畢博-首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)(ppt 46頁(yè)).PPT

1、中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目成果概要,2020/9/7,項(xiàng)目成果概要,項(xiàng)目背景及前提 項(xiàng)目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設(shè)計(jì) 成果二：組織設(shè)計(jì) 成果三：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 實(shí)施建議 附錄一：崗位變化對(duì)照表 附錄二：崗位管理級(jí)別序列表示意,Page 2,中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目是畢馬威管理咨詢公司為首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目之后的延續(xù)和發(fā)展,主要目的,戰(zhàn)略評(píng)估,內(nèi)部管理評(píng)估,集團(tuán)內(nèi)部訪談 集團(tuán)所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)資料收集 業(yè)務(wù)狀況分析 市場(chǎng)分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 提出各項(xiàng)業(yè)務(wù)優(yōu)化/發(fā)展的建議,2002/01/20,2002/05/24,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,各項(xiàng)業(yè)務(wù)建議,管理流程 設(shè)計(jì),

2、組織 設(shè)計(jì),績(jī)效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì),管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目,2002/04/07,主要任務(wù),明確中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo) 明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位 明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 明確集團(tuán)公司在集團(tuán)管理序列中的定位 明確未來(lái)的組織架構(gòu),主要目的,設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程 編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的說(shuō)明 設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu) 撰寫管理崗位的崗位描述 設(shè)計(jì)職能部門、二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo),主要任務(wù),實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效治理 落實(shí)集團(tuán)加強(qiáng)集中管理所需的管理職能和內(nèi)容 完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控手段,Page 3,在管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，畢馬威-首都機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目組完成了集團(tuán)管理模式中管理流程、組織架構(gòu)和績(jī)效考核指標(biāo)三個(gè)主要組成部分的設(shè)計(jì),集團(tuán)戰(zhàn)略,組織架構(gòu)

3、,管理流程,績(jī)效指標(biāo),主要內(nèi)容,針對(duì)問(wèn)題,戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進(jìn)行步驟和執(zhí)行主體 明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、審核和決策的不同角色分工 確立對(duì)流程質(zhì)量負(fù)責(zé)的主體,集團(tuán)公司組織中的匯報(bào)關(guān)系 集團(tuán)公司各個(gè)管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責(zé) 各個(gè)管理崗位的任職條件,指標(biāo)的內(nèi)涵、目的和計(jì)算方式 指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源 指標(biāo)的考核頻度,集團(tuán)公司對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)營(yíng)者任命權(quán)沒(méi)有落實(shí) 集團(tuán)公司的決策過(guò)程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒(méi)有得到執(zhí)行，導(dǎo)致決策的科學(xué)性不強(qiáng)，效率不高,集團(tuán)公司匯報(bào)關(guān)系混亂、總裁管理負(fù)擔(dān)過(guò)重，而職能部門定位不清 權(quán)限和職責(zé)界定不清，職能部門難以有效實(shí)施對(duì)子公司的管理

4、 職能部門人員管理技能不夠,對(duì)子公司管理內(nèi)容抓不住重點(diǎn) 集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法分解為各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因而難以監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度,Page 4,雖然管理模式中的三個(gè)組成部分相對(duì)獨(dú)立，但是彼此之間關(guān)系非常密切,管理流程、組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)都為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) 管理流程是組織設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn) 針對(duì)關(guān)鍵管理流程，對(duì)照目前的組織架構(gòu)圖，如果架構(gòu)圖中的部門包含了流程需要的職能，就予以保留，否則就要增加崗位來(lái)完成執(zhí)行流程需要的職能 如果對(duì)管理流程的質(zhì)量不進(jìn)行考核，就無(wú)法保證流程確實(shí)得以實(shí)施,Page 5,集團(tuán)管理模式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理、計(jì)劃預(yù)算管理和信息管

5、理這五個(gè)關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì),集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施管理,信息系統(tǒng)規(guī)劃,信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 和實(shí)施,采購(gòu)和剩余 資產(chǎn)處理,信息系統(tǒng)體系 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),戰(zhàn)略管理,信息管理,經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理,計(jì)劃預(yù)算管理,投資管理,計(jì)劃/預(yù)算 前準(zhǔn)備,計(jì)劃/預(yù)算 編制,計(jì)劃/預(yù)算 反饋、分析 和控制,計(jì)劃/預(yù)算 執(zhí)行,集團(tuán)年度資本投資計(jì)劃制定,集團(tuán)資本投資項(xiàng)目管理,集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控,集團(tuán)公司對(duì)子公司資本投資管理,數(shù)據(jù)收集 /處理,結(jié)果反饋,目標(biāo)設(shè)定,Page 6,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)總結(jié)了本次咨詢項(xiàng)目的做法，為集團(tuán)今后進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊(cè),通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目，首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)已經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)。本次設(shè)計(jì)包含了戰(zhàn)略制定

