績效管理與考核心理.ppt

1、績效管理與考評心理,第五章,從文新跳槽引起的思考 文新大學(xué)畢業(yè)后被一家國有大型日化企業(yè)聘為銷售員。隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟 練,又跟那些客戶熟識了，他的銷售額開始逐漸上升。到第三年年底，根據(jù)與 同事的交談，他估計自己應(yīng)當(dāng)是公司銷售部的銷售冠軍。然而，公司政策是不 公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以文新還不能肯定自己是否是銷售 冠軍。 進(jìn)入第四年，文新干得特別出色，第三季度末就完成了全年的銷售任務(wù)， 但是銷售部經(jīng)理對此卻沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是文新總覺得 自己的心情不舒楊。最令他煩惱的是，公司從來不反饋大家干得好壞，也從來 沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。想到自己所在公司的做法，文新就十分

2、惱火。第 四年年底，文新主動找到公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，談了他的想法和建議。不 料，副總經(jīng)理說這是既定政策，而且也是本公司的文化特色，從而拒絕了他的 建議。 本市另外幾家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公 司內(nèi)部還有通信之類的刊物，對銷售員的業(yè)績作出評價，并讓人人都知道每個 銷售員的銷售情況，還表揚每季和每年度的最佳銷售員。并且，這幾家中美合 資企業(yè)處于快速擴(kuò)張時期，急需銷售人才。 春節(jié)后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，文新辭職而去，聽說是被另外一家競爭對 手挖走了。而且，他的辭職理由也非常簡單：自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重 視和認(rèn)可，更不用說得到相應(yīng)的回報。,美國一項為期4年的課題研

3、究分析了437家公開交易上市公司的績效管理系統(tǒng)和財務(wù)結(jié)果，研究清晰地顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的公司財務(wù)表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，同一公司執(zhí)行正式績效管理系統(tǒng)比沒執(zhí)行前的效果也更好。,一、績效的內(nèi)涵 （一）績效的含義 所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。,第一節(jié) 績效管理概述,1.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。 2.績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于

4、績效，因為它與組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。 3.績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。 例如，學(xué)生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。 4.績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效。,1、績效結(jié)果的多因性 員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的。,內(nèi) 因,外 因,激勵,技能,環(huán)境,機(jī)

5、會,績效,（二）績效的特點,2、績效的多維性 多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。 3、績效的動態(tài)性 員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。,二、績效管理的內(nèi)涵 績效管理就是根據(jù)組織的要求 ，把員工的個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并對員工

6、進(jìn)行指導(dǎo)和支持，使員工盡可能的支持，以更高的效率有效地完成自己的工作，從而使組織的績效得以改善的過程。 一）績效管理的基本要素 1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略； 2、進(jìn)取性強(qiáng)且可衡量的目標(biāo) 3、與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)； 4、透明且有效的績效溝通、考評與反饋； 5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用,二）績效管理的系統(tǒng)模型,對于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認(rèn)為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實，績效考核只是績效管理的一個組成部分，最多只是一個核心的組成部分而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng),

7、績效管理與績效考核的區(qū)別,三、績效管理的作用,組織： 有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn) 有利于組織文化的加強(qiáng) 有利于人才隊伍的穩(wěn)定 有利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 有利于組織關(guān)系的改善 管理者： 有利于提高管理效率 有利于獲取發(fā)展機(jī)會 員工： 提高精神需求滿足程度 獲得發(fā)展機(jī)會 取得更多報酬,第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計,績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括：績效計劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集與觀察、績效考評、績效的診斷與反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入，以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）。,一、績效計劃 績效管理的第一環(huán)節(jié)是績效計劃，它是績效管理過程的起點。它是管理者和員工在組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，共同

8、研究確定下一年應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才算成功，并達(dá)成共識的績效管理過程。,一）績效計劃的三個原則 1、導(dǎo)向原則：依據(jù)組織的總體目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)； 2、SMART原則： 績效目標(biāo)必須是具體的（specific） ，以保證其明確的牽引性； 績效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)； 績效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性； 績效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系； 績效目標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必須有

