變革學(xué)習(xí)的重要工具-策略績效平衡卡(ppt 72頁).ppt

1、變革學(xué)習(xí)的重要工具 -策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版),汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,內(nèi)容,第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 第二部分：運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 第三部分：以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,第一部分： 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,策略競爭架構(gòu),財務(wù)結(jié)果 經(jīng)濟(jì)附加價值(EVA) 利潤 成長,競爭優(yōu)勢 差異化 低成本 快速回應(yīng),企業(yè)綜效 核心

2、競爭力 市場力量 資源共享 資金悒注強(qiáng)化,組織能力 領(lǐng)導(dǎo) 組織學(xué)習(xí) 善用資源,產(chǎn)業(yè)地位 競爭者 上游供應(yīng)商 下游顧客與消費(fèi)者 潛在進(jìn)入者 替代品 COMPLEMENTOR,流程執(zhí)行能力 產(chǎn)品開發(fā)流程 顧客需求管理流程 服務(wù)提供/訂單執(zhí)行流程 支援流程 計劃、控制流程,策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,組織目標(biāo)由上而下展開的一致性Deployment/Cascade,策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,策略管理架構(gòu)之發(fā)展,By Harry Li / MANAGIZER,雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn),結(jié)果,落後,目的,財務(wù),策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,By Harry Li / MANAGIZER,落後(結(jié)果/目

3、的)指標(biāo)Lagging Indicators,領(lǐng)先(過程)指標(biāo)Leading Indicators,是期望產(chǎn)出(Outcomes Desired)的驅(qū)動因子(Drivers),雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn),策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,By Harry Li / MANAGIZER,策略績效平衡卡The Balanced Scorecard,平衡的管理結(jié)構(gòu) 財務(wù)構(gòu)面 Financial Perspective 顧客構(gòu)面 Customer Perspective 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspective 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 Learning and Growt

4、h Perspective,是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制,策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,當(dāng)組織已選定一個有意義、 能引發(fā)個別成員熱情的未來目標(biāo)- 共同願景， 且決定了實(shí)現(xiàn)共同願景的 長期做事指導(dǎo)原則-策略-之後， 策略績效平衡卡便開始了它的任務(wù)。,策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,By Harry Li / MANAGIZER,願景 &策略,作業(yè)構(gòu)面,衡量項目 目標(biāo)值 方策,將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義,策略目標(biāo),策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識,By Harry Li / MANAGIZER,願景,策略主題,策略目標(biāo) (財務(wù)),衡量項目,目標(biāo)值,方策,以真誠的心、專業(yè)的知識、積

5、極的態(tài)度，共同塑造一個溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團(tuán)隊； 成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。,以品質(zhì)創(chuàng)造差異,積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財務(wù)績效,將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義,作業(yè)面意義,策略,轉(zhuǎn)化介面,By Harry Li / MANAGIZER,財務(wù)構(gòu)面的衡量,如何向股東呈現(xiàn) 有關(guān)這個策略 我們在財務(wù)方面的成績?,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,財務(wù)指標(biāo)於管理上的意義,財務(wù)構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,每一個被選上的衡量項目， 都應(yīng)該是以改善財務(wù)績效為 終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié) 的一部分,財務(wù)構(gòu)面的衡量,（出處： K

6、aplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),總營收,新顧客 人數(shù)成長率,新顧客 滿意度,特色科別數(shù),等候時間,改善活動 參與率,財務(wù),顧客,業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長,總營收,財務(wù),顧客,學(xué)習(xí)與成長,財務(wù)構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,顧客構(gòu)面的衡量,有關(guān)這個策略 我們要如何對顧客表現(xiàn)， 以實(shí)現(xiàn)我們的願景?,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,顧客反應(yīng)循環(huán),顧客價值 提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧

7、客構(gòu)面的衡量,價值階梯( Value Hierarchy),渴望之最終狀態(tài)/Desired End-States 個人或組織目的之描述,結(jié)果/Consequences 顧客/產(chǎn)品互動情況的描述,屬性/Attributes 對產(chǎn)品或服務(wù)的描述,顧客構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,顧客構(gòu)面的 核心衡量項目,顧客構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),顧客構(gòu)面的衡量,顧客構(gòu)面的 價值衡量項目 (在核心衡量項目之前的領(lǐng)先指標(biāo)),（出

8、處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),有關(guān)這個策略 我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程、 及業(yè)務(wù)流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?,業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,認(rèn)識流程,流程(PROCESS) 是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。 流程的基本模式,業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量,認(rèn)識流程,流程的特徵 可衡量的投入5M