6、和對(duì)于實(shí)施工作及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的管理。,主要的改變和影響：,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級(jí)單位,集團(tuán)公司,90%,70%,一：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二：戰(zhàn)略實(shí)施和子公司戰(zhàn)略管理,設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則,大部分集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)參與，因此流程設(shè)計(jì)中包括了“中介機(jī)構(gòu)選擇”的流程 將集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)納入戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的范圍 戰(zhàn)略規(guī)劃流程實(shí)行項(xiàng)目式管理，項(xiàng)目組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與,明確了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)地設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的可實(shí)施、可監(jiān)控 突出了對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理 強(qiáng)化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效管理

7、、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系,10%,30%,Page 7,計(jì)劃和預(yù)算管理流程的設(shè)計(jì)對(duì)目前集團(tuán)這方面的工作做了很大的補(bǔ)充和增強(qiáng),本次計(jì)劃/預(yù)算流程的設(shè)計(jì)采用了全面預(yù)算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。預(yù)算的編制基于戰(zhàn)略分解和計(jì)劃預(yù)測(cè)，年度預(yù)算采用零基預(yù)算編制方法，即一切從零作起，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開(kāi)支是否必要合理，進(jìn)行綜合平衡明確預(yù)算費(fèi)用；另外還需編制月度滾動(dòng)預(yù)算，即每月編制后三月的滾動(dòng)預(yù)算。對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況按月/季/年度進(jìn)行跟蹤、分析，來(lái)考核各責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級(jí)單位,集團(tuán)公司,100%,50%,90%

8、,一：計(jì)劃/預(yù)算前準(zhǔn)備 （編制計(jì)劃/預(yù)算大綱） 二：計(jì)劃/預(yù)算編制 三：計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行 四：計(jì)劃/預(yù)算反饋、分析和控制,10%,設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則,合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、對(duì)上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對(duì)現(xiàn)有資源配置的估計(jì)；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù) 計(jì)劃/預(yù)算編制大綱是計(jì)劃/預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件 計(jì)劃/預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致. 對(duì)于控股公司，集團(tuán)的外派董事應(yīng)起到向子公司傳達(dá)上情，監(jiān)督控股公司預(yù)算編制和執(zhí)行，及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)的穿針引線作用 計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合 根據(jù)市場(chǎng)變化，遵循一

9、定的程序追加和調(diào)整預(yù)算 按月/季/年度進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際的差額分析，來(lái)考核各責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。,主要的改變和影響：,采用全面預(yù)算概念，擴(kuò)展了現(xiàn)在的預(yù)算內(nèi)容 采用零基預(yù)算編制方法和月度滾動(dòng)預(yù)算 新設(shè)立預(yù)算部和經(jīng)營(yíng)績(jī)效部專門負(fù)責(zé)預(yù)算和計(jì)劃及績(jī)效管理 集團(tuán)各職能部門自行編制本部門預(yù)算 對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月 設(shè)立考核指標(biāo)，在年中和年末，對(duì)各部門、單位的計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,提高了對(duì)預(yù)算編制人員的要求 預(yù)算編制時(shí)間會(huì)因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長(zhǎng) 要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計(jì)劃/預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行 增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的

10、控制力度 財(cái)務(wù)各部門人員對(duì)Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)的陌生，需特別加強(qiáng)該系統(tǒng)的培訓(xùn),50%,10%,90%,Page 8,經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程確保了管理流程與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,本次經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程的設(shè)計(jì)包含了目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集/處理和結(jié)果反饋，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級(jí)單位,集團(tuán)公司,90%,50%,一：目標(biāo)設(shè)定 二：數(shù)據(jù)收集/處理 三：結(jié)果反饋,100%,設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則,主要的改變和影響：,績(jī)效管理將部門職責(zé)/子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和集團(tuán)公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個(gè)別利益與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致 調(diào)整集團(tuán)公司的分

11、配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度 流程的最高決策機(jī)構(gòu)是總裁辦公會(huì)，執(zhí)行負(fù)責(zé)人由經(jīng)營(yíng)績(jī)效部擔(dān)當(dāng)，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行,設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心 績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致 同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)的調(diào)整,績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總、復(fù)核、并通過(guò)計(jì)算與績(jī)效目標(biāo)比照，作為采取相應(yīng)管理措施的依據(jù) 數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)信息、客戶反饋、考評(píng)意見(jiàn)）的實(shí)時(shí)掌握

12、是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的,監(jiān)控與評(píng)估是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距；在這里分為月度跟蹤備案，季度經(jīng)營(yíng)分析、意見(jiàn)反饋，半年/年度績(jī)效考核 為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度,10%,50%,Page 9,投資管理流程以戰(zhàn)略指導(dǎo)投資為原則，強(qiáng)調(diào)投資收益，規(guī)范項(xiàng)目流程,本次投資管理流程的設(shè)計(jì)包含了集團(tuán)年度資本投資計(jì)劃制定、集團(tuán)資本投資項(xiàng)目管理、集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團(tuán)公司對(duì)子公司資本投資管理等流程,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級(jí)單位,集團(tuán)公司,100%,100%,90%,一：集團(tuán)

