年度營銷計劃(金藍盟教師版110225)[1] 2.ppt

1、年度營銷計劃創(chuàng)新攻略,肖 陽 中國營銷策略與渠道建設(shè)導師,課 程 內(nèi) 容,你認為下列哪方面對提高年度銷售業(yè)績最為關(guān)鍵？ 渠道 品牌 直銷 公關(guān) 廣告 促銷 產(chǎn)品特性 終端形象 （金）,直銷-王婆賣瓜自賣自夸 終端-太公釣魚愿者上鉤 廣告-告知是銷售的基礎(chǔ) 公關(guān)-信任是銷售的前提,促銷-技巧是銷售的捷徑 產(chǎn)品-產(chǎn)品才是硬道理 渠道-眾人拾柴火焰高 品牌-不戰(zhàn)而屈人之兵,營銷計劃：上述多種要素的配置與組合,序 言,企業(yè)戰(zhàn)略目標,職能部門保障計劃,年度經(jīng)營計劃,年度營銷計劃,銷售計劃,市場計劃,區(qū)域計劃,計劃實施,生產(chǎn)計劃,財務計劃,經(jīng)營計劃,投資計劃,融資計劃,采購計劃,研發(fā)計劃,生產(chǎn)計劃,質(zhì)檢計

2、劃,物流計劃,產(chǎn)品,價格,渠道,促銷,企業(yè)年度營銷計劃,序 言,知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝,1,識眾寡之用者勝,2,上下同欲者勝,3,以虞待不虞者勝,4,將能而君不御者勝,5,戰(zhàn)略設(shè)計能力,策略運籌能力,團隊管理能力,戰(zhàn)術(shù)指揮能力,人才選用能力,素質(zhì)要求,序 言,五大關(guān)鍵要素 1、戰(zhàn)略判斷： 2、戰(zhàn)略調(diào)研： 3、戰(zhàn)略設(shè)計： 案例分析 4、戰(zhàn)略目標： 5、戰(zhàn)略分析：,戰(zhàn)略的要素,知道放棄也是一種成功,團隊領(lǐng)導者,戰(zhàn)略執(zhí)行者,教練員,指揮員,服務員,管理員,素質(zhì),角色定位,序 言,夫?qū)⒄?，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。 -謀攻第三,管理者在戰(zhàn)略中的角色,太阿劍-營銷計劃 春秋戰(zhàn)國時代楚王破晉軍

3、所用，終歸秦王嬴政,第一部分 計劃篇,1、何為調(diào)研？ 知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全 -孫子兵法地形第十,第一部分 計劃篇,第一部分 計劃篇,第一部分 計劃篇,第一部分 計劃篇,2009年，某耐消品企業(yè)在華中地區(qū)推出了中低價位第二品牌. 在渠道建設(shè)中，為短期內(nèi)取得突破，渠道經(jīng)理采取了與第一品牌截然不同的作法。 1、渠道觸角繞過省、市兩級，直接伸入到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)； 2、同一地區(qū)設(shè)立多家代理，不再獨家經(jīng)銷； 3、嚴格限定產(chǎn)品零售價格。 在實際操作中，第二品牌雖然得到了公司各方面的政策傾斜，干部破格提拔、生產(chǎn)優(yōu)先保障、試點全國讓路，但經(jīng)過一年的艱苦努力，全年只銷售了不到1000臺，全年招商只有16

4、家，與期望目標相比，進度不到10%. 在嚴峻的事實下，公司終止第二品牌運作，開始進行轉(zhuǎn)讓。這件轟轟烈烈的戰(zhàn)略舉措草草收尾引起管理干部普遍困惑： 是什么導致第二品牌夭折，渠道建設(shè)因何失?。?一線案例解讀： 渠道調(diào)研與招商效果之間的關(guān)系,某縣級代理商銷售成本構(gòu)成：按年銷售500臺計算 1、固定工資：1500*12*10=18萬 2、辦公場地：5萬 3、倉庫：10*150*12=1.8萬 4、一次物流：80*500=4萬 5、二次物流：20*500=1萬 6、煤氣水電：5萬 7、手機座機：3萬 8、服務車輛：5萬 9、宣傳資料、促銷禮品：5萬 10、廣告費用：5萬 11、安裝及售后：（30+20）*

5、500=2.5萬 12、銷售提成：60*500=3萬 13、商超進店費及其他：5萬 合計：63.3萬,一線案例解讀： 渠道調(diào)研與招商效果之間的關(guān)系,某縣一級代理商銷售毛利構(gòu)成： 進貨價：單臺均價1500元 批發(fā)價：+6% 零售價：單臺均價3000元 按400臺零售、100臺批發(fā)計算： （400*1500）+（100*90)=60.9萬 當銷售毛利銷售成本時，企業(yè)招商失敗！,一線案例解讀： 渠道調(diào)研與招商效果之間的關(guān)系,如何增加招商成功幾率,企業(yè)招商的效率和效果取決于對渠道收益、成本和風險的綜合判斷是否準確，而并非單純依靠談判技巧。,耐消品行業(yè)渠道調(diào)研示例（一）,渠道調(diào)研示例（二）,渠道調(diào)研示例

6、（二）,2、何為計劃？ 多算勝少算， 而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。 -孫子兵法始計第一,第一部分 計劃篇,計劃的類別 按時間劃分 長期計劃、中期計劃、短期計劃 按范圍劃分 總體營銷計劃、專項營銷計劃 按程度劃分 戰(zhàn)略型計劃、策略型計劃、作業(yè)型計劃,第一部分 計劃篇,營銷計劃,計劃描述,宏觀分析,微觀分析,營銷目標,營銷策略,行動方案,營銷預算,控制手段,第一部分 計劃篇,制約因素：誰是誰的前提？ 先后因素：誰最為緊急？ 權(quán)重因素：誰最為重要？ 時機因素：誰容易解決？ 包含因素：誰可以把誰連帶解決？,任務排序的5種因素,3、何為資源保障？ 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘 車甲之奉，日費千

7、金，然后十萬之師舉矣。 -孫子兵法作戰(zhàn)第二,第一部分 計劃篇,資源保障的六個主要方面 制度保障 流程保障 組織保障 人員保障 費用保障 權(quán)限保障,第一部分 計劃篇,干將劍-營銷管理 春秋戰(zhàn)國時代干將、莫邪夫妻所鑄，鋒利無比,第二部分 管理篇,如何管理業(yè)務人員？ 如何管理營銷隊伍？ 如何大幅提高執(zhí)行力？,第二部分 管理篇,A企業(yè)對業(yè)務員管理采用“放養(yǎng)”方式。分散到各地市場，一人負責一片區(qū)域。 或大或小，或貧瘠或富庶，但在自己的一畝三分地里，業(yè)務員“一腳踢”，事無巨細都要管。人人都是諸侯，個個列土封疆。 一般有兩種形式： 常駐各地分公司或辦事處的業(yè)務員，戲稱自己被“完全放養(yǎng)”。 每月下去“跑市場”