9、增加附加價值的作業(yè)活動 可衡量的產(chǎn)出P,Q,C,D,S,M 可重複的過程,業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量,有關(guān)這個策略 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願景？,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的， 是扮演促使之前三個構(gòu)面 能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),學(xué)習(xí)與成

10、長構(gòu)面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權(quán)，校準(zhǔn),學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu),結(jié)果,員工滿意度,員工延續(xù)率,員工生產(chǎn)力,行動氣氛,員工能力,技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),核心衡量,驅(qū)動因子,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),Satisfaction as a

11、 leading indicator of performance,第二部分：運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,平,衡,卡,願景/策略,策略導(dǎo)向組織的原則圖,4.使策略成為 持續(xù)性的過程,3.使策略成為 每人每天之工作,2.將組織 連結(jié)至策略,1.將策略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的語言,5.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動變革,連結(jié)預(yù)算與策略 分析與資訊系統(tǒng) 策略性學(xué)習(xí),對策略的體認(rèn) 個人平衡卡 合理平衡的獎酬,公司的角色 事業(yè)單位之綜效 服務(wù)共享之綜效,策略績效地圖(if-then圖) 策略績效平衡卡,動員 領(lǐng)導(dǎo)程序 策略性管理系統(tǒng),(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “Th

12、e Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.),策,略,績,效,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的語言 策略地圖的建立,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,範(fàn)例、某區(qū)域級醫(yī)院,願景：以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度， 共同塑造一個溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團(tuán)隊； 成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。 策略：1.以品質(zhì)創(chuàng)造差異 2.嚴(yán)格的成本管控創(chuàng)造利潤,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則

13、,By Harry Li / MANAGIZER,財務(wù),顧客與市場,業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長,以品質(zhì)創(chuàng)造差異,嚴(yán)格的成本管控創(chuàng)造利潤,策略主題,構(gòu)面,目標(biāo),1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財務(wù) 績效,1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客,1.創(chuàng)造零疏失、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程,1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化 並提升員工解決問題能力,策略目標(biāo),運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,財務(wù),顧客與市場,業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長,策略目標(biāo),衡量項目,1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財務(wù) 績效,1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客,1.創(chuàng)造零疏

14、失、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程,1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化 並提升員工解決問題能力,1.總營收 2.新顧客營收,1.門診總數(shù) 2.新顧客人數(shù)成長率 3.每日新入院人數(shù) 4.新顧客滿意度,1.特色科別數(shù) 2.服務(wù)特色數(shù) 3.抱怨等候時間過長比率,1.員工滿意度 2.平均教育訓(xùn)練時數(shù) 3.改造活動參與率 4.每人提案件數(shù) 5.資訊工具使用率,衡量項目之抽出,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,門診總數(shù),總營收,IF,THEN,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,Financial,Custom

15、er,Business Process,Learning & Growth,策略績效IF-THEN 圖,By Harry Li / MANAGIZER,原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的語言 策略績效平衡卡的建立,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值之策略行動展開 -例:以品質(zhì)創(chuàng)造差異,By Harry Li / MANAGIZER,New Profit的策略績效平衡卡圖,我們的使命 : New Profit (NPI)是一個非營利的慈善團(tuán)體。 我們的目標(biāo)是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。,(出處: Kaplan, R. “New Profit Inc.: G

16、overning the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ),原則2：將組織連結(jié)至策略,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,Alignment,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,F,FA1,FA2,FB1,FB2,FC1,FC2,FD1,FD2,&,&,&,&,&,&,&, =,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策

17、略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,支援性單位的平衡卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖,總公司,主要事業(yè)單位,支援性單位,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,總公司平衡卡 (共享的策略性議程),主題 量度,1.財務(wù)成長 XXX 2.使銷費(fèi)者愉悅 3.雙贏的關(guān)係 4.安全與可靠 XXX 5.有競爭力的供應(yīng)商XXX 6.好鄰居 XXX 7.品質(zhì) XXX 8.激勵與培訓(xùn) XXX,

18、2.使消費(fèi)者愉悅,3.雙贏的關(guān)係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXX X,便利商店行銷,汽油產(chǎn)品行銷,製造服務(wù),供應(yīng)商計劃,環(huán)保與公安,人力資源,總公司的平衡卡定義整體策略的優(yōu)先順序,各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發(fā)展出“最佳實(shí)務(wù)”的共享服務(wù)計畫，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Bost