13、年度資本投資計(jì)劃制定 二：集團(tuán)資本投資項(xiàng)目管理 三：集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控 四：集團(tuán)公司對(duì)子公司資本投資管理,10%,設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則,確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、計(jì)劃/預(yù)算、績(jī)效管理流程的銜接 投資項(xiàng)目管理過(guò)程參照先進(jìn)投資項(xiàng)目管理方法，全面權(quán)衡投資的回報(bào)水平，并強(qiáng)調(diào)對(duì)被投資公司的戰(zhàn)略及管理整合 投資管理流程應(yīng)盡可能簡(jiǎn)化，提高管理工作效率 各級(jí)審批權(quán)限明確，避免無(wú)人審批或者重復(fù)審批的情況 集團(tuán)公司對(duì)子公司的投資管理為內(nèi)部程序與法定程序相結(jié)合，從集團(tuán)角度強(qiáng)調(diào)內(nèi)部程序,主要的改變和影響：,強(qiáng)調(diào)由戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)投資行為的觀念，防止投資的隨意性和盲目性 提出了年度資本投資計(jì)劃的概念，提前制定下一年度集團(tuán)投資的

14、預(yù)算額度 將投資項(xiàng)目管理流程規(guī)范化，以便于項(xiàng)目操作過(guò)程中各部門的配合，提高工作質(zhì)量及效率 強(qiáng)調(diào)投資后的股權(quán)監(jiān)控及管理，確保集團(tuán)公司所作投資的收益 將子公司投資在集團(tuán)的內(nèi)部程序規(guī)范化，達(dá)到集團(tuán)對(duì)子公司的指導(dǎo)和監(jiān)督,90%,10%,Page 10,根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)信息系統(tǒng)的需求不同，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)的狀況，將其分為三類分別設(shè)計(jì),根據(jù)與集團(tuán)信息的相關(guān)性和現(xiàn)有系統(tǒng)狀況，將所有單位分為三類： 集團(tuán)完全介入信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā) 對(duì)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)起監(jiān)督管理作用 只作簡(jiǎn)單的跟蹤記錄工作,流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)的原則包括： 信息系統(tǒng)建設(shè)非技術(shù)化 基于商業(yè)價(jià)值的項(xiàng)目審批 保證技術(shù)環(huán)境簡(jiǎn)單靈活 要求開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)生近期回報(bào) 衡量系統(tǒng)操

15、作水平 信息部門懂業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)部門懂信息系統(tǒng) 由于空港花園酒店、京瑞房產(chǎn)有限公司未來(lái)可能會(huì)進(jìn)行管理外包，公安分局對(duì)信息系統(tǒng)的要求有特殊性，在此不予考慮,Page 11,本次信息管理流程的設(shè)計(jì)包含了信息系統(tǒng)規(guī)劃、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和實(shí)施、采購(gòu)和剩余資產(chǎn)處理、信息系統(tǒng)體系設(shè)計(jì)等流程,關(guān)鍵步驟（或子流程）,二級(jí)單位,集團(tuán)公司,90%,一：信息系統(tǒng)規(guī)劃 二：信息系統(tǒng)體系設(shè)計(jì) 三：信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和實(shí)施 四：采購(gòu)和剩余資產(chǎn)處理,10%,主要的改變和影響：,為集團(tuán)公司未來(lái)新建的信息技術(shù)部門提供了總體框架 明確了不同業(yè)務(wù)單元在未來(lái)集團(tuán)總體信息技術(shù)體系中的位置，以及集團(tuán)公司應(yīng)施加影響的程度 提供了信息部門組織架構(gòu)和職能的

16、設(shè)置依據(jù),90%,10%,90%,10%,70%,30%,第一類,二級(jí)單位,集團(tuán)公司,30%,70%,第二類,30%,70%,30%,70%,30%,70%,二級(jí)單位,10%,90%,第三類,集團(tuán)公司,10%,90%,信息管理在目前沒(méi)有相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的情況下設(shè)計(jì)了全新的流程,Page 12,為了方便管理流程跨部門推進(jìn)，畢馬威-首都機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了公文流轉(zhuǎn)的詳細(xì)說(shuō)明,Page 13,由于集團(tuán)關(guān)鍵管理流程的充實(shí)和增強(qiáng)，為了在管理手段上予以配合，中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)組織架構(gòu)相比目前有了較大改變,總裁,政策研究室,投資委員會(huì),信息總監(jiān),人力資源總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),規(guī)劃發(fā)展總監(jiān),培訓(xùn),薪酬管理,人事,用工管理,財(cái)

17、務(wù)分析,資金管理,會(huì)計(jì)核算,預(yù)算,內(nèi)部審計(jì),戰(zhàn)略規(guī)劃,總體規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)績(jī)效,投資總監(jiān),行政高級(jí)經(jīng)理,投資項(xiàng)目,股權(quán)監(jiān)控,行政,公關(guān),法律事務(wù),信息規(guī)劃,體系管理,系統(tǒng)服務(wù),運(yùn)行保障部,要客部,綜合保障部,創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部,酒店事務(wù)委員會(huì),首都機(jī)場(chǎng)股份有限公司,天津機(jī)場(chǎng),機(jī)場(chǎng)建設(shè)總公司/咨詢公司,金飛民航經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心,首都機(jī)場(chǎng)房地產(chǎn)公司,文教中心,離退休保障中心,幼教中心,急救中心/醫(yī)院,生活保障中心,公務(wù)機(jī)公司,空港俱樂(lè)部,物流公司,空港花園酒店,機(jī)場(chǎng)賓館,京瑞大廈,浦東民航置業(yè),其它全資子公司,其它控股子公司,其它參股公司,副總裁,擴(kuò)建項(xiàng)目,（非常設(shè)機(jī)構(gòu)）,公安分局,安全,水電管理中心,暖通管理

