畢博-首都機場集團管理模式設計(ppt 46頁).PPT

1、中國首都機場集團管理模式設計項目成果概要,2020/9/7,項目成果概要,項目背景及前提 項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設計 成果二：組織設計 成果三：績效考核指標設計 實施建議 附錄一：崗位變化對照表 附錄二：崗位管理級別序列表示意,Page 2,中國首都機場集團管理模式設計項目是畢馬威管理咨詢公司為首都機場集團進行的戰(zhàn)略規(guī)劃項目之后的延續(xù)和發(fā)展,主要目的,戰(zhàn)略評估,內(nèi)部管理評估,集團內(nèi)部訪談 集團所從事業(yè)務領(lǐng)域市場資料收集 業(yè)務狀況分析 市場分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 提出各項業(yè)務優(yōu)化/發(fā)展的建議,2002/01/20,2002/05/24,集團戰(zhàn)略規(guī)劃,各項業(yè)務建議,管理流程 設計,

2、組織 設計,績效考核 指標設計,管理模式設計項目,2002/04/07,主要任務,明確中國首都機場集團遠景目標 明確各項業(yè)務的定位 明確業(yè)務發(fā)展目標 明確集團公司在集團管理序列中的定位 明確未來的組織架構(gòu),主要目的,設計關(guān)鍵管理流程 編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的說明 設計組織機構(gòu) 撰寫管理崗位的崗位描述 設計職能部門、二級單位的經(jīng)營績效指標,主要任務,實現(xiàn)對子公司的有效治理 落實集團加強集中管理所需的管理職能和內(nèi)容 完善集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的監(jiān)控手段,Page 3,在管理模式設計項目中，畢馬威-首都機場項目組完成了集團管理模式中管理流程、組織架構(gòu)和績效考核指標三個主要組成部分的設計,集團戰(zhàn)略,組織架構(gòu)

3、,管理流程,績效指標,主要內(nèi)容,針對問題,戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營績效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進行步驟和執(zhí)行主體 明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、審核和決策的不同角色分工 確立對流程質(zhì)量負責的主體,集團公司組織中的匯報關(guān)系 集團公司各個管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責 各個管理崗位的任職條件,指標的內(nèi)涵、目的和計算方式 指標的數(shù)據(jù)來源 指標的考核頻度,集團公司對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)營者任命權(quán)沒有落實 集團公司的決策過程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒有得到執(zhí)行，導致決策的科學性不強，效率不高,集團公司匯報關(guān)系混亂、總裁管理負擔過重，而職能部門定位不清 權(quán)限和職責界定不清，職能部門難以有效實施對子公司的管理

4、 職能部門人員管理技能不夠,對子公司管理內(nèi)容抓不住重點 集團的戰(zhàn)略目標無法分解為各個子公司的經(jīng)營目標，因而難以監(jiān)控目標實現(xiàn)的進度,Page 4,雖然管理模式中的三個組成部分相對獨立，但是彼此之間關(guān)系非常密切,管理流程、組織架構(gòu)和經(jīng)營績效指標都為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標服務 管理流程是組織設計和經(jīng)營績效指標設計的一個重要出發(fā)點 針對關(guān)鍵管理流程，對照目前的組織架構(gòu)圖，如果架構(gòu)圖中的部門包含了流程需要的職能，就予以保留，否則就要增加崗位來完成執(zhí)行流程需要的職能 如果對管理流程的質(zhì)量不進行考核，就無法保證流程確實得以實施,Page 5,集團管理模式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營績效管理、計劃預算管理和信息管

5、理這五個關(guān)鍵管理流程的設計,集團戰(zhàn)略規(guī)劃,集團戰(zhàn)略實施管理,信息系統(tǒng)規(guī)劃,信息系統(tǒng)開發(fā) 和實施,采購和剩余 資產(chǎn)處理,信息系統(tǒng)體系 結(jié)構(gòu)設計,戰(zhàn)略管理,信息管理,經(jīng)營績效管理,計劃預算管理,投資管理,計劃/預算 前準備,計劃/預算 編制,計劃/預算 反饋、分析 和控制,計劃/預算 執(zhí)行,集團年度資本投資計劃制定,集團資本投資項目管理,集團資本投資股權(quán)監(jiān)控,集團公司對子公司資本投資管理,數(shù)據(jù)收集 /處理,結(jié)果反饋,目標設定,Page 6,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計總結(jié)了本次咨詢項目的做法，為集團今后進行戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊,通過本次咨詢項目，首都機場集團已經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略經(jīng)驗。本次設計包含了戰(zhàn)略制定