9、明確的時間要求。 3、承諾原則：上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。,二）績效計劃的要素 1、傳達(dá)組織目標(biāo)和規(guī)劃，導(dǎo)引行為； 2、制定和完善部門及員工個人計劃，規(guī)范行為； 3、選擇實施方案 以目標(biāo)為導(dǎo)向 靈活性 可操作性,三）績效計劃的目標(biāo) 1、員工任務(wù)和目標(biāo)與組織目標(biāo)相聯(lián)系，員工知道其工作職責(zé)與總目標(biāo)之間的關(guān)系； 2、工作目標(biāo)和工作職責(zé)能反映工作環(huán)境的變化，并盡可能具體； 3、管理者與員工就計劃內(nèi)容（工作任務(wù)、成功的標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)的重要性次序、被授權(quán)程度）達(dá)成共識 4、管理者和員工能明確各自在計劃中的作用。 5、形成正式的計劃文本，并簽字確認(rèn)。,二、績效溝通,（一）績效溝通及其目的 績效溝通是指

10、管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙、解決問題的可能措施以及管理者可能提供給員工的幫助等信息的過程。 1 通過績效溝通對績效計劃進(jìn)行調(diào)整 為了適應(yīng)環(huán)境中的變化，需要適時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。 2 員工需要在執(zhí)行績效計劃過程中了解到有關(guān)的信息 關(guān)于如何解決工作中困難的信息 關(guān)于自己工作做得怎么樣的信息 3 經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息 工作進(jìn)展情況信息 員工在工作中遇到的困難 協(xié)調(diào)工作中的團(tuán)隊,（二）績效溝通的原則 真誠 及時 具體 定期 建設(shè)性,我必須從經(jīng)理那里得到哪些信息和資源？我必須提供給經(jīng)理哪些信息，以保證更好地完成我們的工作目標(biāo),我必須從員工那里得到哪些信息？我必須提供給員工哪些

11、信息和資源以幫助員工完成目標(biāo),（三）績效溝通的設(shè)計,溝通內(nèi)容,經(jīng)理人員,員工,工作進(jìn)展情況怎樣？ 員工和團(tuán)隊是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采用什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？ 哪些方面的工作進(jìn)行得好？ 哪些方面遇到了困難和障礙？ 面對目前的情景，要對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整？ 經(jīng)理人員可以采取哪些行動來支持員工？,績效溝通的主要內(nèi)容,正式溝通方式 在正式情景下進(jìn)行的事先經(jīng)過計劃和安排的溝通。,績效溝通的方式,書面報告,會議溝通,面談溝通,員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作的進(jìn)展情況?？梢远ㄆ谝部梢圆欢ㄆ?。定期書面報告有：工作日志、周報、月

12、報、季報、年報,會議前應(yīng)進(jìn)行充分準(zhǔn)備：主題、程序、時間、場地、材料、 與會者準(zhǔn)備 會議過程組織 做好會議記錄,力圖通過面談使員工了解組織的目標(biāo)和方向 多讓員工談自己的想法和做法 讓員工認(rèn)識到主管人員的角色,非正式溝通 對員工來講，無論何種形式的正式溝通方式，都會讓他們產(chǎn)生緊張的感覺，很多真實的想法很難表達(dá)出來。非正式溝通方式更容易讓員工開放地表達(dá)自己的想法，溝通的氣氛更加輕松。 非正式會議、閑聊、間歇時的交談、走動式管理,三、數(shù)據(jù)收集與觀察 客觀、公正的績效評估不是憑感覺的，其依據(jù)來源于績效實施與管理過程中對被評估者績效表現(xiàn)的觀察與 記錄。 一）信息與數(shù)據(jù)的來源 管理者、同事、下屬、客戶、自己

13、。 二）收集信息的目的 1、確定績效好壞的事實依據(jù)； 2、查找績效不良的原因； 3、挖掘績效優(yōu)秀的影響因素； 4、確定員工是否達(dá)到工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)。,案例,考評不會讓你吃驚 -北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的上司訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人

14、都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面的反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。 -對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。,二、績效考評的內(nèi)容 1、德。德是指人的政治思想素質(zhì)、道德品質(zhì)等方面的個人特質(zhì)。 2、能。能主要是指人的能力、技術(shù)、知識等，不僅包括員工所擁有的知識水平、學(xué)

