng)。把長期協(xié)定和短期合同結合起來，一次簽約，分期供貨。 降

40、低成本，保證質(zhì)量，避免“提前期綜合癥”，互惠互利。,151,2.15 成本管理,MRPII的重要標志 生產(chǎn)成本的作用 成本管理的基本概念 ERP的成本計算 成本差異分析,152,MRPII的重要標志,MRPII的重要標志之一，就是把財務和成本管理納入系統(tǒng)中來 生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中各種資源利用情況的貨幣表示,153,生產(chǎn)成本的作用,補償產(chǎn)品生產(chǎn)消耗的尺度和衡量基礎 制定產(chǎn)品價格和利潤目標的基礎 生產(chǎn)經(jīng)營管理的依據(jù)和基礎,154,成本管理的基本概念,財務會計 管理會計 標準成本體系 ERP軟件中通常設置的基本的成本類型 成本計算方法 成本項目的分類,155,財務會計,財務會計的主要目的在于為企業(yè)外

41、部的利害關系集團和個人（國家、股東、領導部門等）提供全面反映企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果和財務狀況變動的信息。這些信息高度綜合，但詳細程度不能滿足決策的需要。時間范圍可有月、季、年的不同規(guī)定。所報告的信息反映已經(jīng)發(fā)生的情況。所遵循的約束條件是外部強制的標準、會計原則、方法及程序。,156,管理會計,管理會計是20世紀50年代發(fā)展起來的一門新學科，是現(xiàn)代管理學的重要組成部分。管理會計的主要目的在于為企業(yè)內(nèi)部各級管理部門和人員提供進行經(jīng)營決策所需的各種經(jīng)濟信息。 ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預測、計劃、決策、控制、分析與考核。,157,標準成本體系,ERP采用的是標準成本體

42、系。標準成本體系是20世紀早期產(chǎn)生并被廣泛應用的一種成本管理制度。標準成本體系的特點是事前計劃，事中控制，事后分析。,158,ERP軟件中通常設置的基本的成本類型,標準成本（Standard Cost ） 現(xiàn)行標準成本（Current Standard Cost ） 模擬成本（Simulated Cost） 實際成本 （Actual Cost）,159,標準成本,標準成本是成本管理中的計劃成本，反映了在一定時期內(nèi)要達到 的成本水平，在計劃期（如會計年度）內(nèi)保持不變。 制定標準成本時，應充分考慮到在有效作業(yè)狀態(tài)下所需要的材料和人工數(shù)量，預期支付的材料和人工費用，以及在正常生產(chǎn)情況下所應分攤的制造

43、費等因素。 標準成本的制定，應有銷售、生產(chǎn)、計劃、采購、物料、勞動工資、工藝、車間、會計等有關部門的人員參加，共同商定。標準成本制定后，企業(yè)要定期進行評價和維護。,160,現(xiàn)行標準成本,現(xiàn)行標準成本也稱為現(xiàn)行成本，類似于人們常說的定額成本，是標準成本的執(zhí)行成本。反映生產(chǎn)計劃期內(nèi)某一時期的成本標準。為了使標準成本數(shù)據(jù)盡量接近實際，可對現(xiàn)行標準成本定期（如3至6個月）進行調(diào)整，而標準成本保持不變。 現(xiàn)行標準成本的制定方式與標準成本類似，只是有些數(shù)據(jù)采用的是現(xiàn)行的成本數(shù)據(jù)。,161,模擬成本,為了在成本模擬或預定過程中不影響現(xiàn)行數(shù)據(jù)，所以設置模擬成本。 在制定下一個會計年度的標準成本之前，先把修訂的

44、成本項目輸入模擬成本系統(tǒng)，經(jīng)過多次模擬運行比較，審定后再轉(zhuǎn)換到標準成本系統(tǒng)。,162,實際成本,實際成本是在生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的成本，主要來自各部門的反饋信息，如工票、領料單、采購發(fā)票等等。,163,產(chǎn)品成本的計算方法,按其所包括的范圍，可區(qū)分為 完全成本計算 變動成本計算 制造成本計算,164,完全成本計算,亦稱為吸收成本計算，是指在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，把所消耗的直接材料、直接工資、制造費用、管理費用等全部包括在內(nèi)的計算方法 它是財務會計一般的做法，也是我國傳統(tǒng)上所采用的成本計算方法。,165,變動成本計算,亦稱為直接成本計算，是指在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中

45、的變動費用（如直接材料、直接工資、變動的制造費用等），而把固定制造費用全數(shù)以“期間成本”計入本期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的減除項目,166,制造成本計算,與完全成本計算不同計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用，而把管理費用等作為期間費用處理，在發(fā)生期內(nèi)全數(shù)列入當期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的扣除。 與變動成本計算不同制造成本計算沒有要求把制造費用再區(qū)分為變動制造費用和固定制造費用，而是將制造費用按照一定分配標準計入產(chǎn)品成本和存貨成本。 我國企業(yè)會計準則規(guī)定，企業(yè)應當采用制造成本計算法。也就是改革傳統(tǒng)的成本核算辦法，由完全成本計算法改為制造成本法，產(chǎn)品成本核算到制造成本為止，管