8、的，月末回公司述職，屬于“部分放養(yǎng)”。 這種習以為常的方式多年承續(xù)下來，讓企業(yè)、管理干部和業(yè)務人員都感到十分困惑：,一線案例解讀 塊狀管理與條狀管理的關(guān)系,放養(yǎng)狀態(tài)下的三種困惑 企業(yè)困惑：業(yè)務員價值何在？ 管理干部困惑：銷量怎么上不來？ 業(yè)務人員困惑：我們究竟學到了什么？,一線案例解讀 塊狀管理與條狀管理的關(guān)系,？,初級價值：“服務員” 中級價值：“管理員” 高級價值：“教練員” 初級業(yè)務員牛型（服務類） 中級業(yè)務員-魚型（管理類） 高級業(yè)務員鷹型（創(chuàng)新指導類）,放養(yǎng)之害：業(yè)務人員價值混淆,使用業(yè)務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游

9、泳。 -銷售與市場渠道版2010年第4期P81-83 “肖陽管理專欄”,業(yè)務人員的“三級分類原則”,B企業(yè)營銷中心為了趕在年底前發(fā)起最后一次促銷戰(zhàn)役，全體市場干部加班至深夜。 次日一早，營銷總監(jiān)將最終定稿的促銷方案交與綜合辦公室內(nèi)勤小李，吩咐她馬上通過公司網(wǎng)站向全國渠道公布，同時發(fā)短信提醒各代理商立刻上網(wǎng)下載。由于全天都有重要會議，總監(jiān)到下班時才想起詢問此事。結(jié)果，卻被告知由于公司發(fā)送短信的公用手機欠費，目前無法通知代理商上網(wǎng)。 這么多人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內(nèi)勤人員的懶惰輕易浪費掉了。,一線案例解讀 責權(quán)利之間的關(guān)系,促銷晚一天，公司損失幾十萬，誰能擔待得起？總監(jiān)大為惱火。 此

10、時小李卻滿腹委屈，并講出兩點理由： 1、按照財務流程，請款、審批、報銷等環(huán)節(jié)，都要等總監(jiān)簽字才可以辦，領(lǐng)導去開會了，耽誤了能怪我嗎？ 2、外出繳費這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊，自己等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀！ 小李越解釋，營銷總監(jiān)就越是恨得不行。企業(yè)給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？實在不行，自己掏錢先墊上，打個車就去辦了，這還需要領(lǐng)導教嗎？上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？,一線案例解讀 責權(quán)利之間的關(guān)系,權(quán),利,權(quán)與利的四種組合,第二部分 管理篇,木桶理論與新木桶理論 傳統(tǒng)的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。 新木桶理論指出：現(xiàn)實

11、中，企業(yè)的“短板”往往不只一塊。當權(quán)、利同為短板時，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會導致另一塊短板產(chǎn)生新的負作用，從而使企業(yè)管理更加惡化。 多數(shù)情況下，授權(quán)與激勵要同時改變、同步提高，才能對企業(yè)管理發(fā)揮有益作用。 -銷售與市場渠道版2009年第11期P76-78 “肖陽管理專欄”,第二部分 管理篇,執(zhí)行力的五種來源 命令清晰 資源匹配 能力適合 激勵有效 素質(zhì)提高 張瑞敏：企業(yè)管理就是擦桌子，在哪里要擦、誰來 擦、什么時候擦、誰來檢查擦的結(jié)果。,第二部分 管理篇,魚腸劍-營銷指揮 春秋戰(zhàn)國時代專諸所用，劍短而利，刺殺王僚,第三部分 指揮篇,1、產(chǎn)品與價格 先為不可勝，以待敵之可勝。

12、不可勝在己，可勝在敵 。 -孫子兵法軍形第四,第三部分 指揮篇,FABE介紹法： F:Feature 特性（設(shè)計、材質(zhì)、功能、使用、價格、 包裝、服務、制造工藝） A:Advantage優(yōu)點 B:Benefit 顧客的利益 E:Evidence 證據(jù),第三部分 指揮篇,案例：耐消品行業(yè)產(chǎn)品定位方式 皇明：冬天好用的太陽能 力諾：熱水工程專家 桑夏：老百姓用得起的好產(chǎn)品 桑樂：數(shù)字化太陽能 太陽雨：有保熱墻的太陽能 四季沐歌：中國航天專用產(chǎn)品,第三部分 指揮篇,從使用者角度 從大客戶角度 從購買者角度 從產(chǎn)品特性角度 從產(chǎn)品特性角度 從品牌角度,五種常見的產(chǎn)品定價方式 1、成本加成定價：出廠價=

13、成本*（1+利潤加成率） 2、目標利潤定價：總收入=固定成本+銷量*變動成本 3、認知價值定價：模擬市場核算，倒推成本控制 4、價值定價法：物超所值 5、通行定價法：隨行就市,第三部分 指揮篇,影響產(chǎn)品定價的因素 1、價格認知度 7、供應商 2、價格敏感度 8、中間商 3、產(chǎn)品生命周期 9、消費者 4、市場競爭狀態(tài) 10、競爭對手 5、通貨膨脹 11、替代產(chǎn)品 6、國民收入 12、互補產(chǎn)品,第三部分 指揮篇,2、渠道管理 故 用 兵 之 法， 十 則 圍 之， 五 則 攻 之， 倍 則 分 之， 敵 則 能 戰(zhàn) 之， 少 則 能 逃 之， 不 若 則 避 之。 -孫子兵法謀攻第三,第三部分 指

14、揮篇,渠道的設(shè)計內(nèi)容 三種渠道 銷售渠道、物流渠道、服務渠道 五種流向 物流、商流、資金流、促銷流、信息流 四種維度 渠道類型、渠道長度、渠道寬度、渠道廣度,第三部分 指揮篇,產(chǎn)品技術(shù)差異大 市場集中程度高 企業(yè)營銷能力強,直接銷售,間接銷售,問題一：直接銷售還是間接銷售？,產(chǎn)品技術(shù)差異小 市場集中程度低 企業(yè)營銷能力弱,渠道類型的選擇,問題二：長渠道還是短渠道？,經(jīng)銷商對 產(chǎn)品打折,經(jīng)銷商 服務下降,消費者 滿意度下降,經(jīng)銷商 利潤下降,企業(yè)品牌 受損,過度密集分銷的后果,問題三：寬渠道還是窄渠道？,混合渠道,問題四：單一性渠道還是多元化渠道？,C企業(yè)外聘的“空降兵”營銷管理團隊走馬上任，他

