沃爾瑪案例詳細分析

1、案例分析：向跨國零售業(yè)巨頭“沃爾瑪”取經(jīng)第一部分 案例背景介紹一、沃爾瑪?shù)尼绕?962年，山姆沃爾頓在美國阿肯色州羅杰斯城一個偏僻小鎮(zhèn)開辦了第一家沃爾瑪百貨商店；1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司；1990年，沃爾瑪成為美國第一大零售商；1991年，沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，開始進入海外市場；1992年3月17日，山姆沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治布什頒發(fā)的自由勛章；1996年，沃爾瑪通過成立合資公司進入中國；1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1050億美元。在短短的幾十年時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，驚人的銷售收入和銷售利潤增長率，先進的管理

2、信息系統(tǒng)而聞名全球。2001年在財富雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，20022005年在財富500強中連續(xù)4年位居榜首，2009年銷售額達到4000億美元。在2010年財富雜志公布的美國五百強企業(yè)新榜單中，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭?？松梨谠俅蔚巧习袷?，并于2011年新鮮出爐的世界五百強中蟬聯(lián)冠軍稱號。二、沃爾瑪海外擴張受阻 沃爾瑪?shù)暮Ｍ鈹U張之路也并非是一帆風(fēng)順的，2006年5月22日沃爾瑪將其韓國分店作價8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國新世界集團，從而正式推出韓國市場；7月28日沃爾瑪再次宣布，向麥德龍出售其位于德國的85家門店。此外，沃爾瑪還先后推出過日本、印尼、香港等亞洲市場，有數(shù)

3、據(jù)顯示，沃爾瑪在發(fā)達國家屢遭不順，使沃爾瑪把更多精力關(guān)注于中國、印尼、拉美等發(fā)展中國家和地區(qū)。尤其是中國，這個潛力巨大的零售市場已成為沃爾瑪在亞洲成敗的關(guān)鍵，也因此被視為“唯一有可能復(fù)制沃爾瑪在美國的規(guī)模和成功戰(zhàn)略的市場”。截止到2007年初，即沃爾瑪進入中國十年之際，其在中國市場也僅僅擁有73家門店，總營業(yè)額更是不值一提，同期綜合業(yè)績不但低于一些本土零售企業(yè)，而且落后于宿敵家樂福。第二部分 案例分析一、沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗沃爾瑪是全球公認的零售業(yè)巨頭，在全球范圍內(nèi)享有赫赫戰(zhàn)績。沃爾瑪在發(fā)展過程中所采取的跨國戰(zhàn)略作為成功的重要模式，也因此成為各國同行業(yè)者關(guān)注的焦點。該部分通過對沃爾瑪在競爭戰(zhàn)略定價

4、戰(zhàn)略企業(yè)定位市場進入與開發(fā)戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略等各個方面所采用的跨國戰(zhàn)略進行介紹和分析，為競爭日趨激烈化環(huán)境中的中國零售企業(yè)“走出國門”提供借鑒。（一）競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪在國內(nèi)或國外一直以來堅持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競爭戰(zhàn)略。沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程，即選擇供應(yīng)商采購配送銷售服務(wù)各個環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來實現(xiàn)成本最小化。1.進貨成本控制進貨成本是企業(yè)成本控制的重點，尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法來降低成本：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨；二是買斷進貨，并固定時間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，許多商家紛紛采用代

5、銷的經(jīng)營方式，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進貨成本。而沃爾瑪卻實施買斷進貨政策，并固定結(jié)算貨款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險，卻可以大大降低進貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系，通過電腦互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。2.物流、倉儲成本控制物流成本是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)

6、經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只要2天的時間，而美國另兩家大型折扣商店凱馬特和達格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者要低以上。沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿?，是因為他們運用了最先進的信息技術(shù)，集團專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有多人，每年投入信息的資金不下五億美元。90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，

7、全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的整條供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從中得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可以通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。表

8、1 沃爾瑪與同行業(yè)平均水平的成本比較項目沃爾瑪同行業(yè)平均水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5%5%由分銷中心供貨比例85%50%60%補貨時間（商店開出訂單到補貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%3%5%3.廣告費用控制壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美圓的東西，就得承擔(dān)2030美分得宣傳和廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商