6、和對于實施工作及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的管理。,主要的改變和影響：,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級單位,集團公司,90%,70%,一：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二：戰(zhàn)略實施和子公司戰(zhàn)略管理,設計指導原則,大部分集團戰(zhàn)略規(guī)劃會請外部咨詢機構(gòu)參與，因此流程設計中包括了“中介機構(gòu)選擇”的流程 將集團組織架構(gòu)設計納入戰(zhàn)略規(guī)劃項目的范圍 戰(zhàn)略規(guī)劃流程實行項目式管理，項目組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財務分析、經(jīng)營績效管理部門的業(yè)務骨干人員參與,明確了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學地設定戰(zhàn)略目標，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實施、可監(jiān)控 突出了對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導和管理 強化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計劃預算、績效管理

7、、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系,10%,30%,Page 7,計劃和預算管理流程的設計對目前集團這方面的工作做了很大的補充和增強,本次計劃/預算流程的設計采用了全面預算的概念，主要包括業(yè)務預算、資本支出預算和財務預算三部分。預算的編制基于戰(zhàn)略分解和計劃預測，年度預算采用零基預算編制方法，即一切從零作起，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支是否必要合理，進行綜合平衡明確預算費用；另外還需編制月度滾動預算，即每月編制后三月的滾動預算。對計劃/預算的執(zhí)行情況按月/季/年度進行跟蹤、分析，來考核各責任主體對目標達成的貢獻。,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級單位,集團公司,100%,50%,90%

8、,一：計劃/預算前準備 （編制計劃/預算大綱） 二：計劃/預算編制 三：計劃/預算執(zhí)行 四：計劃/預算反饋、分析和控制,10%,設計指導原則,合理的預算取決于準確的市場預測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其目標體系為依據(jù) 計劃/預算編制大綱是計劃/預算編制的綱領(lǐng)性、指導性文件 計劃/預算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標準的預算格式，使集團內(nèi)的預算協(xié)調(diào)一致. 對于控股公司，集團的外派董事應起到向子公司傳達上情，監(jiān)督控股公司預算編制和執(zhí)行，及時向集團總部匯報的穿針引線作用 計劃/預算執(zhí)行過程中應將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合 根據(jù)市場變化，遵循一

9、定的程序追加和調(diào)整預算 按月/季/年度進行預算與實際的差額分析，來考核各責任主體對目標達成的貢獻。不斷提高預算編制能力和預算的準確性。,主要的改變和影響：,采用全面預算概念，擴展了現(xiàn)在的預算內(nèi)容 采用零基預算編制方法和月度滾動預算 新設立預算部和經(jīng)營績效部專門負責預算和計劃及績效管理 集團各職能部門自行編制本部門預算 對計劃/預算的執(zhí)行情況跟蹤到月 設立考核指標，在年中和年末，對各部門、單位的計劃/預算執(zhí)行情況進行考核,提高了對預算編制人員的要求 預算編制時間會因預算內(nèi)容和難度的增加而延長 要求有規(guī)范的制度和集團領(lǐng)導的大力支持及決心，才能將這套計劃/預算流程徹底貫徹執(zhí)行 增強了集團對二級單位的

10、控制力度 財務各部門人員對Oracle財務系統(tǒng)的陌生，需特別加強該系統(tǒng)的培訓,50%,10%,90%,Page 8,經(jīng)營績效管理流程確保了管理流程與集團戰(zhàn)略目標保持一致,本次經(jīng)營績效管理流程的設計包含了目標設定、數(shù)據(jù)收集/處理和結(jié)果反饋，將集團公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級單位,集團公司,90%,50%,一：目標設定 二：數(shù)據(jù)收集/處理 三：結(jié)果反饋,100%,設計指導原則,主要的改變和影響：,績效管理將部門職責/子公司經(jīng)營目標和集團公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致 調(diào)整集團公司的分