15、們急需用業(yè)績證明自己的能力。 對于全國1000多家代理商，營銷總監(jiān)認為，要改變過去只考核銷售業(yè)績的粗放管理模式，獎勵指標應盡量細化，獎勵力度與銷售動作掛鉤，嚴格監(jiān)控銷售流程。為此，把促銷活動、終端建設(shè)、售后服務、門店裝修等各項工作都列入考核范圍，參考以前在其他行業(yè)的經(jīng)驗，建立了規(guī)模龐大的體系。 大大小小的獎項有幾十種，代理商全年工作也似乎相當積極。但一年下來，整體銷售業(yè)績未能出現(xiàn)增長，不少地區(qū)甚至出現(xiàn)歷史上少有的大滑坡。 這的確讓“空降兵”團隊郁悶，看起來挺不錯的一套管理政策呀， 為什么實際效果會這么差？,一線案例解讀： 渠道為何只愿做表面文章？,互動環(huán)節(jié)：喝酒游戲,管理者的思維,管理者的思維

16、,喝酒游戲,質(zhì)、量分獎,開瓶即獎,按量給獎,平均增量獎,增量給獎,負效激勵政策,無效激勵政策,有效激勵政策,長效激勵政策,戰(zhàn)略激勵政策,所謂領(lǐng)導力，就是營銷管理者駕馭市場的能力 當管理者一線信息充分、運作手段成熟、管理水平較高時，則處于強勢狀態(tài)； 當管理者一線信息不夠充分、運作手段尚未成熟、管理水平較低時，則處于弱勢狀態(tài)； 實踐中我們發(fā)現(xiàn)，采用何種導向的渠道考核政策效果更佳，與管理者自身的領(lǐng)導力密切相關(guān),領(lǐng)導力匹配原則,1、“有為而治”-強勢管理者采用過程導向，效果最佳 2、“無為而治”-弱勢管理者采用結(jié)果導向，效果次佳 3、“有為不治”-強勢管理者采用結(jié)果導向，效果較差 4、“無為欲治”-弱

17、勢管理者采用過程導向，效果最差,領(lǐng)導力匹配原則,在營銷實戰(zhàn)中，采用何種導向的考核政策，與管理者自身領(lǐng)導力密切相關(guān)。 領(lǐng)導力強則以過程導向為主，領(lǐng)導力弱則以結(jié)果導向為主，二者之間必須匹配。 -銷售與市場渠道版2010年第2期P76-78 “肖陽管理專欄”,領(lǐng)導力匹配原則,D企業(yè)在全國已有近200萬用戶。其售后服務工作均由當?shù)卮砩特撠煛?為維護品牌價值，規(guī)定300多家代理商必須當年上交售后服務檔案。考慮到每年都會有部分庫存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當年進貨量80%者，即為合格。 但由于多年管理不嚴格，檔案年回收率實際上已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。 但盡管三令五申，大家仍置若罔聞；痛下殺手

18、，卻遭到渠道集體對抗，管理者對此十分苦惱， 應該如何管理好“積重難返”渠道隊伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進呢？,渠道管理與廠商關(guān)系,博弈中的“公路超速行駛”問題 易感人群 大眾人群 遲鈍人群,渠道管理與廠商關(guān)系,渠道管理中出現(xiàn)集體對抗現(xiàn)象時，管理者根據(jù)不同時期、采取不同獎罰手段，使被管理者分出層次來。通過分而治之的方式，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。 這種循序漸進的方式稱為管理“分層效應”理論 -銷售與市場渠道版2009年第10期P71-73 “肖陽管理專欄”,管理的“分層效應”理論,3、促銷促通 以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河 。 -孫子兵法兵勢第五,第三部分 指揮篇,渠道

19、促銷的4種形式 禮品、贈品、折扣、現(xiàn)金 消費者促銷的11種形式 樣品、贈品、積分卡、優(yōu)惠券、折扣券、抽 獎、表演、競賽、陳列示范、展會、聯(lián)合促銷,促 銷,第三部分 指揮篇,促銷的三個易忽視概念 促銷活動中的“回血”概念 促銷活動中的“耐藥性”概念 促銷活動中的“價格歧視”概念,促 銷,第三部分 指揮篇,4、廣告公關(guān) 激水之疾至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾至于毀折者，節(jié)也 。 -孫子兵法兵勢第五,第三部分 指揮篇,五大誤區(qū) 目的誤區(qū)：廣告商利潤與美學傾向 邏輯誤區(qū)：老板說好沒有用（承壓太陽能） 定位誤區(qū)：多主題 表現(xiàn)誤區(qū)：汽車、手機、藥品與USP 格調(diào)誤區(qū)：恒源祥與腦白金,廣 告,第三部分 指揮篇,

20、四個問題 問題一：有多少人看到（千人成本、覆蓋到達） 問題二：有多少人記?。ㄖ丿B率、理解度） 問題三：有多少人相信（美譽度、信任度） 問題四：有多少人產(chǎn)生購買行為（落地POP）,廣 告,第三部分 指揮篇,四個需要注意的環(huán)節(jié) 文案軟硬度 借勢與造勢 尺度與分寸 知名度與美譽度,公 關(guān),第三部分 指揮篇,四個基本概念 銷的是什么：自己、問題、答案 售的是什么：需求、痛苦、利益 買的是什么：感覺 賣的是什么：服務,大客戶,第三部分 指揮篇,第三部分 指揮篇,大客戶中的六種角色,購買的重要性與緊迫程度 購買金額 產(chǎn)品的技術(shù)含量 客戶組織中的人際關(guān)系 組織中的利益糾紛 客戶購買決策的程序 個人利益與組織