19、on ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ),原則3：使策略成為每個員工每天的工作,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,追蹤與回饋層次,行動計畫執(zhí)行狀況,核心事業(yè)/核心流程 /部門目標(biāo)達(dá)成狀況,醫(yī)院整體目標(biāo)達(dá)成狀況,目的,頻率,場合,激勵成員， 使產(chǎn)生行動,次/週,主管會議、 醫(yī)務(wù)會議、 院務(wù)會議、 變革學(xué)習(xí)委員會,策略績效檢討,次/月,院務(wù)會議,策略議題之反思與調(diào)整,次/季,院務(wù)會議,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,原則4：使策略成為連續(xù)性的過程,運(yùn)

20、用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖,策略 (3-5年),1.轉(zhuǎn)化為策略績效平衡卡,2.設(shè)定延伸目標(biāo),3.辨認(rèn)策略性行動方案以及資源需求,4.核準(zhǔn)財務(wù)資源及人力資源,預(yù)算 (1年),按部就班的過程 (通常係2-3年的規(guī)劃),運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. ),By Ha

21、rry Li / MANAGIZER,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,資源的分配與預(yù)算圖,獲利性,收入成長,產(chǎn)品品質(zhì),購物經(jīng)驗(yàn),“A”級 工廠,生產(chǎn)線計 劃之管理,工廠關(guān)係 管理技巧,商品購買 與規(guī)劃 的技巧,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,原則5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)， 驅(qū)動組織之變革

22、,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,改造領(lǐng)導(dǎo)力以帶動執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)者的反思 改變組織文化,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,你遭遇過最艱困的任務(wù)是什麼？,領(lǐng)導(dǎo)者的反思,By Harry Li / MANAGIZER,在面對最艱困的任務(wù)時， 是何種理由， 讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？,領(lǐng)導(dǎo)者的反思,By Harry Li / MANAGIZER,改變組織文化,從信念及行為改變組織文化 連結(jié)報酬與績效 建構(gòu)社會運(yùn)作系統(tǒng) 展開強(qiáng)力的對話 上行下效,運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,Change for Learning

23、to ChangeB.O.T Program,BALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,第一階段 競爭狀態(tài)現(xiàn)況掌握,第二階段 願景創(chuàng)造 與共識形成,第三階段 願景與策略績效平衡系統(tǒng) 規(guī)劃與創(chuàng)新行動展開,第四階段 創(chuàng)新 暨變革學(xué)習(xí)循環(huán)建構(gòu),以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,Balanced Strateg

24、ic Scorecard,願景 &策略,如何向股東呈 現(xiàn)我們在財務(wù) 方面的成績?,我們要如何對顧客 表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們 的願景?,我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c 持續(xù)改善的能力，以 實(shí)現(xiàn)我們的願景？,我們需加強(qiáng)那些 業(yè)務(wù)流程，以滿 足股東與顧客的 需求?,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),在組織經(jīng)營管理體系中，將經(jīng)營者依中長期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度

25、目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計劃，合理的實(shí)施經(jīng)營管理活動。 方針=目標(biāo)(值)+方策,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,如何設(shè)定目標(biāo)值?,以目前的程度 難以達(dá)成,以目前的程度 可能達(dá)成,創(chuàng)新、突破 (方針管理),維 持 (日常管理),現(xiàn)況,目標(biāo)值,例:,提高市佔(zhàn)率,現(xiàn)況 20%,目標(biāo)值 35%,方針管理15% 日常管理20%,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,Organizational Learning,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,願

26、景、策略、方針行動規(guī)劃,部門,部門,部門,作業(yè),作業(yè),作業(yè),流程創(chuàng)新改善,部門創(chuàng)新改善,變革學(xué)習(xí)整合,創(chuàng)新改善行動專案,組織全員 創(chuàng)新改善行動,Total Improvement & Innovation,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,變革學(xué)習(xí)委員會,整合改善、創(chuàng)造更多改變,以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,CEO,部門,部門,部門,部門,部門,Vision & Strategy 組織總體目標(biāo) 與策略性政策革新方案： 財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí),主委,財務(wù),顧客,流程,學(xué)習(xí),F1 F2 F3,C1 C2 C3,P1 P2 P3,L1 L2 L3,變革學(xué)習(xí)委員會與正式組織之互動,共識與形成,展開,核心事業(yè)團(tuán)隊/核心流程團(tuán)隊/部門目標(biāo) 與策略行動方案：財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí),激勵、 挑戰(zhàn)、 學(xué)習(xí),核心事業(yè)/核心流程,By Harry Li / MANAGIZER,CEO,部門,部門,部門,部門,部門,Vision & Strategy 組織總體目標(biāo) 與策略性政策革新： 財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí),變革學(xué)習(xí)之內(nèi)化,核心事業(yè)