11、配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 流程的最高決策機構(gòu)是總裁辦公會，執(zhí)行負責人由經(jīng)營績效部擔當，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行,設定績效評估的目標是整個績效管理循環(huán)的起點和核心 績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致 同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應的調(diào)整,績效考核體系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復核、并通過計算與績效目標比照，作為采取相應管理措施的依據(jù) 數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見）的實時掌握

12、是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的,監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為月度跟蹤備案，季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年/年度績效考核 為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度,10%,50%,Page 9,投資管理流程以戰(zhàn)略指導投資為原則，強調(diào)投資收益，規(guī)范項目流程,本次投資管理流程的設計包含了集團年度資本投資計劃制定、集團資本投資項目管理、集團資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團公司對子公司資本投資管理等流程,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級單位,集團公司,100%,100%,90%,一：集團

13、年度資本投資計劃制定 二：集團資本投資項目管理 三：集團資本投資股權(quán)監(jiān)控 四：集團公司對子公司資本投資管理,10%,設計指導原則,確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、計劃/預算、績效管理流程的銜接 投資項目管理過程參照先進投資項目管理方法，全面權(quán)衡投資的回報水平，并強調(diào)對被投資公司的戰(zhàn)略及管理整合 投資管理流程應盡可能簡化，提高管理工作效率 各級審批權(quán)限明確，避免無人審批或者重復審批的情況 集團公司對子公司的投資管理為內(nèi)部程序與法定程序相結(jié)合，從集團角度強調(diào)內(nèi)部程序,主要的改變和影響：,強調(diào)由戰(zhàn)略規(guī)劃指導投資行為的觀念，防止投資的隨意性和盲目性 提出了年度資本投資計劃的概念，提前制定下一年度集團投資的

14、預算額度 將投資項目管理流程規(guī)范化，以便于項目操作過程中各部門的配合，提高工作質(zhì)量及效率 強調(diào)投資后的股權(quán)監(jiān)控及管理，確保集團公司所作投資的收益 將子公司投資在集團的內(nèi)部程序規(guī)范化，達到集團對子公司的指導和監(jiān)督,90%,10%,Page 10,根據(jù)各個業(yè)務單元對信息系統(tǒng)的需求不同，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)的狀況，將其分為三類分別設計,根據(jù)與集團信息的相關(guān)性和現(xiàn)有系統(tǒng)狀況，將所有單位分為三類： 集團完全介入信息系統(tǒng)的開發(fā) 對信息系統(tǒng)開發(fā)起監(jiān)督管理作用 只作簡單的跟蹤記錄工作,流程設計體現(xiàn)的原則包括： 信息系統(tǒng)建設非技術(shù)化 基于商業(yè)價值的項目審批 保證技術(shù)環(huán)境簡單靈活 要求開發(fā)項目產(chǎn)生近期回報 衡量系統(tǒng)操

15、作水平 信息部門懂業(yè)務/業(yè)務部門懂信息系統(tǒng) 由于空港花園酒店、京瑞房產(chǎn)有限公司未來可能會進行管理外包，公安分局對信息系統(tǒng)的要求有特殊性，在此不予考慮,Page 11,本次信息管理流程的設計包含了信息系統(tǒng)規(guī)劃、信息系統(tǒng)開發(fā)和實施、采購和剩余資產(chǎn)處理、信息系統(tǒng)體系設計等流程,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級單位,集團公司,90%,一：信息系統(tǒng)規(guī)劃 二：信息系統(tǒng)體系設計 三：信息系統(tǒng)開發(fā)和實施 四：采購和剩余資產(chǎn)處理,10%,主要的改變和影響：,為集團公司未來新建的信息技術(shù)部門提供了總體框架 明確了不同業(yè)務單元在未來集團總體信息技術(shù)體系中的位置，以及集團公司應施加影響的程度 提供了信息部門組織架構(gòu)和職能的

16、設置依據(jù),90%,10%,90%,10%,70%,30%,第一類,二級單位,集團公司,30%,70%,第二類,30%,70%,30%,70%,30%,70%,二級單位,10%,90%,第三類,集團公司,10%,90%,信息管理在目前沒有相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的情況下設計了全新的流程,Page 12,為了方便管理流程跨部門推進，畢馬威-首都機場項目組設計了公文流轉(zhuǎn)的詳細說明,Page 13,由于集團關(guān)鍵管理流程的充實和增強，為了在管理手段上予以配合，中國首都機場集團組織架構(gòu)相比目前有了較大改變,總裁,政策研究室,投資委員會,信息總監(jiān),人力資源總監(jiān),財務總監(jiān),規(guī)劃發(fā)展總監(jiān),培訓,薪酬管理,人事,用工管理,財