21、利益的協(xié)調(diào) 各參與者的權(quán)力與影響力 銷售員的推動力度,影響大客戶決策的因素,第三部分 指揮篇,構(gòu)建大客戶采購分析流程,一線銷售工具 項目審定,第一步 客戶分析 第二步 建立信任 第三步挖掘需求 第四步呈現(xiàn)價值 第五步贏取承諾 第六步后續(xù)服務,大客戶六步銷售法,大客戶拜訪技巧之一：握手的9種誤區(qū) 擊劍式 虎鉗式 死魚式 殘疾式 交叉式 盛氣凌人式 左顧右盼式 點頭哈腰式 死纏濫打式 正確的順序,拜訪技巧,第三部分 指揮篇,大客戶拜訪技巧之二：會談的8項注意 服裝 頭發(fā) 指甲 坐位 坐姿 稱呼 眼神 就餐 表現(xiàn)信心的方式：坐到前面、主動發(fā)言,拜訪技巧,第三部分 指揮篇,客戶拜訪技巧之三：客戶的3種

22、表情 面部表情 喜、怒、哀、樂、悲、恐、驚 語言“表情” 語音、語調(diào)、語速 身體“表情” 雙手抱胸、雙手腦后、用手捂嘴、用手摸鼻 解開外套、腿部并攏、腳尖朝向、眼光向上 表現(xiàn)信心的方式：坐到前面、主動發(fā)言,拜訪技巧,第三部分 指揮篇,龍淵劍-營銷終端 歐冶子、干將聯(lián)手鑄造，如登高下望之龍,第四部分 終端篇,促銷服務目的：顧客重復購買、相關(guān)購買、推薦購買 著名的銷售數(shù)字法則：1：8：25，即影響1名顧客，可以間接影響8名顧客，并使25名顧客產(chǎn)生購買意向。 保持一個消費者的營銷費用是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一；向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的機率僅有15%；客戶忠誠

23、度下降5，則企業(yè)利潤下降25；如果將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個百分點，可能使利潤增長85；企業(yè)60的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推薦,第四部分 終端篇,注意,決定,確信,比較,欲求,聯(lián)想,興趣,看見,發(fā)生興趣 幾種口味 幾種顏色 新品種 包裝鮮艷,購買,是知名店 品牌 成本高 質(zhì)量保證 服務好 放心,值！,價位 品質(zhì) 其它品牌 可能中獎 質(zhì)量好 特色,產(chǎn)生欲望 還想用,電視廣告 宣傳畫 可兌獎 商場促銷 陳列 有介紹過 看人用過 自己用過 自己買過,消費者購買心理與促銷機能分解圖,AIDMI愛得買法則,咦，這是什么？ （注意 Attention） 這個應該不錯！ （興趣 Interest） 應該很搭

24、配（適宜）吧！ （聯(lián)想） （真）想要！ （欲望 Desire） 雖然想要，但其它也許更好。 （比較） 嗯，就這個吧。 （信賴 Trust） 請給我（們）這個。 （消費 Action） 不錯，消費得值，買到了好東西。 （滿足）,消費者購物的心理階段,導 購 推 銷 力,商品展示力,顧客產(chǎn)品互動圖,Attention喚起注意 Interest引起興趣 Desire產(chǎn)生欲望 Memory聯(lián)想記憶 Action引發(fā)行動,第四部分 終端篇,整合統(tǒng)一性 產(chǎn)品賣點的展現(xiàn) 銷售要點的突出 品牌形象的表現(xiàn) 促銷氛圍的營造,終端展示要點,顧客所需的品牌和規(guī)格,陳列的產(chǎn)品數(shù)和面積數(shù),主要產(chǎn)品排面的方向,縱向陳列、橫

25、向陳列和關(guān)聯(lián)性陳列,哪個通道、哪個貨架、哪個端頭和哪個層級,產(chǎn)品陳列五要素,雙方共贏的獲利原則 位置優(yōu)先原則 足夠影響力原則 密切的可觸及性原則 價格明了原則 相對穩(wěn)定性原則,促銷陳列六原則,讓顧客開口的問題句式,結(jié)束式問句,開放式問局,否定式問句,感覺式問句,偏好式問句,試探式問句,以什么、什么時候、誰、如何 為什么等做問題開端式的問句,以動詞啟頭的問句,當某人回答“不”則表示他們“是”對商品有所需求,問 “ 為什么這樣覺得？” ，而并不是問“為什么這樣想？”,問顧客比較喜歡哪一類,回答時只能答“是”或“否”， 但當回答“否”時不至于會談終止,培養(yǎng)顧客依賴感,演講法: 不給顧客提問的機會，在

26、產(chǎn)品講解中回答問題掃除障礙，適于幾個顧客同時在場時應用。 同情法: 贏得顧客的同情，使用于心地較為善良的顧客。 膏藥法: 象膏藥一樣貼住顧客，不給顧客去其他品牌光顧的機會，軟磨硬泡達到成交的目的，適合猶豫型顧客。 弱點法: 摸清顧客心理弱點，從弱點下手逼其就范。如取悅于顧客的太太或小孩。,常用促銷導購方法,比較法: 使用田忌賽馬的方式，用我們的長處去與顧客所提及的品牌的短處去比較，通過比較建立優(yōu)勢印象。 誘導法： 將心比心設(shè)身處地為顧客著想，站在顧客的立場去幫助其選擇產(chǎn)品，通過誘導達到成交的目的。 快刀法： 當顧客舉棋不定時，利用購買時機的特殊性，如總裁簽名售機、僅一天優(yōu)惠，不要錯失良機。 假

27、買法： 適合在舉行促銷活動時，利用活動在終端聚集人氣造成“假買”現(xiàn)象，使顧客形成從眾心理，幫其下定決心。,常用促銷導購方法,省事型消費者 察言觀色、言簡意賅 拖泥帶水型消費者 耐心周到、有根有據(jù) 金口難開型消費者 多問多看、夸獎贊許 心直口快型消費者 語速加快、抓住重點,不同客戶的應對策略,一般推銷抗拒感：80%你跟他談話的人都是沒興趣的。以一個強而有力、吸引注意的開場白來開始整個促銷會談，是克服一般推銷抗拒感的要訣。,主觀性異議：這些都是個人化的、感性的反對異議，可用這種提問來把談話的焦點轉(zhuǎn)移到對方身上，用什麼、在哪里、什麼時候、誰、如何、為什麼等來做起始問句。,顧客異議處理,明確異議的真假

28、： 真異議：顧客確實對我們的產(chǎn)品有看法，或有購買顧慮 假異議：有其他要求或企圖，故意提出異議（殺價）,惡意性異議：這些異議乃是將槍頭瞄準你的反對意見。處理顧客侮辱的最佳方法，是置之一笑。,炫耀性異議：當潛在顧客反過來向你介紹你的商品，顯得對這方面了解深入時，你要接受并贊許他的知識。,不說出口的異議：你必須仔細聆聽，巧妙地詢問問題，找出顧客不愿下決定購買的原因。,顧客異議處理,反對性異議：是當顧客不了解或不相信你的商品能夠滿足他的需求或能解決他的問題時，所產(chǎn)生的反對意見。,成交時機 (1)注意力集中在一件商品上時，或?qū)σ呀?jīng)弄清楚的問題再三詢問時，也是即將達成信號 (2)詢問有無配套產(chǎn)品或贈品時