18、中心,天然氣管理中心,崗位變化對(duì)照表參見(jiàn)附錄一 崗位管理級(jí)別序列表示意參見(jiàn)附錄二,Page 14,組織架構(gòu)的主要變化是職能部門功能的增多和具體職能的調(diào)整,職能部門,總監(jiān)崗位：設(shè)置了五個(gè)總監(jiān)，直接向總裁匯報(bào)，而下屬各個(gè)職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報(bào)工作 財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)總監(jiān)下屬的結(jié)算中心和資金管理合并、固有資產(chǎn)管理和會(huì)計(jì)核算合并、財(cái)務(wù)管理取消、新設(shè)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析 投資：新設(shè)投資總監(jiān)和投資項(xiàng)目部、股權(quán)監(jiān)控部；前者負(fù)責(zé)集團(tuán)投資項(xiàng)目的運(yùn)作、后者負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目完成以后的后期監(jiān)控以及投資收益的實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效：在規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)下新設(shè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效部、具備計(jì)劃匯總、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)職能 規(guī)劃發(fā)展：原規(guī)劃發(fā)展部的法律

19、事務(wù)、計(jì)量/能源、工程預(yù)算、投資職能分別歸入行政高級(jí)經(jīng)理下屬法律辦公室、運(yùn)行保障部、財(cái)務(wù)總監(jiān)下屬預(yù)算部和投資項(xiàng)目 信息：新設(shè)信息總監(jiān)和信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務(wù)部，兼具為集團(tuán)公司提供信息服務(wù)和管理整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)職能,主要的改變和影響：,Page 15,和新增的兩個(gè)業(yè)務(wù)部門及原有業(yè)務(wù)部門定位的調(diào)整,主要的改變和影響：,業(yè)務(wù)管理部門,綜合保障部：結(jié)束對(duì)集團(tuán)全資、控股、參股的子公司的代管關(guān)系，僅管理五個(gè)中心 運(yùn)行保障部：作為虛擬利潤(rùn)中心管理、增加了計(jì)量、能源管理的職能 要客部：直接向集團(tuán)總裁匯報(bào)，是集團(tuán)建立良好外部關(guān)系的重要渠道 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部：代理集團(tuán)對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)行

20、使管理和扶持職能 酒店事務(wù)委員會(huì)：代理集團(tuán)對(duì)酒店企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變和尋求管理外包；在此過(guò)程中對(duì)酒店企業(yè)的投資、績(jī)效、集團(tuán)在這些酒店企業(yè)派駐的董事和管理人員進(jìn)行管理,Page 16,設(shè)計(jì)成果還包含了集團(tuán)公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：投資總監(jiān),上 下 級(jí) 關(guān) 系,上級(jí)崗位：總裁 平級(jí)崗位：副總裁、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)、信息總監(jiān) 下級(jí)崗位：項(xiàng)目部、股權(quán)監(jiān)控部經(jīng)理,任 職 要 求,崗位名稱,所屬部門,主 要 管 理 權(quán) 限,組 織 關(guān) 系,投資總監(jiān),集團(tuán)公司,對(duì)集團(tuán)總裁辦公會(huì)中討論的事務(wù)具有集體決策權(quán) 對(duì)投資項(xiàng)目部、股權(quán)監(jiān)控部的人員招聘、辭退有主要建議權(quán)；對(duì)部門內(nèi)人員的考核

21、、獎(jiǎng)懲和晉升有決策權(quán) 對(duì)集團(tuán)公司投資管理制度的制定、修改有審核權(quán) 對(duì)投資項(xiàng)目組、股權(quán)監(jiān)控部的工作計(jì)劃和預(yù)算有審核權(quán) 對(duì)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)要求集團(tuán)公司相關(guān)部門人員和集團(tuán)公司在二級(jí)單位的外派管理人員予以配合 對(duì)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)向總裁或者總裁辦公會(huì)進(jìn)行定期和不定期的匯報(bào) 對(duì)投資項(xiàng)目部制訂的年度非固定資產(chǎn)類投資計(jì)劃有審核權(quán) 對(duì)投資項(xiàng)目組的一定金額范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目投資論證結(jié)果有審核權(quán) 對(duì)全資子公司和控股子公司的投資預(yù)算有審核權(quán) 對(duì)全資子公司和控股子公司預(yù)算內(nèi)資本投資項(xiàng)目有審批權(quán) 對(duì)全資和控股子公司投資預(yù)算之外的資本投資項(xiàng)目有審核權(quán) 對(duì)集團(tuán)控股、參股公司的收益分配方案有審核權(quán) 對(duì)股權(quán)監(jiān)控