9、品感興趣。4.其他費用控制沃爾瑪?shù)某杀究刂?，體現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。圖1 企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)示意圖（二）定價戰(zhàn)略低價戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯炱絻r，始終如一”這不是對一種或若干種低價商品進行低價銷售

10、，而是所有商品都是以最低價銷售不僅是在一時或一段時間進行低價銷售，而是常年都以最低價格銷售不僅是在一地或一些地區(qū)進行低價銷售，而是所有地區(qū)都以最低價格銷售。沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況，如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。基于沃爾瑪經(jīng)典的“女褲理論 沃爾瑪“女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但卻能賣出3倍的貨，毛利為60美元，增加三分之一的利潤。這就是著名的沃爾瑪“女褲理論”?！钡牡蛢r戰(zhàn)略就是

11、其馳騁全球零售業(yè)沙場的營銷策略，這是沃爾瑪成功經(jīng)營的核心法寶，同時也是沃爾瑪作為一個跨國公司的國內(nèi)外通行的常年定價戰(zhàn)略。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝。（三）企業(yè)定位從標(biāo)準化到本土化戰(zhàn)略和在美國本土的節(jié)節(jié)勝利相比，沃爾瑪?shù)膰H化擴張過程并不順利。早期，沃爾瑪實施標(biāo)準化戰(zhàn)略，然而卻在韓國、德國等地不幸遭遇失敗，在國際化擴張的過程中顯得水土不服?，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，考慮每個國家的特殊性，跨國公司都面臨著如何調(diào)和標(biāo)準化和本土化的挑戰(zhàn)。因此，近年來沃爾瑪開始結(jié)合實施本土化戰(zhàn)略，比如在中國，考慮到中國人群在消費能力上的巨大差異物流業(yè)的發(fā)展滯后

12、混亂的銷售渠道以及各種獨特偏好，沃爾瑪在中國實施了投資、人員、公關(guān)、采購、經(jīng)營方式等本土化戰(zhàn)略，有利于沃爾瑪世界經(jīng)濟進一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。（四）市場進入與開發(fā)戰(zhàn)略多種戰(zhàn)略并存自從1991年沃爾瑪進駐墨西哥城以來，沃爾瑪迄今為止在全球14個國家里建立分店，足跡遍布墨西哥、巴西、英國、加拿大、韓國以及中國等。沃爾瑪在市場進入方式的選擇上多樣并存在墨西哥和中國的投資，主要出于所在國的外資管制和降低投資風(fēng)險的考慮而采用了合資方式；對于加拿大、德國、韓國、英國這些經(jīng)濟發(fā)達國家，由于本國零售市場大都比較成熟，法律對收購行為無特別限制，市場環(huán)境

13、良好，競爭對手眾多，土地成本高而且對于本國品牌認同度高，因此沃爾瑪采用的均是兼并收購方式；在巴西、阿根廷、波多黎各，沃爾瑪考慮到這些國家本身零售業(yè)基礎(chǔ)薄弱，則選擇了“綠地投資 綠地投資又稱創(chuàng)建投資或新建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內(nèi)依照東道國的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè)。創(chuàng)建投資會直接導(dǎo)致東道國生產(chǎn)能力、產(chǎn)出和就業(yè)的增長?！??？偟膩碚f，沃爾瑪?shù)氖袌鲞M入方式是因地制宜，實行區(qū)別對待。（五）企業(yè)組織集權(quán)戰(zhàn)略沃爾瑪是典型的中央集權(quán)式管理，做事強調(diào)標(biāo)準化、系統(tǒng)性。通過高度集權(quán)來最大化利用其采購、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進科技的運用能帶來的效益。其集權(quán)程度之高，表現(xiàn)在

14、如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標(biāo)準，某商品該放在哪個貨架的哪個位置都不能隨便挪動，都至少要區(qū)域總部的批準。區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內(nèi)的所有商場的促銷活動及具體操作方式，包括陳列方式、陳列位置、標(biāo)價等。雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實施，沃爾瑪?shù)募瘷?quán)戰(zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動。比如在中國的“好又多沃爾瑪”， 就出現(xiàn)了對門店、區(qū)域的適度放權(quán)。不過地方聽命于總部的情況并沒有改變。雖然高度集權(quán)有缺乏靈活性、降低門店的反應(yīng)速度等不足之處，但是卻保證了運作的標(biāo)準化和執(zhí)行力，節(jié)約決策成本和溝通成本，保證總部制定的戰(zhàn)略在全球得到一樣水準的執(zhí)行。綜上所述，沃爾瑪在跨國管理戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略、