29、(3)征求同伴的意見時： “你覺得怎么樣”“值得買嗎”“你幫我看看”都是有購買意向的信號 (4)顧客提出成交條件時：顧客挑出一些無關(guān)緊要的小毛病，進而談判成交條件或壓價或多給些贈品 (5)開始關(guān)心售后工作時：總是反復問可送貨，是否原包裝，售后服務可及時，有問題可包換等行為信號,語言藝術(shù)技巧,行為信號 (1）顧客眼睛發(fā)亮時：面露喜色 (2)突然停止發(fā)問時：若有所思時 (3)幾個產(chǎn)品同時比較時：比來比去 (4)不停的操作商品時：無心他顧 (5)不斷點頭時：眼睛右翻 (6)仔細看使用手冊時：提出問題 (7)第二次察看同一件商品時：貨比三家 (8) 關(guān)心商品有無瑕疵：東摸西看 （9）注意導購的言行時：

30、生怕上當,語言藝術(shù)技巧,（1）二選一法：出選擇題，不可用問答題?！澳闶且@款白色的還是要紫色的”“請問是現(xiàn)在送貨還是下午給你們送過去” （2）請求成交法：促使顧客做出決定。“我現(xiàn)在給你開票，你看好嗎？大姐?！薄拔?guī)湍愕絺}庫挑一個，怎么樣”“為了財產(chǎn)安全，現(xiàn)在買最合適了”。 （3）優(yōu)惠成交法：這里有個度，可以是價格、贈品、服務等方面的附加價值，但不可無止的讓步。 （4）沉默靜待法：不打擾顧客思考，你越不急，他越放心。 （5）化短為長法：把顧客疑慮的弱點轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪粋€角度的長處,語言藝術(shù)技巧,莫邪劍-營銷團隊 雄為干將、雌為莫邪，為吳王闔閭至寶,第五部分 團隊篇,團隊名稱 水滸團隊 三國團隊 紅樓團

31、隊 西游團隊,團隊領(lǐng)導 宋 江 劉 備 賈 母 唐 僧,團隊形成 逼上梁山 招賢納士 趨之若鶩 知恩回報,團隊成員 108將 劉關(guān)張 四大家族 師徒四人,團隊特征 精英團隊 兄弟團隊 關(guān)系團隊 任務團隊,團隊結(jié)局 招安受降 蜀中無將 樹倒猴散 功成名就,任何一支隊伍都有它形成的原因和吸引成員的理由,任何一支隊伍都有它成功的道理和失敗的根源,第五部分 團隊篇,團隊建設(shè)12C法則 清晰愿景 clear expectations 文化氛圍 context 義務 commitment 能力 competence 規(guī)則 charter 管理 control 協(xié)作 collaboration 溝通 com

32、munication 創(chuàng)新 creative innovation 結(jié)果 consequences 協(xié)調(diào) coordination 文化變革 cultural change,第五部分 團隊篇,團隊領(lǐng)導者的八大不良心態(tài),產(chǎn)品定價中廠商利益分配,第五部分 團隊篇,自私自利 自顧不暇 自鳴得意 自怨自艾,吃苦在后、享受在前 獨自勞累、下屬清閑 個人瓶頸、集體短板 遇難畏縮、停滯不前,團隊領(lǐng)導者的八大不良心態(tài),產(chǎn)品定價中廠商利益分配,第五部分 團隊篇,自說自話 自圓其說 自相矛盾 自投羅網(wǎng),脫離實際、一廂情愿 先有結(jié)論、后找論據(jù) 決策草率、朝令夕改 忽視環(huán)境、心比天高,團隊指揮的連續(xù)帶模式(獨裁與民主

33、之間的權(quán)變),第五部分 團隊篇,團隊控制的主要目的是： 防范、避免、化解和消除問題 事前：計劃設(shè)計（源頭控制） 事中：工作檢查（過程控制） 事后：績效考核（結(jié)果控制）,團隊控制的三種方式,烏龜圖,第五部分 團隊篇,團隊激勵的有效方式,團隊文化的三個層次 初級層次:最高領(lǐng)導者的意志體現(xiàn) 中級層次:一切不成文規(guī)矩的集合 高級層次:上升為類似宗教的信仰,第五部分 團隊篇,立規(guī)矩與破規(guī)矩 管理者基本工作只有兩項，一項是立規(guī)矩，另一項則是破規(guī)矩 軟風格與硬風格 過于講情等于出賣企業(yè)利益，自己做好人讓老板做壞人，這樣的管理者早晚都要被清理出去（風格過軟） 過于講法等于出賣企業(yè)長遠利益，表面看是堅持原則，實

34、際上逃避了管理者的最基本責任（風格過硬）,營銷團隊的行為規(guī)劃,法家管理 厚今薄古、中央集權(quán)、有法無情 儒家管理 三綱五常、仁義不施而攻守之勢異也 陽儒陰法，國之根本；有經(jīng)有權(quán)，儒之大成,營銷團隊的行為規(guī)劃,湛盧劍-營銷溝通 大師歐冶子所鑄，湛盧一出，天下難有匹敵,第六部分 溝通篇,溝通在營銷管理中的應用 膽小鬼游戲,第六部分 溝通篇,溝通的四個階段： 傾聽階段挫其鋒 披露階段奪其勢 補償階段定其意 告誡階段動其心,第六部分 溝通篇,管理者的三種境界： 低級境界個人利益 中級境界上級利益 高級境界企業(yè)利益,第六部分 溝通篇,會議溝通的六種類型 了解信息-匯報會-雙向交流 找出方案-探討會-雙向交

35、流 正負激勵-總結(jié)會-單向交流 采取行動-布置會-單向交流 提高技能-培訓會-雙向交流 鼓舞士氣-動員會-雙向交流,第六部分 溝通篇,會議成本計算,會議總成本=會議時間成本+會議機會成本+會議籌備成本,可不是小數(shù)目呀！,會議溝通十大關(guān)鍵點,開會如開車，方向要準、速度要穩(wěn)、規(guī)則要狠,10.輪胎會議執(zhí)行到位,2.方向盤會議主持專業(yè),9.聚光燈會議信息匯總,4.油門會議發(fā)言踴躍,7.變速器會議 階段調(diào)整,5.發(fā)動機會議節(jié)奏穩(wěn)定,1.紅綠燈會議規(guī)則明確,6儀表會議紀錄詳實,3.鑰匙點火會議議題集中,8.剎車會議異議處理,不許超載,盡量不開多主題會議，防止會而不議，議而不決,會議溝通規(guī)則第一條,開會與開