17、務分析,資金管理,會計核算,預算,內(nèi)部審計,戰(zhàn)略規(guī)劃,總體規(guī)劃,經(jīng)營績效,投資總監(jiān),行政高級經(jīng)理,投資項目,股權(quán)監(jiān)控,行政,公關(guān),法律事務,信息規(guī)劃,體系管理,系統(tǒng)服務,運行保障部,要客部,綜合保障部,創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部,酒店事務委員會,首都機場股份有限公司,天津機場,機場建設總公司/咨詢公司,金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心,首都機場房地產(chǎn)公司,文教中心,離退休保障中心,幼教中心,急救中心/醫(yī)院,生活保障中心,公務機公司,空港俱樂部,物流公司,空港花園酒店,機場賓館,京瑞大廈,浦東民航置業(yè),其它全資子公司,其它控股子公司,其它參股公司,副總裁,擴建項目,（非常設機構(gòu)）,公安分局,安全,水電管理中心,暖通管理

18、中心,天然氣管理中心,崗位變化對照表參見附錄一 崗位管理級別序列表示意參見附錄二,Page 14,組織架構(gòu)的主要變化是職能部門功能的增多和具體職能的調(diào)整,職能部門,總監(jiān)崗位：設置了五個總監(jiān)，直接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報工作 財務：財務總監(jiān)下屬的結(jié)算中心和資金管理合并、固有資產(chǎn)管理和會計核算合并、財務管理取消、新設預算和財務分析 投資：新設投資總監(jiān)和投資項目部、股權(quán)監(jiān)控部；前者負責集團投資項目的運作、后者負責投資項目完成以后的后期監(jiān)控以及投資收益的實現(xiàn) 經(jīng)營績效：在規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)下新設經(jīng)營績效部、具備計劃匯總、經(jīng)營績效考核和業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計職能 規(guī)劃發(fā)展：原規(guī)劃發(fā)展部的法律

19、事務、計量/能源、工程預算、投資職能分別歸入行政高級經(jīng)理下屬法律辦公室、運行保障部、財務總監(jiān)下屬預算部和投資項目 信息：新設信息總監(jiān)和信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務部，兼具為集團公司提供信息服務和管理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/應用標準職能,主要的改變和影響：,Page 15,和新增的兩個業(yè)務部門及原有業(yè)務部門定位的調(diào)整,主要的改變和影響：,業(yè)務管理部門,綜合保障部：結(jié)束對集團全資、控股、參股的子公司的代管關(guān)系，僅管理五個中心 運行保障部：作為虛擬利潤中心管理、增加了計量、能源管理的職能 要客部：直接向集團總裁匯報，是集團建立良好外部關(guān)系的重要渠道 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部：代理集團對創(chuàng)業(yè)企業(yè)行

20、使管理和扶持職能 酒店事務委員會：代理集團對酒店企業(yè)進行經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變和尋求管理外包；在此過程中對酒店企業(yè)的投資、績效、集團在這些酒店企業(yè)派駐的董事和管理人員進行管理,Page 16,設計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：投資總監(jiān),上 下 級 關(guān) 系,上級崗位：總裁 平級崗位：副總裁、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)、信息總監(jiān) 下級崗位：項目部、股權(quán)監(jiān)控部經(jīng)理,任 職 要 求,崗位名稱,所屬部門,主 要 管 理 權(quán) 限,組 織 關(guān) 系,投資總監(jiān),集團公司,對集團總裁辦公會中討論的事務具有集體決策權(quán) 對投資項目部、股權(quán)監(jiān)控部的人員招聘、辭退有主要建議權(quán)；對部門內(nèi)人員的考核