15、低價的定價戰(zhàn)略、從標(biāo)準化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場進入與開發(fā)戰(zhàn)略以及的企業(yè)組織上的集權(quán)戰(zhàn)略。在世界的舞臺上扮演了一個零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪，雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬，但是這只是成熟的經(jīng)驗?zāi)Ｊ讲煌陚涞沫h(huán)境中反而遭到束縛的結(jié)果，其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本等理念是正確的和有發(fā)展前景的，值得中國零售企業(yè)在制定未來長期發(fā)展方向時進行借鑒。 二、海外擴張受阻的原因國內(nèi)外的實證研究表明，零售業(yè)在進行異地擴張時多是采用外部復(fù)制戰(zhàn)略的。事實上，沃爾瑪這樣的零售巨頭也非常熱衷于將本土的成功模式復(fù)制到海外。但是，究竟哪些優(yōu)勢可以進行復(fù)制，應(yīng)該復(fù)制到什么程度，沃爾瑪卻沒有清晰的認

16、識。本文在此基礎(chǔ)上，總結(jié)出消費者行為差異、海外資源水平、市場競爭格局、企業(yè)文化水土不服是導(dǎo)致沃爾瑪戰(zhàn)略復(fù)制失敗的四個主要原因。（一）消費者行為差異盡管全球經(jīng)濟逐漸趨向一體化，但是這并不能消除不同地理市場上消費者的行為差異，消費者總是喜歡那些經(jīng)營模式迎合自己消費習(xí)慣的企業(yè)。沃爾瑪敗走韓國，很大程度上是因為忽視了消費者行為的差異：經(jīng)營模式上照搬了其慣用的倉儲型，商品堆放高度達到3-5米，生鮮食品較少，便利設(shè)施相對不足，而韓國本土零售企業(yè)賣場中貨品陳列架的高度一般只有1.6-1.8米，生鮮食品豐富，同時還著力營造一種適合本國民眾消費口味的“消費文化”，將餐飲和娛樂服務(wù)引入賣場，提供豐富的便利設(shè)施，為

17、顧客提供了良好的消費環(huán)境；在商品銷售方面，沃爾瑪過于強凋“低價”概念，在引入廉價產(chǎn)品的同時，忽視了商品的品質(zhì)和多樣性，賣場中的商品多采取捆綁式銷售，這給韓國消費者留下了“商品種類不夠豐富，并且以低價產(chǎn)品為主”的不良印象，自然很難受到他們的歡迎。（二）海外資源水平沃爾瑪曾幻想在中國復(fù)制它在美國一貫采用的低價戰(zhàn)略，最終以失敗告終，中國關(guān)鍵零售資源水平有限是個重要的原因。自進人中國以來，沃爾瑪就高調(diào)奉行“天天平價”，在美國，沃爾瑪先進的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)使平價戰(zhàn)略得到了有效支撐：四通八達的高速公路使其配進中心從收到店鋪訂單到向廠家進貨和進貨只要兩天時間；借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪可在一個小時之內(nèi)將美

18、國3000多家門店每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并能夠與供應(yīng)商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店銷售與供貨的同步運行。這些資源優(yōu)勢使得沃爾瑪極好的整合了價值鏈，實現(xiàn)了最低成本擴張。但是，受政策的限制，沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星無法在中國使用，其全球采購系統(tǒng)很難在中國市場發(fā)揮優(yōu)勢，而中國現(xiàn)有物流系統(tǒng)也不能像美國那樣高效運行，跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在中國低價戰(zhàn)略的實施。（三）市場競爭格局根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，市場上原有企業(yè)將會給后來的進入者設(shè)置種種壁壘，以維護自身利益。外國零售企業(yè)在進入海外市場時，原有的市場格局一方面決定了其進入的難度，另一方面限制了企業(yè)進入后的擴張空