46、理費用、銷售費用、財務費用不再攤?cè)氘a(chǎn)品成本，而是作為期間費用直接計入當期損益。,167,成本項目的分類,一般可分為 直接材料費 直接人工費 制造費,168,直接材料費,是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，構成產(chǎn)品實體的原料、主要材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料和其他直接材料所產(chǎn)生的費用。,169,直接人工費,是指直接參加生產(chǎn)的工人工資以及按生產(chǎn)工人工資總額和規(guī)定的比例計算提取的職工福利費。,170,制造費,是指企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生和各項間接費用。包括管理人員工資和福利費、車間房屋建筑和機器設備的折舊費、租賃費、修理費、辦公費、水電費、燃料費、動力費、機物料消耗、勞動保護費等。 在

47、制造費用中，與產(chǎn)量有直接關系的稱為可變制造費用，如燃料與動力、機物料消耗等；與產(chǎn)量無直接關系的稱為固定制造費用，如管理人員工資、辦公費、修理費、折舊費、采暖費、照明費等,171,制造費,制造費是一種間接成本，一般無法直接判定它所屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去。通常的作法是，先按費用發(fā)生的地點進行歸集，再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配,172,ERP的成本計算滾加法,基本數(shù)據(jù) 成本滾加的依據(jù) 成本滾加的過程 制造費率的計算,173,基本數(shù)據(jù),數(shù)量性數(shù)據(jù)工時定額、材料定額 價格性數(shù)據(jù)材料價格、各種費率 這些基本數(shù)據(jù)分別記錄在 物料主文件 物料清單 工作中心 工藝路

48、線,174,成本滾加的依據(jù),滾加的結構和依據(jù)就是產(chǎn)品的物料清單。 從產(chǎn)品結構的最低層次開始，從低層向高層逐層累計。成本的發(fā)生和累計與生產(chǎn)制造過程同步,175,成本滾加的過程,處于物料清單各個不同層次的物料項目的成本=本層發(fā)生的成本+低層累計的成本 最底層的物料項目是外購件。 成本= 材料費（采購件費）+ 采購間接費（采購部門的管理費、運輸及保管費等） 其中采購間接費=采購件費采購間接費率 本層發(fā)生的成本=直接人工費 + 制造費 直接人工費=工作中心記錄的人工費率工藝路線記錄的工時數(shù) 制造費=工作中心記錄的制造費率工藝路線記錄的工時數(shù),176,制造費率的計算,制造費率= 預計某時期制造費總額 /

49、 預計該時期完成的工時數(shù) 固定制造費和可變制造費的費率是分別計算的。劃分這兩種制造費的方法很多，基本上是取歷史上兩個產(chǎn)量差別較大的時期的制造費總額之差除以產(chǎn)量之差，從而求出單位產(chǎn)量的可變制造費，再計算計劃期內(nèi)的可變制造費和固定制造費。,177,成本差異分析與成本控制,直接材料成本差異 直接人工成本差異 制造費差異,178,直接材料成本差異,直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更，自制件改外購件或反之等等皆為價差原因。而材料報廢或損耗，材料利用率變化，產(chǎn)品結構變

50、化等等均為量差原因,179,直接人工成本差異,直接人工成本差異等于工人的實際上出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設備故障、停電、缺料或任務不足，工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。,180,制造費差異,制造費差異等于實際工時與實際制造費率的乘積減去標準工時與標準制造費率的乘積所得的差。 在上述公式中，如果計算可變制造費差異，則用可變制造費率，如果計算固定制造費差異，則用固定制造費率。制造費用是期間成本。為便于在成本計算時進行分攤，要預先確定制造費率。預定制造費率帶有人為的因素。制造費率的差異，工作效率的變化

51、，以及資源不足，市場疲軟均可以是造成制造費差異的原因。,181,2.16 流程作業(yè)管理,離散制造業(yè)和流程制造業(yè)的區(qū)別 流程制造業(yè)所需MRPII功能,182,離散制造業(yè)和流程制造業(yè)的區(qū)別,生產(chǎn)過程中增值的方法 增加生產(chǎn)能力的靈活性 物料性能的一致性 目標產(chǎn)品與生產(chǎn)過程控制條件的密切相關性,183,生產(chǎn)過程中增值的方法,離散制造業(yè)通過機械加工、制造和裝配零件的過程達到產(chǎn)品增值的目的。 流程制造業(yè)通過能源、設備、和其他資源來混合或分離各種成分并引起化學反應，從而達到增值的目的。生產(chǎn)的過程由多個步驟或階段組成。在每個階段上都可能要求輸入某些新的成分或資源，可能用到一些新的設備或人工。而且，在目標產(chǎn)品產(chǎn)

52、出之前的每個階段上都可能有多項產(chǎn)出物，例如，聯(lián)產(chǎn)品，副產(chǎn)品，廢料，以及可循環(huán)使用的物料等等,184,增加生產(chǎn)能力的靈活性,在離散制造業(yè)中可有多種增加能力的方法：增加工人，增加機器設備，轉(zhuǎn)包 流程制造企業(yè)必須在固定能力的限制下工作。從非常實際的意義上說，離散制造企業(yè)出賣產(chǎn)品，而流程制造企業(yè)出賣能力。因此，流程制造企業(yè)要求有限能力的計劃和排產(chǎn)功能來對其固定能力的使用進行優(yōu)化。,185,生產(chǎn)過程中所使用物料的效能一致性,離散制造企業(yè)所使用的原材料和采購件具有準確和一致的規(guī)格。因此，只需考慮物理單位 流程制造企業(yè)則經(jīng)常使用自然資源作為原材料。所使用的物料可能覆蓋一個相當寬的效能范圍，不同的批次可能有不同的效能。因此，對于流程制造業(yè)來說，庫存控制模塊對于同種物料就必須存儲物料的批號