21、、獎懲和晉升有決策權(quán) 對集團公司投資管理制度的制定、修改有審核權(quán) 對投資項目組、股權(quán)監(jiān)控部的工作計劃和預算有審核權(quán) 對崗位職責范圍內(nèi)的事務，有權(quán)要求集團公司相關(guān)部門人員和集團公司在二級單位的外派管理人員予以配合 對崗位職責范圍內(nèi)的事務，有權(quán)向總裁或者總裁辦公會進行定期和不定期的匯報 對投資項目部制訂的年度非固定資產(chǎn)類投資計劃有審核權(quán) 對投資項目組的一定金額范圍內(nèi)的投資項目投資論證結(jié)果有審核權(quán) 對全資子公司和控股子公司的投資預算有審核權(quán) 對全資子公司和控股子公司預算內(nèi)資本投資項目有審批權(quán) 對全資和控股子公司投資預算之外的資本投資項目有審核權(quán) 對集團控股、參股公司的收益分配方案有審核權(quán) 對股權(quán)監(jiān)控

22、部提出的集團公司改變在控股、參股公司中的股權(quán)比例的建議有審核權(quán),投資委員會,項目部,股權(quán)監(jiān)控部,總裁,投資總監(jiān),Page 17,設計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：投資總監(jiān)（續(xù)）,主 要 績 效 領(lǐng) 域,崗 位 職 責,組織、制定、審核公司投資管理方面的規(guī)章制度和工作流程，并監(jiān)督、檢查工作的進行 組織投資部制定年度投資計劃，并進行審核、修改 執(zhí)行集團年度投資計劃，在適當時間組織投資管理流程開始 對投資部作出的報告及建議進行審查，提出修改意見 負責向總裁辦公會/投資委員會匯報投資項目建議 決定在部門工作進行過程中是否需要/需要什么其他部門支持，并與其他部門負責人進行協(xié)調(diào)

23、決定在項目分析及實施過程中是否需要聘請第三方公司參與 決定投資項目組的設立和撤消，指定投資項目組成員并檢查、監(jiān)督投資項目組工作的進行 代表集團意志參加與投資項目涉及的公司談判，并達成初步意向 對二級單位代表提交的資本投資項目可行性分析按集團內(nèi)部程序進行審批、提出修改意見 提出投資部人員建議，與人力資源部共同決定人員的聘用 保證集團的投資項目獲得投資收益分配,崗 位 使命,組織對集團公司與投資有關(guān)的工作進行分析，確保部門為投資決策的正確制定提供充分的支持,財務表現(xiàn)： 實際發(fā)生費用與預算差異率 本期實現(xiàn)投資收益率 MVA（集團投資企業(yè)的市場價值增加）,內(nèi)部運營： 本期完成投資項目數(shù) 股權(quán)變動方案目

24、標實現(xiàn)情況 流程質(zhì)量,創(chuàng)新/學習： 員工滿意度 員工技能,Page 18,設計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：人事部經(jīng)理,Page 19,設計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：人事部經(jīng)理（續(xù)）,主 要 績 效 領(lǐng) 域,崗 位 職 責,負責制訂集團公司組織機構(gòu)設置和編制定員方案 負責為集團公司高層管理人員和組織部門設置提供建議 負責制訂集團公司考核制度，并提供考核依據(jù) 負責集團公司員工的招聘、接收、調(diào)配，對高級經(jīng)理人員人選安排提供建議 審核、接收全資公司主要經(jīng)營者分配方案、考核方案及組織結(jié)構(gòu)的變動方案 負責執(zhí)行董事的分配、考核 指導集團公司二級單位相

25、關(guān)業(yè)務工作,崗 位 使命,配合集團公司戰(zhàn)略及各管理流程進行人事管理工作,財務表現(xiàn)： 實際發(fā)生費用與預算差異率,內(nèi)部運營： 流程質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶： 人事管理工作對集團品牌的影響,創(chuàng)新/學習： 員工滿意度,Page 20,經(jīng)營績效指標的設計是基于“平衡記分卡”的戰(zhàn)略管理思想，將戰(zhàn)略分解到財務表現(xiàn)、外部客戶、內(nèi)部運營、創(chuàng)新/學習四個領(lǐng)域和集團組織架構(gòu)中的多個層次,財務表現(xiàn) 外部客戶 內(nèi)部運營 創(chuàng)新/學習,所有的平衡績效分數(shù)卡都從財務目標開始 外部客戶目標的完成將能夠支持財務目標的完成 內(nèi)部流程目標的實現(xiàn)將會保證外部客戶目標的實現(xiàn)，進一步保證完成財務目標 學習和個人發(fā)展目標，為員工培養(yǎng)必