36、車,會議溝通規(guī)則第二條,不許酒后駕車,會前必須充足準備，防止胡言亂語、臨場發(fā)揮,開會與開車,不許疲勞駕駛,會議長度嚴格控制，防止效率低下、人浮于事,會議溝通規(guī)則第三條,開會與開車,不許闖紅燈,會議規(guī)則嚴格遵守，防止發(fā)言過長，壓制異議,會議溝通規(guī)則第四條,開會與開車,加滿油,人人都要為會議做貢獻，防止會上點頭，會后非議,會議溝通規(guī)則第五條,開會與開車,有監(jiān)管,主持人把握會議進程，防止脫離主題，海闊天空,會議溝通規(guī)則第六條,開會與開車,少開車,能開短會不開長會，能開分會不開全會，能不開會就不開會,會議溝通規(guī)則第七條,開會與開車,要問責,會后執(zhí)行不力必須問責，防止走過場，當耳旁風,會議溝通規(guī)則第八條

37、,開會與開車,溝通與博弈：互動決策論 零和博弈 負和博弈 正和博弈 陷阱中的狐貍與陷阱外的狼,第六部分 溝通篇,與渠道溝通的方式 長工論-X理論 上帝論-Y理論 情人論-Z理論 夫妻論 互相忠誠理論,第六部分 溝通篇,第七部分 績效篇,軒轅劍-營銷績效 上古神劍，黃帝所用，始皇統(tǒng)一天下遂得之,西游記的啟示,角色,總經(jīng)理,人力總監(jiān),營銷總監(jiān),銷售部經(jīng)理,市場部經(jīng)理,辦公室主任,取得真經(jīng)，完成使命,檀功德佛,斗戰(zhàn)勝佛,凈壇使者,金身羅漢,團隊完成目標 個人修成正果,企業(yè)與員工共贏,績效考核的認知：好員工不是先天的，而是后天形成的， 績效考核能夠“創(chuàng)造”好員工。 好員工是企業(yè)的“資產(chǎn)”而不是“負債”

38、。 績效考核的目標：追求企業(yè)與員工間的正和博弈， 補上企業(yè)具有乘數(shù)效應的短板。 績效考核的價值：激勵費用是所有費用之“母”， 當這種費用使用效率未達到最優(yōu)時， 其他各種費用都會同時“水漲船高”。,第七部分 績效篇,“鐮刀原理” 如果把營銷人員比做企業(yè)市場上收割必備的“鐮刀”，那么績效考核就是一塊“磨刀石”。 在這方面投入足夠的精力，始終保持“鐮刀”的鋒利，是企業(yè)減少綜合成本、提升經(jīng)營效益的最有效方式。 今天你磨刀了嗎？,第七部分 績效篇,“穿衣原理” 如果把績效考核比作一件“衣服”，那么這件衣服是給 誰穿的呢？當然是被考核的員工！ 衣服是否合身，不是旁觀者說了算的?；ㄥX得罪人，打擊員工積極性，

39、決非企業(yè)初衷。 你是不是穿錯了別人的衣服？,第七部分 績效篇,強化理論,歸因理論,雙因素理論,公平理論,需求層次理論,績效考核,第七部分 績效篇,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),需求層次理論,第七部分 績效篇,雙因素理論,第七部分 績效篇,橫向比較 Qp/Ip=Qo/Io Qp/Ip Qo/Io 不能平衡 Qp/Ip Qo/Io 內(nèi)疚平衡 Qp：對自己所獲報酬的主觀感覺 Ip： 對自己所作投入的主觀感覺 Qo：對他人所獲報酬的主觀感覺 Io： 對他人所作投入的主觀感覺,縱向比較 Qp/Ip=QH/Ih Qp/Ip QH/Ih 不能平衡 Qp/Ip QH/Ih 內(nèi)疚平衡 Qp：對自己所

40、獲報酬的主觀感覺 Ip： 對自己所作投入的主觀感覺 QH：對自己過去報酬的主觀感覺 Ih： 對自己過去投入的主觀感覺,公平理論,第七部分 績效篇,歸因于從事該行為的行動者 歸因于行動者的對手 歸因于行為環(huán)境 三個維度 特異性、一貫性和一致性 兩個問題 穩(wěn)定不穩(wěn)定，可控不可控,歸因理論,第七部分 績效篇,強化理論,第七部分 績效篇,期望理論 激勵（motivation）取決于效價（valence）和 期望值（expectancy）的乘積： M = V * E,第七部分 績效篇,360度考核 該系統(tǒng)通過不同考核者（上級、同事、下屬和顧客等） 從不同的角度來考核，全方位考核員工的工作業(yè)績。,優(yōu)點 綜

41、合性強 信息質(zhì)量可靠 推動全面質(zhì)量管理 增強員工協(xié)作意識,缺點 員工可能串連作弊 意見可能發(fā)生沖突 信息綜合比較棘手 考核標準復雜 考核周期較長,第七部分 績效篇,目標管理與PDCA 目標管理是明確組織目標、下級參與決策、規(guī)定完成時限、評價調(diào)整行動的員工自我管理模式 目標管理的P 計劃階段 目標管理的D 實施階段 目標管理的C 檢查階段 目標管理的A 處置階段 常見缺點: 量化困難、短期效應、細則過多、合作弱化、缺少權(quán)變,第七部分 績效篇,平衡計分卡 通過財務與非財務考核手段的相互補充，使績效考核上升到戰(zhàn)略層面，同時取得組織內(nèi)部多種平衡 定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 前饋指導

42、和后饋控制之間 短期增長與長期增長之間 組織各個利益相關(guān)者之間,第七部分 績效篇,財務角度,我們以何種回報展現(xiàn)給股東/投資者？,客戶角度,我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？,我們的經(jīng)營效率 如何？,內(nèi)部流程角度,學習與發(fā)展角度,我們的員工感覺 如何？,遠景與戰(zhàn)略,平衡計分卡,KPI與KPA、KRA KPI （關(guān)鍵績效指標） KPA（關(guān)鍵過程領(lǐng)域） KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域） 建立KPI體系要點 企業(yè)KPI-頭腦風暴法及魚骨圖 部門KPI-驅(qū)動因素及工作流程 個人KPI-控制能力與目標共識 評價標準 指標審核,第七部分 績效篇,SMART原則 Specific（明確的） Measurable（可測量的）