22、部提出的集團(tuán)公司改變?cè)诳毓?、參股公司中的股?quán)比例的建議有審核權(quán),投資委員會(huì),項(xiàng)目部,股權(quán)監(jiān)控部,總裁,投資總監(jiān),Page 17,設(shè)計(jì)成果還包含了集團(tuán)公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：投資總監(jiān)（續(xù)）,主 要 績(jī) 效 領(lǐng) 域,崗 位 職 責(zé),組織、制定、審核公司投資管理方面的規(guī)章制度和工作流程，并監(jiān)督、檢查工作的進(jìn)行 組織投資部制定年度投資計(jì)劃，并進(jìn)行審核、修改 執(zhí)行集團(tuán)年度投資計(jì)劃，在適當(dāng)時(shí)間組織投資管理流程開(kāi)始 對(duì)投資部作出的報(bào)告及建議進(jìn)行審查，提出修改意見(jiàn) 負(fù)責(zé)向總裁辦公會(huì)/投資委員會(huì)匯報(bào)投資項(xiàng)目建議 決定在部門工作進(jìn)行過(guò)程中是否需要/需要什么其他部門支持，并與其他部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)

23、決定在項(xiàng)目分析及實(shí)施過(guò)程中是否需要聘請(qǐng)第三方公司參與 決定投資項(xiàng)目組的設(shè)立和撤消，指定投資項(xiàng)目組成員并檢查、監(jiān)督投資項(xiàng)目組工作的進(jìn)行 代表集團(tuán)意志參加與投資項(xiàng)目涉及的公司談判，并達(dá)成初步意向 對(duì)二級(jí)單位代表提交的資本投資項(xiàng)目可行性分析按集團(tuán)內(nèi)部程序進(jìn)行審批、提出修改意見(jiàn) 提出投資部人員建議，與人力資源部共同決定人員的聘用 保證集團(tuán)的投資項(xiàng)目獲得投資收益分配,崗 位 使命,組織對(duì)集團(tuán)公司與投資有關(guān)的工作進(jìn)行分析，確保部門為投資決策的正確制定提供充分的支持,財(cái)務(wù)表現(xiàn)： 實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算差異率 本期實(shí)現(xiàn)投資收益率 MVA（集團(tuán)投資企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值增加）,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)： 本期完成投資項(xiàng)目數(shù) 股權(quán)變動(dòng)方案目

24、標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 流程質(zhì)量,創(chuàng)新/學(xué)習(xí)： 員工滿意度 員工技能,Page 18,設(shè)計(jì)成果還包含了集團(tuán)公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：人事部經(jīng)理,Page 19,設(shè)計(jì)成果還包含了集團(tuán)公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：人事部經(jīng)理（續(xù)）,主 要 績(jī) 效 領(lǐng) 域,崗 位 職 責(zé),負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和編制定員方案 負(fù)責(zé)為集團(tuán)公司高層管理人員和組織部門設(shè)置提供建議 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司考核制度，并提供考核依據(jù) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工的招聘、接收、調(diào)配，對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員人選安排提供建議 審核、接收全資公司主要經(jīng)營(yíng)者分配方案、考核方案及組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)方案 負(fù)責(zé)執(zhí)行董事的分配、考核 指導(dǎo)集團(tuán)公司二級(jí)單位相

25、關(guān)業(yè)務(wù)工作,崗 位 使命,配合集團(tuán)公司戰(zhàn)略及各管理流程進(jìn)行人事管理工作,財(cái)務(wù)表現(xiàn)： 實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算差異率,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)： 流程質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶： 人事管理工作對(duì)集團(tuán)品牌的影響,創(chuàng)新/學(xué)習(xí)： 員工滿意度,Page 20,經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于“平衡記分卡”的戰(zhàn)略管理思想，將戰(zhàn)略分解到財(cái)務(wù)表現(xiàn)、外部客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新/學(xué)習(xí)四個(gè)領(lǐng)域和集團(tuán)組織架構(gòu)中的多個(gè)層次,財(cái)務(wù)表現(xiàn) 外部客戶 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 創(chuàng)新/學(xué)習(xí),所有的平衡績(jī)效分?jǐn)?shù)卡都從財(cái)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始 外部客戶目標(biāo)的完成將能夠支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成 內(nèi)部流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將會(huì)保證外部客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步保證完成財(cái)務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，為員工培養(yǎng)必

26、要的知識(shí)和技能來(lái)支持總體目標(biāo),經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加,預(yù)算費(fèi)用執(zhí) 行差異率,收入組成 比例,戰(zhàn)略聯(lián)盟,外部客戶數(shù),安全 事故,流程 質(zhì)量,內(nèi)部客戶滿意度,安全 事故,流程 質(zhì)量,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度,員工 技能,人均培 訓(xùn)時(shí)間,獲得專業(yè) 資格人數(shù),集團(tuán)目標(biāo),子公司目標(biāo),財(cái)務(wù)表現(xiàn),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),創(chuàng)新/學(xué)習(xí),外部客戶,成本中心,利潤(rùn)中心,財(cái)務(wù)表現(xiàn),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),創(chuàng)新/學(xué)習(xí),外部客戶,Page 21,績(jī)效指標(biāo)體系可以作為目前集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的手段和依據(jù),主要的改變和影響:,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置從戰(zhàn)略目標(biāo)和管理流程出發(fā) 績(jī)效指標(biāo)中除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外增加了內(nèi)部流程質(zhì)量、外部市場(chǎng)拓展和人員技能指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)采用“經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加