26、要的知識和技能來支持總體目標,經(jīng)濟價值增加,預算費用執(zhí) 行差異率,收入組成 比例,戰(zhàn)略聯(lián)盟,外部客戶數(shù),安全 事故,流程 質(zhì)量,內(nèi)部客戶滿意度,安全 事故,流程 質(zhì)量,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度,員工 技能,人均培 訓時間,獲得專業(yè) 資格人數(shù),集團目標,子公司目標,財務表現(xiàn),內(nèi)部運營,創(chuàng)新/學習,外部客戶,成本中心,利潤中心,財務表現(xiàn),內(nèi)部運營,創(chuàng)新/學習,外部客戶,Page 21,績效指標體系可以作為目前集團經(jīng)營績效管理的手段和依據(jù),主要的改變和影響:,績效指標的設置從戰(zhàn)略目標和管理流程出發(fā) 績效指標中除了財務指標以外增加了內(nèi)部流程質(zhì)量、外部市場拓展和人員技能指標 財務指標采用“經(jīng)濟價值增加

27、（EVA)”作為全資、控股子公司的統(tǒng)一指標，有利于集團指標的分解，也涵蓋了利潤、資產(chǎn)利用效率、資金成本等多方面的內(nèi)容，具有高度的概括性 將職能部門人員的績效考核和所負責的管理流程質(zhì)量聯(lián)系起來，需要上級或者“內(nèi)部客戶”的評價,設計指導原則:,指標設置應盡可能客觀 指標應該和戰(zhàn)略和優(yōu)先業(yè)務有直接的關(guān)聯(lián) 指標不應超過10-15個，平衡分數(shù)卡的每一部分由2-4個指標構(gòu)成 每期的指標應該根據(jù)一定規(guī)則進行變換，以體現(xiàn)公司和市場的變化 指標應該定義清楚，以確保能夠理解指標所要衡量的對象,指標應該滿足以下標準： 可以低成本地獲取 能夠在流程中獲取 可行性 能夠針對歷史數(shù)據(jù)和競爭者數(shù)據(jù)做比較 防止人為操縱 區(qū)別

28、于其他指標 易于界清職責,Page 22,績效指標的設計還需要考慮指標的計算、數(shù)據(jù)來源、考核頻度等因素,說明指標組成變量和計算方法,數(shù)據(jù)從什么部門而來,按月、季、年來區(qū)分考核頻度,制定獎懲措施促進績效指標的提高,Page 23,由于集團公司的幾個管理流程之間環(huán)環(huán)相扣，必須兼顧各個流程的建立和完善，以確保各流程的正常運行 必須對集團公司和有關(guān)業(yè)務部門的組織架構(gòu)進行重組，明確及貫徹流程中所出現(xiàn)的部門和單位的職責以及權(quán)限，確保程序可以按照預定的環(huán)節(jié)進行 必須理順集團公司對其下屬子公司及控股公司的治理關(guān)系，即所謂的集團公司管理的法定程序，這是集團公司內(nèi)部程序得以貫徹的保證 必須根據(jù)管理流程建立集團公司

29、相應的制度體系，從制度上保證流程的貫徹 必須加強對集團公司各部門和單位相關(guān)人員對各個管理流程的培訓，通過了解各流程的內(nèi)容和具體措施，接受認同這些流程 必須保證流程實施中的按時性，特別是周期性較強的計劃/預算流程以及績效管理流程 各崗位人員必須具備其所參與流程所要求的資歷與技能，否則將影響流程實施的質(zhì)量及效率 必須加強集團公司各部門和單位的溝通以及合作，確保流程實施的效率和有效性 由于未來流程實施中將廣泛涉及管理信息系統(tǒng)的應用，相關(guān)人員對信息系統(tǒng)操作的熟練程度將很大程度上影響流程的有效實施 管理流程中所制定的綱領(lǐng)性文件的質(zhì)量將直接影響該流程中各部門和單位后續(xù)文件制定的質(zhì)量，如計劃/預算流程中計劃