43、Action-oriented（行動導向的） Realistic（可行的） Time-related（有時限的）,第七部分 績效篇,常見績效考核工具對比圖,五項基本原則 原則一：總收入概念 原則二：環(huán)境匹配概念 原則三：任務分級概念 原則四：績效餅調(diào)查概念 原則五：指標系統(tǒng)化概念,營銷部門績效考核設(shè)計方法,三種考核層次,中級層次 潛力指標,高級層次 成長指標,初級層次 財務指標,營銷部門績效考核設(shè)計方法,初級層次考核-財務指標 營銷部門人數(shù)： 20 人以內(nèi) 年度銷售額：5000萬元以內(nèi) 原因： 管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解； 員工的工作職責和任務經(jīng)常變化； 口頭的表揚、批評及員工間交

44、流，比較充分、準確； 沒有專門的人員負責人力工作,營銷部門績效考核設(shè)計方法,中級層次考核-財務指標+潛力指標 營銷部門人數(shù)： 100 人以內(nèi) 年度銷售額：3億元以內(nèi) 原因： 管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解； 員工職責和任務比較穩(wěn)定，但還有大量“救火隊員”； 形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動仍頻繁； 組織內(nèi)形成小團體，不同團體間很難形成客觀評價； 有部門、人員負責人力工作，但專業(yè)程度不高,營銷部門績效考核設(shè)計方法,高級層次考核-財務指標+潛力指標+成長指標 營銷部門人數(shù)： 100 人以上 年度銷售額：3億元以上 原因： 管理者與員工、員工之間具體工作狀況很難了解； 員工職責任務穩(wěn)定，重要工作完善、

45、緊急工作減少； 形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； 員工之間有些根本不認識； 人力部門龐大，設(shè)有人力委員會、績效委員會,營銷部門績效考核設(shè)計方法,可選擇“幾刀切”模式，將市場劃分為若干大類，每類采取一種考核策略，這是最常見也是最有效的一種方法。,營銷部門績效考核設(shè)計方法,為完成公司銷售增長20%的目標，E企業(yè)營銷中心下達了死命令: 在下一年度績效考核中，對業(yè)務人員設(shè)定“生死線”。完成任務重獎，完不成任務一分錢獎金都沒有。 為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標準，達到往年的3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務人員個人最高得獎可超過10萬元。如此大的力度，在企業(yè)歷史上從未有過。 當然，要拿到高額獎勵并不容易。為防止個別區(qū)域拖

46、后腿，營銷中心在設(shè)計績效考核指標時，在公司要求基礎(chǔ)上又留出一些富余，規(guī)定各大區(qū)只有銷售增長30%才能拿到獎勵。 調(diào)高了任務線后，業(yè)務人員普遍感到信心不足。營銷總監(jiān)堅持認為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務不能討價還價。重賞之下必有勇夫，面對挑戰(zhàn)只能破釜沉舟。,一線案例解讀： 無法實現(xiàn)的增長目標,只要完成目標，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，自己還可以幫大家再向公司爭取。經(jīng)過反復的思想工作，威脅、利誘都用上了，最后任務終于派發(fā)了下去，營銷總監(jiān)總算松了一口氣。 但事實卻與管理者想法背道而馳。一年下來，企業(yè)全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%。設(shè)下了重獎，但業(yè)績甚至連上一年的水平也沒有達到，這讓營

47、銷總監(jiān)又痛心又苦惱。業(yè)務人員工作消極怠工，對激勵政策根本不感興趣。 讓管理者想不清楚的是，為了給部屬爭取重獎自己煞費苦心，但為什么大家毫不領(lǐng)情？ 公司準備了“白花花的銀子”，為何沒人肯要？,一線案例解讀： 無法實現(xiàn)的增長目標,拍腦袋定任務，向業(yè)務人員轉(zhuǎn)嫁風險 現(xiàn)實中，員工往往更關(guān)注獲獎概率，而不是企業(yè)“自 鳴得意”的獎勵力度。 表面看，企業(yè)雖然提高了目標，但也提高了獎勵，業(yè)務人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有。這等于風險都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務人員身上。 企業(yè)轉(zhuǎn)嫁風險的后果是反而承擔了最大的風險。,案 例 解 讀,指標制訂的“三線四區(qū)制”,理想線,目標線,基礎(chǔ)線,第七部分 績效篇,拍腦袋訂獎金，忽

48、視業(yè)務人員心理感受 任務指標不能“企業(yè)想定多少就多少”，同樣，績效獎金也不能“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。 常見的毛病是任務指標訂完了，獎勵額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤中應該拿出多少獎勵業(yè)務人員呢？ “100萬是不是太多了？估計給50萬也能行”，績效獎勵這張餅應該畫多大，企業(yè)往往概念不清。,第七部分 績效篇,比如一對一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基本任務你認為全年總收入多少比較滿意？如果期望值是20萬，減去其基本工資8萬，剩余部分是12萬。那么用12萬除以其基本任務額-區(qū)域銷售3000萬，就可以得出獎勵系數(shù)，即0.4%。以此作為區(qū)域經(jīng)理個人年度獎勵系數(shù)即可。 依此類推，把區(qū)域全體人員的個人期望值加在一起

49、，就能算出這個區(qū)域的獎勵系數(shù)。按此方法推算至整個營銷部門，公司的目標就能和營銷部門的每一個員工個人期望密切掛鉤，算出來的總獎勵系數(shù)，一般都能做到不多不少，剛剛好。 這樣，企業(yè)才能找到自身的“績效激勵最佳平衡點”,績效餅確定：激勵期望調(diào)查,顯性與隱性價值 顯性價值 隱性價值 信息戰(zhàn)、士氣戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)、管理戰(zhàn)、協(xié)調(diào)戰(zhàn) 顯性價值和隱性價值的關(guān)系 隱性價值成就顯性價值，必須得到正強化。,營銷部門績效考核基本模型,績效指標構(gòu)成 底薪指標 出勤、拜訪、報表等服務管理指導工作 獎金指標 隱性價值 提成指標 顯性價值 1、硬性指標 銷售額、毛利等財務指標 2、軟性指標 戰(zhàn)略、質(zhì)量、環(huán)節(jié)、成長 3、 硬軟指標關(guān)系