27、（EVA)”作為全資、控股子公司的統(tǒng)一指標(biāo)，有利于集團(tuán)指標(biāo)的分解，也涵蓋了利潤(rùn)、資產(chǎn)利用效率、資金成本等多方面的內(nèi)容，具有高度的概括性 將職能部門人員的績(jī)效考核和所負(fù)責(zé)的管理流程質(zhì)量聯(lián)系起來(lái)，需要上級(jí)或者“內(nèi)部客戶”的評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則:,指標(biāo)設(shè)置應(yīng)盡可能客觀 指標(biāo)應(yīng)該和戰(zhàn)略和優(yōu)先業(yè)務(wù)有直接的關(guān)聯(lián) 指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)10-15個(gè)，平衡分?jǐn)?shù)卡的每一部分由2-4個(gè)指標(biāo)構(gòu)成 每期的指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)一定規(guī)則進(jìn)行變換，以體現(xiàn)公司和市場(chǎng)的變化 指標(biāo)應(yīng)該定義清楚，以確保能夠理解指標(biāo)所要衡量的對(duì)象,指標(biāo)應(yīng)該滿足以下標(biāo)準(zhǔn)： 可以低成本地獲取 能夠在流程中獲取 可行性 能夠針對(duì)歷史數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)做比較 防止人為操縱 區(qū)別

28、于其他指標(biāo) 易于界清職責(zé),Page 22,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)還需要考慮指標(biāo)的計(jì)算、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核頻度等因素,說(shuō)明指標(biāo)組成變量和計(jì)算方法,數(shù)據(jù)從什么部門而來(lái),按月、季、年來(lái)區(qū)分考核頻度,制定獎(jiǎng)懲措施促進(jìn)績(jī)效指標(biāo)的提高,Page 23,由于集團(tuán)公司的幾個(gè)管理流程之間環(huán)環(huán)相扣，必須兼顧各個(gè)流程的建立和完善，以確保各流程的正常運(yùn)行 必須對(duì)集團(tuán)公司和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)進(jìn)行重組，明確及貫徹流程中所出現(xiàn)的部門和單位的職責(zé)以及權(quán)限，確保程序可以按照預(yù)定的環(huán)節(jié)進(jìn)行 必須理順集團(tuán)公司對(duì)其下屬子公司及控股公司的治理關(guān)系，即所謂的集團(tuán)公司管理的法定程序，這是集團(tuán)公司內(nèi)部程序得以貫徹的保證 必須根據(jù)管理流程建立集團(tuán)公司

29、相應(yīng)的制度體系，從制度上保證流程的貫徹 必須加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司各部門和單位相關(guān)人員對(duì)各個(gè)管理流程的培訓(xùn)，通過(guò)了解各流程的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同這些流程 必須保證流程實(shí)施中的按時(shí)性，特別是周期性較強(qiáng)的計(jì)劃/預(yù)算流程以及績(jī)效管理流程 各崗位人員必須具備其所參與流程所要求的資歷與技能，否則將影響流程實(shí)施的質(zhì)量及效率 必須加強(qiáng)集團(tuán)公司各部門和單位的溝通以及合作，確保流程實(shí)施的效率和有效性 由于未來(lái)流程實(shí)施中將廣泛涉及管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，相關(guān)人員對(duì)信息系統(tǒng)操作的熟練程度將很大程度上影響流程的有效實(shí)施 管理流程中所制定的綱領(lǐng)性文件的質(zhì)量將直接影響該流程中各部門和單位后續(xù)文件制定的質(zhì)量，如計(jì)劃/預(yù)算流程中計(jì)劃

30、/預(yù)算編制大綱的設(shè)計(jì)以及集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等 建立完善的信息收集、匯報(bào)渠道,在管理流程得到充實(shí)及完善后，其在集團(tuán)公司內(nèi)部的實(shí)施過(guò)程中還要注意一些關(guān)鍵問(wèn)題的解決,Page 24,同時(shí)，畢馬威-首都機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目組認(rèn)為集團(tuán)新的管理模式能否成功實(shí)施取決于多個(gè)關(guān)鍵因素,人員技能,實(shí)施決心,多項(xiàng)目管理,管理改革關(guān)鍵成功因素,組織人員任命、人力資源政策調(diào)整、管理制度修訂等多個(gè)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)推進(jìn) 集團(tuán)制訂明確的實(shí)施進(jìn)程安排，檢查各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)是否達(dá)成 集團(tuán)在各個(gè)項(xiàng)目中明確預(yù)期目的，定期溝通 建立一套問(wèn)題/例外處理機(jī)制，對(duì)于實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行迅速處理，如果有必要的話，調(diào)整原來(lái)方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容,集團(tuán)高