19、間。同時，由于本土企業(yè)本身會具有一定的優(yōu)勢能力，而這些優(yōu)勢往往是外企剛進入時無法獲得的，這就有可能對外國企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生制衡。在沃爾瑪撤出韓國市場時，華爾街日報就點明了三星等公司和韓國零售巨頭新世界的關(guān)系，并指出在眾多外部企業(yè)支援下，韓國本土零售企業(yè)在成本和地理位置方面極具優(yōu)勢，沃爾瑪和這樣的韓國同行展開競爭時，可謂舉步維艱：在韓國8年，沃爾瑪僅僅開設(shè)了16家門店，銷售額僅為新世界10%，由于無法復(fù)制規(guī)模競爭優(yōu)勢，使得沃爾瑪只能以較高的價格購人同樣的商品，喪失了商品的價格競爭力，同時，沃爾瑪根本沒有在核心商圈開店的機會，其門店都遠離韓國的主要商業(yè)區(qū)，因而在與韓國對手的競爭中更難獲得優(yōu)勢（四

20、）企業(yè)文化水土不服優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠提高員工的凝聚力，使企業(yè)的各種戰(zhàn)略和策略能夠得到迅速有效的落實。沃爾瑪在美國，其企業(yè)文化是很多公司學(xué)習(xí)的榜樣，然而問題在于復(fù)制文化是件非常困難的事情，因為企業(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上或者提幾個口號就能實現(xiàn)的，而是企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀、職業(yè)觀等主觀思想的不斷積淀和滲透。同樣是接受“顧客至上”的思想，但是由于文化的差異，沃爾瑪在不同國家的員工可能會有截然不同的表現(xiàn)，所以企業(yè)文化如果照搬美國模式，則將會“形似而神不似”。沃爾瑪?shù)聡值甑墓芾砣刻子妹绹Ｊ?，完全不考慮當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，最典型的例子就是，德國人非?？粗匦菁俸驼c下班，但沃爾瑪為了扭轉(zhuǎn)虧損卻強令員工進

21、行美國式的加班。這種管理方式既不符合當(dāng)?shù)胤珊兔袂椋矘O大地削弱了企業(yè)的向心力，所以直到退出德國，沃爾瑪?shù)聡值甑姆?wù)質(zhì)量都不理想。第三部分 案例啟示中國零售業(yè)實力固然不能和沃爾瑪同日而語,但依然可以從沃爾瑪汲取寶貴的經(jīng)驗。一、重視前期調(diào)研工作在投資決策前,在投資地進行綜合性市場調(diào)研,包括政治經(jīng)濟因素、人口、消費習(xí)慣、競爭因素等,并進行周密的財務(wù)可行性分析,不能馬虎了事,沃爾瑪在考察一國市場時,通?；ㄙM13 年時間,有時甚至更長。在考察方式上,除了聘用咨詢公司,企業(yè)自身也需要親歷親為,包括訪問、實地勘察等。二、精確定位目標(biāo)市場在目的地的選擇上,可以選擇地理、文化因素相近的國家和地區(qū)作為投資首選

22、點,如亞洲國家和地區(qū)尤其是海外華人基礎(chǔ)較好的地區(qū),一方面比較容易打開市場,同時也兼顧了成本因素,中國國內(nèi)商品價格相對較低,零售企業(yè)從國內(nèi)進貨是不可避免的,較近的地理位置可以節(jié)約運輸成本。新加坡、馬來西亞等都是我國零售企業(yè)海外投資首選地。目前,中俄邊境貿(mào)易頻繁,很多俄羅斯商人到中國進貨,比較能接受中國商品,因此俄羅斯市場也是值得我國零售企業(yè)考察的。三、選擇合適的投資方式投資方式的選擇也至關(guān)重要,它關(guān)系到投資的成敗。充分利用好寶貴的資金,是整體實力尚不強大的中國零售業(yè)需要全程重點考慮的因素,因為中國零售業(yè)的風(fēng)險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的,如同德國的投資失敗,沃爾瑪可以承受,對中國零售業(yè)卻可能是致命的打擊。因此,在選擇投資方式時必須付出更多的努力,一個可取的方式是沃爾瑪所采用的風(fēng)險漸進式方式,