15、歷經(jīng)驗，更注重員工在實際工作中利用知識解決問題的實踐能力。,第三節(jié) 績效考評概述,一、績效考評的涵義 績效考評是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評估的活動,3、勤。勤指的是員工的工作態(tài)度，如工作積極性、主動性、創(chuàng)造性、紀(jì)律性、事業(yè)心、責(zé)任感等。對員工勤的考核必須通過對員工在工作中的種種具體表現(xiàn)來推斷。 4、績?？冎傅木褪枪ぷ骺冃?、工作成果，它包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)革新所帶來的社會或經(jīng)濟(jì)效益等。,三、績效考評體系的設(shè)計與實施,1、定義考評內(nèi)容（即績效內(nèi)容） 績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情 ，它包括

16、績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。 績效項目：即績效的維度，包括德、能、勤、績。 績效指標(biāo)：是對績效項目的分解和細(xì)化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。,確定績效指標(biāo)時，應(yīng)注意： （1）績效應(yīng)當(dāng)有效?？冃е笜?biāo)應(yīng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這包括兩個方面的含義：一是指績效指標(biāo)不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中；二是指績效指標(biāo)不能有溢出，職責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中。 （2）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)。例如，在考核老師的工作業(yè)

17、績時，“授課情況”就是一個不具體的指標(biāo)，因為授課情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就會無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。,（3）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，沒有歧義。 （4）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性 對同一員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因為不同的指標(biāo)對員工績效的貢獻(xiàn)不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比計劃能力重要。這種差異形式通過各個指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)。 對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標(biāo)

18、就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因為每個職位的工作重點不同，例如，計劃能力對企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。,（5）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。 一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓(xùn)的計劃，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。 二是指在不同的績效周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準(zhǔn)備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標(biāo)中，

19、質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。,2、明確考評目的 績效考評的目的包括：了解工作績效、完善組織工作、為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)等等方面。 3、確定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)員工所從事職務(wù)的主要項目，確定其在規(guī)定的時間、地點、條件下應(yīng)達(dá)到的程度。 注意： (1)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)具體 (2)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)公開 (3)標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的。 (4)標(biāo)準(zhǔn)的修改應(yīng)適時,4、選擇考評方法 5、確定考評人員 6、確定考評程序 確定職務(wù)要項、確定績效標(biāo)準(zhǔn)、實施績效考評、反饋考評結(jié)果、 制定績效改進(jìn)計劃、指導(dǎo)改進(jìn)計劃實施 7、確定考評周期 職位的性質(zhì)。職位

20、的工作績效比較容易考核的，考核周期 相對要短一些。 指標(biāo)的性質(zhì)。性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些； 相反，考核周期相對就要短一些。 標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)?？己酥芷诘臅r間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠 實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。,第四節(jié) 績效考評方法,一、考評方法分類 一）按內(nèi)容分： 1、綜合考評 2、品質(zhì)考評 3、結(jié)果考評 4、行為考評 二）按方式分 1、客觀考評 2、主觀考評 3、綜合考評,二、績效考評的方法 一）比較評定法 1、排序法：將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序，是一種相對比較法。,2、配對比較法 ：在每一個評估因素上每一個員工與其他員工進(jìn)行比較。是一種相對績效評估法。

21、,3、強(qiáng)迫分配法：對各個績效評估等級的人數(shù)做出限定。一般各個績效評估等級分布應(yīng)該接近于正態(tài)分布。,對比較評定法的評價,優(yōu)點： 排除了寬大誤差、居中趨勢誤差以及過度嚴(yán)格誤差出現(xiàn)的可能性 比較容易設(shè)計和使用，使用者較易接受。 比較適合于獎金發(fā)放、晉升等管理決策的績效評價。 不足： 無法將對績效的評價與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，可能助長短期行為。 主觀性較強(qiáng)，影響評價的實際信效度。 缺乏明確性，較難向被評價者反饋。,二）評級量表法,由評定人用一定的量表對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分。量表通常包括幾項有關(guān)的考評項目，對每項設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分。,三）、

22、行為評定法,1、關(guān)鍵事件法（critical incident approach) 由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。 包含了三個重點： 第一，觀察， 第二，書面記錄員工所做的事情， 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。 其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。,例如：對客戶經(jīng)理馬力進(jìn)行評估，一項關(guān)鍵績效指標(biāo)是“獲得客戶的滿意”。針對這項關(guān)鍵指標(biāo)，他的主管人員記錄下這樣兩件關(guān)鍵事件：,好的關(guān)鍵事件 客戶經(jīng)理馬力

23、耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶問題。認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。 壞的關(guān)鍵事件 在業(yè)務(wù)最繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經(jīng)有兩名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。,關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是評價的焦點集中在工作行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。 它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。 它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)