31、層領(lǐng)導(dǎo)在確認(rèn)各個(gè)方案的內(nèi)容之后對(duì)實(shí)施工作公開(kāi)表示高度重視和支持 對(duì)于實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的阻力和問(wèn)題能夠得到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)和處理 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，對(duì)阻礙實(shí)施的因素和個(gè)人予以處理,投資、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理、預(yù)算等職能所要求的人員技能與目前集團(tuán)現(xiàn)有的管理人員技能存在一定的差距 在改革期間應(yīng)將改革任務(wù)完成的好壞作為個(gè)人績(jī)效考核的一個(gè)部分,Page 25,以上關(guān)鍵因素中尤其以強(qiáng)有力的“多項(xiàng)目管理”機(jī)制最為不可或缺,多個(gè)管理改革項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理,多項(xiàng)目系列管理,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目系列執(zhí)行,預(yù)期效果定義,項(xiàng)目系列管理計(jì)劃,人員任命計(jì)劃,人力、資金、 時(shí)間等資源計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,問(wèn)題

32、/例外處理機(jī)制,溝通計(jì)劃,質(zhì)量管理計(jì)劃,項(xiàng)目成果 驗(yàn)收計(jì)劃,保證項(xiàng)目系列能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期價(jià)值,計(jì)劃,操作,功能需求,計(jì)劃,確認(rèn)項(xiàng)目 計(jì)劃、預(yù) 算、人選,制訂具體 操作計(jì)劃,報(bào)告 項(xiàng)目 進(jìn)展,實(shí)際 完成 項(xiàng)目,控制 工作 進(jìn)程,安排人力、資金 和時(shí)間,Page 26,畢馬威-首都機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目組建議利用組建中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)之機(jī)，成立全職負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目管理的籌建組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)置新的組織機(jī)構(gòu)，修訂相關(guān)控股、全資子公司章程，全面實(shí)施經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理等管理流程，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)流程、組織、績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的結(jié)果,完成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、集團(tuán)公司管理人員任命，派駐董事、外派管理人員任命,收集反饋實(shí)施過(guò)程中

33、出現(xiàn)的問(wèn)題，調(diào)整管理流程、崗位描述和績(jī)效指標(biāo),按照新的流程實(shí)施計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效考核、投資管理工作,完成整個(gè)薪酬、激勵(lì)、考核制度的制訂和表單的設(shè)計(jì),完成對(duì)集團(tuán)公司其它崗位的描述,建立集團(tuán)公司各部門的管理制度；招聘和調(diào)動(dòng)各部門辦公人員,修訂全資、控股子公司章程,組建方案獲得民航總局和其它國(guó)家機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，完成新集團(tuán)公司的注冊(cè),中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)組建籌備組： 由總裁親自領(lǐng)導(dǎo) 日常工作由骨干管理人員全職擔(dān)任 向集團(tuán)總裁匯報(bào)實(shí)施的進(jìn)度和出現(xiàn)的問(wèn)題 向集團(tuán)總裁建議問(wèn)題的解決方案 負(fù)責(zé)新的流程、崗位職責(zé)等培訓(xùn) 負(fù)責(zé)實(shí)施過(guò)程中的溝通計(jì)劃和協(xié)調(diào) 負(fù)責(zé)就實(shí)施效果考核相關(guān)崗位人員 總結(jié)實(shí)施成果，收集執(zhí)行過(guò)程的反饋,參照關(guān)

34、鍵管理流程的設(shè)計(jì)，完成對(duì)集團(tuán)公司其它管理流程的設(shè)計(jì)及相關(guān)表單制作,Page 27,實(shí)施過(guò)程中尤其需要控制多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的同時(shí)推進(jìn),籌建組多項(xiàng)目系列管理,確認(rèn)戰(zhàn)略、管理模式,崗位描述項(xiàng)目,完成新集團(tuán)公司的注冊(cè),組織機(jī)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目,流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目,薪酬、激勵(lì)、考核項(xiàng)目,子公司章程項(xiàng)目,建章建制項(xiàng)目,管理流程試運(yùn)行項(xiàng)目,調(diào)整設(shè)計(jì)方案,驗(yàn)收改革成果,計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考核、投資管理、信息管理等流程可以在基本完成管理人員任命后立即試行：下半年作為試行期,在新集團(tuán)正式成立之前應(yīng)緊密籌劃注冊(cè)后的一系列改革,第一個(gè)月,第二個(gè)月,第三個(gè)月,第四個(gè)月,第五個(gè)月,第六個(gè)月,第七個(gè)月,項(xiàng)目成果概要,項(xiàng)目背景及前提 項(xiàng)目成果之組