50、 乘法關(guān)系非加法關(guān)系,營銷部門績效考核基本模型,營銷人員績效考核公式 銷售人員收入= 底薪月度專項獎罰+季度提成+年度提成,營銷部門績效考核基本模型,營銷部門績效考核設(shè)計方法,獎勵系數(shù),銷售業(yè)績,銷售提成,固定系數(shù)型,營銷部門績效考核設(shè)計方法,陡峭階梯型,營銷部門績效考核設(shè)計方法,平緩階梯型,營銷部門績效考核設(shè)計方法,多層階梯型,營銷部門績效考核設(shè)計方法,基數(shù)階梯型,營銷部門績效考核設(shè)計方法,獎勵系數(shù),銷售業(yè)績,封頂階梯型,銷售提成,實戰(zhàn)參考（壹） A企業(yè)營銷指標戰(zhàn)略地圖分解,利用樹圖法進行戰(zhàn)略目標分解,關(guān)鍵成功要素法進行戰(zhàn)略目標分解,利用魚骨圖進行戰(zhàn)略目標分解,華盈恒信舉例,利用PDCA進行

51、分解,利用QQTC模型進行分解,根據(jù)可行性研究 向業(yè)務單元領(lǐng)導 說明KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù),實戰(zhàn)參考（貳） B企業(yè)營銷績效考核流程,實戰(zhàn)參考（貳） B企業(yè)營銷績效考核流程,“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門支持 ”,實戰(zhàn)參考（貳） B企業(yè)營銷績效考核流程,時間表,主要活動,同意的支持,上季度完 成情況,本季度預期 完成情況,職務,業(yè)務單元:,有效期:,簽署日期：,業(yè)績,財務,經(jīng)營,公司成本與收入之比,公司股權(quán)回報率,人員,優(yōu)秀人才保留率,KPI (舉例),簽署:,合同簽署人,2009年1月1日至10月31日,行動計劃 (2009年) 總經(jīng)理,總經(jīng)理,無,戰(zhàn)

52、略,管理的總資產(chǎn) 吸引的資金,客戶,客戶人均托管資產(chǎn)額,目標,15%,20%,2000 100,2,95%,實戰(zhàn)參考（貳） B企業(yè)營銷績效考核流程,業(yè)務部關(guān)鍵業(yè)績指標報告,年度目標,本季完成,年度累計 達成率,評估,股權(quán)回報率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶人均托管 資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率,_業(yè)務部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達到要求 需要改善 急待改善 _業(yè)務部本季度幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 _業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 ；其中指標(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達到預定目標，需急切關(guān)注 (對每一個需注意的關(guān)鍵指標) 與原定目標的差距大小，及對總目標的

53、影響 造成差距的可能原因：,業(yè)績總結(jié) 業(yè)務部 季度,15 20 2000 100 2 95,12 25 1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,實戰(zhàn)參考（貳） B企業(yè)營銷績效考核流程,實戰(zhàn)參考（叁） C企業(yè)銷售部門KPI指標,實戰(zhàn)參考（肆） D企業(yè)銷售經(jīng)理KPI指標,缺乏重點，方向分散 權(quán)重的合理性不好把握 指標成為“可選擇的”失控 適于“穩(wěn)定增長型”企業(yè),實戰(zhàn)參考（伍） E企業(yè)大區(qū)經(jīng)理KPI指標創(chuàng)新,設(shè)計13個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù) 適于“機會發(fā)展型”企業(yè),實戰(zhàn)參考（伍） E企業(yè)大區(qū)經(jīng)理創(chuàng)新KPI指標,組織保障 最

54、高領(lǐng)導 營銷部門 人力部門 財務部門 企業(yè)外腦,第七部分 績效篇,應用范圍 獎金 業(yè)績 調(diào)薪 忠誠 晉升 能力,獎勵、培訓、晉升、調(diào)動、辭退,第七部分 績效篇,操作誤區(qū),被考核者問題 防衛(wèi)心理 憂慮心理 慣性思維 認知錯位,考核者問題 態(tài)度問題 知識問題 技能問題 心理問題,第七部分 績效篇,指標體系,權(quán)重分配,考核流程,考核標準,正常年度修訂,重大修訂,績效考核體系 運行中出現(xiàn)問題,考核體系不適應 公司發(fā)展要求,公司組織架構(gòu) 發(fā)生重大調(diào)整,公司經(jīng)營狀況 發(fā)生重大變更,第七部分 績效篇,亡,口,月,貝,凡,營銷績效考核一個“字”,倚天劍-營銷財務 春秋后漢三國曹操所用，劍身寬闊，可作盾牌,第八

55、部分 財務篇,故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也 。 -孫子兵法用間第十三,第八部分 財務篇,三大活動,三大報表,現(xiàn)金流量表,三大類別 財務會計：提供信息 成本會計：控制成本 管理會計：改善決策,第八部分 財務篇,中小企業(yè)財務管理常見問題,結(jié)論： 財務人員主要集中在財務信息處理上，仍停留在賬簿記賬員階段。 財務功能缺位，組織架構(gòu)缺位。,中小企業(yè)財務管理發(fā)展方向,高效的財務信息處理者 降低財務成本 數(shù)據(jù)真實、準確,企業(yè)風險管控者 制定制度、規(guī)定和政策 確保財務信息的真實/全面/完整 最大程度利用系統(tǒng)的功能取代人為的介入和控制,業(yè)務合作伙伴 決策支持信息 與業(yè)務密切相關(guān)的財務預算和規(guī)劃

56、,財務應該是這樣,財務職責： 業(yè)績預測與管理 成本分析與管理 財務分析及信息化建設(shè) 促進業(yè)務建設(shè)、推進業(yè)務部門發(fā)展 管控運營風險 準確、及時的財務信息,資產(chǎn)狀況,損耗狀況,損益狀況,控制狀況,資產(chǎn)負債表-體重 現(xiàn)金流量表-血液,利潤表 -剩余能量,成本類報表 費用類報表 -消耗能量,預算類報表 分析類報表-體檢結(jié)果,第八部分 財務篇,資產(chǎn)負債表 企業(yè)在某一時點上所擁有的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益 資產(chǎn): 企業(yè)擁有或控制的資源 負債：將導致效益流出的義務 所有者權(quán)益：兩者之差的剩余申請權(quán),第八部分 財務篇,資產(chǎn)負債表案例,利潤表 企業(yè)在某一時期內(nèi)收入、費用及剩余利潤的報告書 利潤: 表達企業(yè)某一期間的經(jīng)營成果,利潤表,收入,費用,利潤,-,=,第八部分 財務篇,利潤表,一、主營業(yè)務收入,減：主營業(yè)務成本,主營業(yè)務稅金,二、主