24、。 保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。 但這個方法也有兩個主要的缺點： 一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類； 二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及。,2、行為錨定等級評定法（BARS) 是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評定方法，它建立起一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述。因而，這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件和等級評定法的優(yōu)點。 例如：教師授課考核-課堂

25、教學(xué)技巧 等級 描 述 9使用多樣化教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。 8鼓勵學(xué)生提出不同的見解，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)造性思考 7 能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學(xué)生形成完整的知識體系 6 講解某些問題時，使用恰當(dāng)?shù)睦?5 講解問題時重點突出 4 使用清楚、容易理解的語言講課 3 對稍有難度的問題講不清楚，并且對學(xué)生的意見不接納 2講課乏味、枯燥，照本宣科 1經(jīng)常講錯一些基本概念,設(shè)計行為錨定評價法的步驟是： 1、主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標(biāo)。 2、主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。 3、由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級

26、與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系。 4、將每個評價指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。,優(yōu)點： 1、對工作績效的考評更加精確； 2、績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確； 3、使被考評者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)； 4、各種評估要素之間有著較強(qiáng)的相對獨立性，可避免考評者因?qū)Ρ豢荚u者某一方面的評價較高而將其他方面的評價也定的較高的情況； 5、信度較高。 缺點： 設(shè)計和實施成本較高； 考核某些復(fù)雜的工作，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。,3、行為觀察評價法（相當(dāng)于行為調(diào)查問卷） 是行為錨定等級評價法的一種變異形式，但它在工作績效評價的標(biāo)

27、準(zhǔn)上更加明確，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性，然后將每個角度再細(xì)分為若干個具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計一個評價表，與行為進(jìn)行對照，進(jìn)行評分。,四）、目標(biāo)管理法,是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。主要內(nèi)容：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。 目標(biāo)管理的一般步驟：第一步，建立一套完整的目標(biāo)體系。 第二步，組織實施。 第

28、三步，檢查和評價。 第四步，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。,銷售人員業(yè)績考核表,案例 公司目標(biāo)管理辦法 一、目的 公正評估本公司所屬各級單位年度努力的成效，并對績優(yōu)單位給予適度獎勵，以激勵士氣，提 高工作效率，促進(jìn)經(jīng)營績效，達(dá)到公司目標(biāo)管理及公正評估的目的。 二、對象 1、本公司業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、品管部、工程部、財務(wù)部、資材部、電腦中心等，及其所屬科級 單位，均為目標(biāo)管理評估成果及獎勵的對象。 2、本公司投資的海外公司也應(yīng)遵循本辦法，作為對該公司內(nèi)部及派駐人員評估成果及獎勵的 依據(jù)。 三、設(shè)定年度工作目標(biāo) 1、每年12月中旬召開下一年度“公司目標(biāo)制定會議”，由處級主管共同討論次年度的總目標(biāo)。 2、

29、每年12月底各部門主管依據(jù)公司總目標(biāo)填寫“目標(biāo)計劃單”，與直屬主管開會討論后，送交 營運管理部。 3、營運管理部匯總各部門的“目標(biāo)計劃單”后轉(zhuǎn)交各部門，各部門可填寫“目標(biāo)制定意見書”， 對其他部門的目標(biāo)提出相關(guān)意見。 4、營運管理部并于每年一月份的第六及第七個工作天召開“工作目標(biāo)檢討會議”，由各部門自 行報告所定目標(biāo)的合理性，以檢討各部門所定的工作目標(biāo)是否適當(dāng)。各單位將檢討后的“目標(biāo) 計劃單”由直屬主管簽核后送交營運管理部備查。,5、各部門工作目標(biāo)的制定，應(yīng)以達(dá)成公司內(nèi)部目標(biāo)為優(yōu)先，可分為量化及非量化目標(biāo)，直 屬主管應(yīng)協(xié)助部門制定最適合的目標(biāo)。 6、為避免工作目標(biāo)制定不公平影響評分結(jié)果，將保留