35、成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設(shè)計(jì) 成果二：組織設(shè)計(jì) 成果三：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 實(shí)施建議 附錄一：崗位變化對(duì)照表 附錄二：崗位管理級(jí)別序列表示意,Page 29,崗位變化統(tǒng)計(jì)表,Page 30,崗位變化對(duì)照表：財(cái)務(wù),Page 31,崗位變化對(duì)照表：投資（新設(shè)）,Page 32,崗位變化對(duì)照表：規(guī)劃發(fā)展,Page 33,崗位變化對(duì)照表：政策研究（新設(shè)）,Page 34,崗位變化對(duì)照表：人力資源,功能改變,建議崗位,崗位改變方式,對(duì)原有崗位進(jìn)行了微調(diào)，賦予每個(gè)崗位不同的含義，明確了各自的職責(zé) 充實(shí)了原有人事管理崗位的職責(zé)內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)了對(duì)高級(jí)經(jīng)理人的管理工作,經(jīng)理 1人 副經(jīng)理 1人 薪酬管理 2

36、人 人事管理 1人 培訓(xùn) 1人 編制調(diào)配 1人 人數(shù)合計(jì)：7人,總監(jiān) 1人 薪酬管理 2人 人事 2人 培訓(xùn) 2人 用工管理 2人 人數(shù)合計(jì)：9人,新增 刪減 刪減 人數(shù)增減：+2人,原有崗位,Page 35,崗位變化對(duì)照表：行政,Page 36,崗位變化對(duì)照表：信息技術(shù)（新設(shè)）,功能改變,建議崗位,崗位改變方式,新設(shè)信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務(wù)部，兼具為集團(tuán)公司提供信息服務(wù)和管理整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)職能 根據(jù)各個(gè)二級(jí)單位信息功能與集團(tuán)的緊密程度，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)狀況，集團(tuán)分別對(duì)其信息系統(tǒng)規(guī)劃、體系設(shè)計(jì)、項(xiàng)目運(yùn)作、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和信息資產(chǎn)處理予以不同的餓管理力度 新設(shè)總監(jiān)直

37、接向總裁匯報(bào)，而下屬各個(gè)職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報(bào)工作 系統(tǒng)服務(wù)部門包括了信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、實(shí)施，以及信息產(chǎn)品的采購(gòu)和殘值處理,人數(shù)合計(jì)：0人,總監(jiān) 1人 信息規(guī)劃 2人 體系管理 2人 系統(tǒng)服務(wù) 6人 *信息技術(shù)隊(duì)伍可以按照集團(tuán)信息規(guī)劃發(fā)展進(jìn)度逐步形成擴(kuò)大 人數(shù)合計(jì)：2人（現(xiàn)階段）/11人（發(fā)展擴(kuò)大）,新增 新增 新增 新增 人數(shù)增減：+2人/+11人,原有崗位,項(xiàng)目成果概要,項(xiàng)目背景及前提 項(xiàng)目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設(shè)計(jì) 成果二：組織設(shè)計(jì) 成果三：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 實(shí)施建議 附錄一：崗位變化對(duì)照表 附錄二：崗位管理級(jí)別序列表示意,Page 38,崗位管理級(jí)別序列的確定

38、是通過(guò)衡量技能、所需努力和所需承擔(dān)責(zé)任三個(gè)方面得出的,將所有的崗位分成7個(gè)級(jí)別：集團(tuán)總裁、副總裁/總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、主管、助理、辦事員 先確定總裁、副總裁/總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理等高層管理人員的所在位置 然后對(duì)照三個(gè)因素的具體內(nèi)容，給其他各個(gè)崗位從這三個(gè)方面進(jìn)行打分 根據(jù)得分高低可以確定每個(gè)崗位相對(duì)于高層管理人員（總裁、副總裁/總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理）的所在位置 對(duì)某些管理級(jí)別（如總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理）設(shè)置區(qū)間的目的是：a.建立晉升通道，為高級(jí)管理人員輸送后備力量；b.考慮各子公司資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)等不同 本崗位管理級(jí)別序列圖是集團(tuán)公司內(nèi)部崗位管理序列，二級(jí)單位可自行設(shè)定本單位的管理序列,衡量因素的定義,實(shí)施

39、步驟,Page 39,崗位管理級(jí)別序列表：集團(tuán)公司,集團(tuán)總裁,總監(jiān)（1、2、3）,高級(jí)經(jīng)理（1、2、3）,經(jīng)理（1、2、3）,主管,助理,辦事員,人力資源總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),規(guī)劃發(fā)展總監(jiān),投資總監(jiān),信息技術(shù)總監(jiān),運(yùn)行保障部,要客部,行政高級(jí)經(jīng)理,綜合保障部,創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部,酒店事務(wù)委員會(huì),股份公司,天津機(jī)場(chǎng),金飛中心,機(jī)場(chǎng)建設(shè)總公司,民航咨詢工程公司,政策研究室,公安分局,集團(tuán)總裁,副總裁,其他全資,注1：此為集團(tuán)公司內(nèi)部崗位管理序列，二級(jí)單位可自行設(shè)定本單位的管理序列 注2：對(duì)某些管理級(jí)別（如總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理）設(shè)置區(qū)間的目的是：a.建立晉升通道，為高級(jí)管理人員輸送后備力量；b.考慮各子公司資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)等不同,*,*,*,信息規(guī)劃,體系管理,系統(tǒng)服務(wù),*,*,*,*,培訓(xùn),薪酬管理,人事,