30、/預算編制大綱的設計以及集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等 建立完善的信息收集、匯報渠道,在管理流程得到充實及完善后，其在集團公司內(nèi)部的實施過程中還要注意一些關(guān)鍵問題的解決,Page 24,同時，畢馬威-首都機場項目組認為集團新的管理模式能否成功實施取決于多個關(guān)鍵因素,人員技能,實施決心,多項目管理,管理改革關(guān)鍵成功因素,組織人員任命、人力資源政策調(diào)整、管理制度修訂等多個項目的協(xié)調(diào)推進 集團制訂明確的實施進程安排，檢查各個項目的進度和階段性目標是否達成 集團在各個項目中明確預期目的，定期溝通 建立一套問題/例外處理機制，對于實施過程中出現(xiàn)的問題進行迅速處理，如果有必要的話，調(diào)整原來方案設計的內(nèi)容,集團高

31、層領(lǐng)導在確認各個方案的內(nèi)容之后對實施工作公開表示高度重視和支持 對于實施過程中出現(xiàn)的阻力和問題能夠得到集團高層領(lǐng)導出面協(xié)調(diào)和處理 集團領(lǐng)導嚴格監(jiān)督項目的進度和階段性目標的實施進度，對阻礙實施的因素和個人予以處理,投資、經(jīng)營績效管理、預算等職能所要求的人員技能與目前集團現(xiàn)有的管理人員技能存在一定的差距 在改革期間應將改革任務完成的好壞作為個人績效考核的一個部分,Page 25,以上關(guān)鍵因素中尤其以強有力的“多項目管理”機制最為不可或缺,多個管理改革項目的協(xié)調(diào)管理,多項目系列管理,項目管理,項目系列執(zhí)行,預期效果定義,項目系列管理計劃,人員任命計劃,人力、資金、 時間等資源計劃,風險管理計劃,問題

32、/例外處理機制,溝通計劃,質(zhì)量管理計劃,項目成果 驗收計劃,保證項目系列能夠?qū)崿F(xiàn)預期價值,計劃,操作,功能需求,計劃,確認項目 計劃、預 算、人選,制訂具體 操作計劃,報告 項目 進展,實際 完成 項目,控制 工作 進程,安排人力、資金 和時間,Page 26,畢馬威-首都機場項目組建議利用組建中國首都機場集團之機，成立全職負責多個項目管理的籌建組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)設置新的組織機構(gòu)，修訂相關(guān)控股、全資子公司章程，全面實施經(jīng)營績效管理等管理流程，以保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),集團領(lǐng)導確認流程、組織、績效管理指標設計的結(jié)果,完成組織機構(gòu)調(diào)整、集團公司管理人員任命，派駐董事、外派管理人員任命,收集反饋實施過程中

33、出現(xiàn)的問題，調(diào)整管理流程、崗位描述和績效指標,按照新的流程實施計劃、預算、績效考核、投資管理工作,完成整個薪酬、激勵、考核制度的制訂和表單的設計,完成對集團公司其它崗位的描述,建立集團公司各部門的管理制度；招聘和調(diào)動各部門辦公人員,修訂全資、控股子公司章程,組建方案獲得民航總局和其它國家機關(guān)批準，完成新集團公司的注冊,中國首都機場集團組建籌備組： 由總裁親自領(lǐng)導 日常工作由骨干管理人員全職擔任 向集團總裁匯報實施的進度和出現(xiàn)的問題 向集團總裁建議問題的解決方案 負責新的流程、崗位職責等培訓 負責實施過程中的溝通計劃和協(xié)調(diào) 負責就實施效果考核相關(guān)崗位人員 總結(jié)實施成果，收集執(zhí)行過程的反饋,參照關(guān)

34、鍵管理流程的設計，完成對集團公司其它管理流程的設計及相關(guān)表單制作,Page 27,實施過程中尤其需要控制多個項目進度的同時推進,籌建組多項目系列管理,確認戰(zhàn)略、管理模式,崗位描述項目,完成新集團公司的注冊,組織機構(gòu)調(diào)整項目,流程設計項目,薪酬、激勵、考核項目,子公司章程項目,建章建制項目,管理流程試運行項目,調(diào)整設計方案,驗收改革成果,計劃預算、績效考核、投資管理、信息管理等流程可以在基本完成管理人員任命后立即試行：下半年作為試行期,在新集團正式成立之前應緊密籌劃注冊后的一系列改革,第一個月,第二個月,第三個月,第四個月,第五個月,第六個月,第七個月,項目成果概要,項目背景及前提 項目成果之組

35、成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設計 成果二：組織設計 成果三：績效考核指標設計 實施建議 附錄一：崗位變化對照表 附錄二：崗位管理級別序列表示意,Page 29,崗位變化統(tǒng)計表,Page 30,崗位變化對照表：財務,Page 31,崗位變化對照表：投資（新設）,Page 32,崗位變化對照表：規(guī)劃發(fā)展,Page 33,崗位變化對照表：政策研究（新設）,Page 34,崗位變化對照表：人力資源,功能改變,建議崗位,崗位改變方式,對原有崗位進行了微調(diào)，賦予每個崗位不同的含義，明確了各自的職責 充實了原有人事管理崗位的職責內(nèi)容，強調(diào)了對高級經(jīng)理人的管理工作,經(jīng)理 1人 副經(jīng)理 1人 薪酬管理 2

36、人 人事管理 1人 培訓 1人 編制調(diào)配 1人 人數(shù)合計：7人,總監(jiān) 1人 薪酬管理 2人 人事 2人 培訓 2人 用工管理 2人 人數(shù)合計：9人,新增 刪減 刪減 人數(shù)增減：+2人,原有崗位,Page 35,崗位變化對照表：行政,Page 36,崗位變化對照表：信息技術(shù)（新設）,功能改變,建議崗位,崗位改變方式,新設信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務部，兼具為集團公司提供信息服務和管理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/應用標準職能 根據(jù)各個二級單位信息功能與集團的緊密程度，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)狀況，集團分別對其信息系統(tǒng)規(guī)劃、體系設計、項目運作、系統(tǒng)開發(fā)和信息資產(chǎn)處理予以不同的餓管理力度 新設總監(jiān)直

37、接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報工作 系統(tǒng)服務部門包括了信息系統(tǒng)的開發(fā)、實施，以及信息產(chǎn)品的采購和殘值處理,人數(shù)合計：0人,總監(jiān) 1人 信息規(guī)劃 2人 體系管理 2人 系統(tǒng)服務 6人 *信息技術(shù)隊伍可以按照集團信息規(guī)劃發(fā)展進度逐步形成擴大 人數(shù)合計：2人（現(xiàn)階段）/11人（發(fā)展擴大）,新增 新增 新增 新增 人數(shù)增減：+2人/+11人,原有崗位,項目成果概要,項目背景及前提 項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設計 成果二：組織設計 成果三：績效考核指標設計 實施建議 附錄一：崗位變化對照表 附錄二：崗位管理級別序列表示意,Page 38,崗位管理級別序列的確定

38、是通過衡量技能、所需努力和所需承擔責任三個方面得出的,將所有的崗位分成7個級別：集團總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管、助理、辦事員 先確定總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理等高層管理人員的所在位置 然后對照三個因素的具體內(nèi)容，給其他各個崗位從這三個方面進行打分 根據(jù)得分高低可以確定每個崗位相對于高層管理人員（總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理）的所在位置 對某些管理級別（如總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理）設置區(qū)間的目的是：a.建立晉升通道，為高級管理人員輸送后備力量；b.考慮各子公司資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)等不同 本崗位管理級別序列圖是集團公司內(nèi)部崗位管理序列，二級單位可自行設定本單位的管理序列,衡量因素的定義,實施

39、步驟,Page 39,崗位管理級別序列表：集團公司,集團總裁,總監(jiān)（1、2、3）,高級經(jīng)理（1、2、3）,經(jīng)理（1、2、3）,主管,助理,辦事員,人力資源總監(jiān),財務總監(jiān),規(guī)劃發(fā)展總監(jiān),投資總監(jiān),信息技術(shù)總監(jiān),運行保障部,要客部,行政高級經(jīng)理,綜合保障部,創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部,酒店事務委員會,股份公司,天津機場,金飛中心,機場建設總公司,民航咨詢工程公司,政策研究室,公安分局,集團總裁,副總裁,其他全資,注1：此為集團公司內(nèi)部崗位管理序列，二級單位可自行設定本單位的管理序列 注2：對某些管理級別（如總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理）設置區(qū)間的目的是：a.建立晉升通道，為高級管理人員輸送后備力量；b.考慮各子公司資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)等不同,*,*,*,信息規(guī)劃,體系管理,系統(tǒng)服務,*,*,*,*,培訓,薪酬管理,人事,