30、一定的評分比重給直屬主管、副總 及總經(jīng)理。 四、每季工作目標(biāo)追蹤 1、每季結(jié)束后的第五個工作天，各部門填寫“每季目標(biāo)追蹤單”匯總至營運管理部。對于量 化數(shù)據(jù)填寫預(yù)計數(shù)值、實際數(shù)值及達(dá)成率，對于非量化之?dāng)?shù)值則依100、75、50、25四個等 級自我考評，檢討改進(jìn)意見，并經(jīng)直屬主管討論后送交營運管理部。 注：100達(dá)成并超越期望目標(biāo)； 75剛好達(dá)到期望目標(biāo)； 50未能達(dá)成期望目標(biāo)； 25期望目標(biāo)未執(zhí)行。 2、營運管理部匯整各部門的“每季目標(biāo)追蹤單”后轉(zhuǎn)交給各部門，各部門得于第八個工作天 填寫“目標(biāo)追蹤意見書”，對其他部門提出相關(guān)意見。營運管理部除提供給副總級以上主管 作為營運管理及績效評分的參考外

31、，不得將“目標(biāo)追蹤意見書”外流。主管并應(yīng)以客觀的立 場評估績效。 3、營運管理部門并于第十個工作天擇期召開“工作目標(biāo)追蹤會議”，由各部門自行報告所定 目標(biāo)的達(dá)成情形，并檢討是否需要重新修訂部門目標(biāo)，修正后的“每季目標(biāo)追蹤單”由單位 直屬主管于會后針對各部門目標(biāo)困難度、各部門的努力程度及各項客觀因素加減10分，簽 核后匯整至營運管理部計分。,4、須重新制定目標(biāo)的部門應(yīng)重新填寫“目標(biāo)計劃單”，經(jīng)直屬主管簽核后送交營運管理部存查。 五、工作目標(biāo)績效評估 1、目標(biāo)管理成績=每季目標(biāo)達(dá)成考評各占204+副總修正10+總經(jīng)理修正10 2、評估方式： (1)每季考評： a由各部門主管于每季結(jié)束后的第三個工作

32、天依據(jù)目標(biāo)執(zhí)行成果填寫“每季目標(biāo)追蹤單”，自 行考核執(zhí)行績效并檢討工作得失，針對工作困難提出改進(jìn)意見，并轉(zhuǎn)交“每季目標(biāo)追蹤單”給 營運管理部。 b. 營運管理部于每季度結(jié)束后第六及第七工作天召開“工作目標(biāo)追蹤會議”，由各部門自行報 告目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，單位直屬主管于會后針對各部門工作目標(biāo)的困難程度、各部門的努力程度 以及客觀因素加減十分，簽核后匯整至營運管理部。 （2）年終考評 a. 營運管理部于年終結(jié)束后的第十個工作天將各部門“每季目標(biāo)追蹤單”匯整列表呈副總經(jīng)理 及總經(jīng)理核定成績。 b年度目標(biāo)執(zhí)行成果發(fā)生特殊現(xiàn)象，如目標(biāo)達(dá)成率150以上或70以下者，應(yīng)由處級主管 以專案考評方式評核之。 c副總及

33、總經(jīng)理可分別對各部門依客觀因素以10分為限予以加減分。 d各子公司及各廠之綜合考評由各單位匯整并經(jīng)單位總經(jīng)理核定后，函送總公司考評。,六、目標(biāo)管理績效獎勵 (一)獎勵項目： 原則上，獎金分派以部門績效為優(yōu)先考慮因素，再依個人績效分派給個人，個 人績效評估部分詳見員工績效考核辦法。 1、年終獎金：年終獎金原則上以一個月為固定。 2、績效獎金：績效獎金的分發(fā)將視是否達(dá)到公司預(yù)估的目標(biāo)業(yè)績及目標(biāo)盈余 而定。 3、分紅(現(xiàn)金及股票股利、認(rèn)股權(quán)證)：以績效、職級及年資為考量依據(jù)。 4、晉升、加薪：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，列入優(yōu)先考慮的名單。 5、嘉獎、記功：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予以嘉獎

34、以 上的獎勵。 (二)懲罰項目： 推行目標(biāo)管理綜合考評成績，視情況加以懲罰，例如未達(dá)70分或計劃欠周、協(xié) 調(diào)不當(dāng)者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予申誡以上的處分。 七、附則 1、本辦法如有未盡事宜，可另行修訂。 2、本辦法經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，自年月日起實施。,五）、360度績效評價（全景式考評或多源考評）,在組織結(jié)構(gòu)圖上，位于每一個員工上、下、左、右的公司內(nèi)部的其他員工、被考核人本人以及顧客共同來考核員工績效的方法。 不將360度考核用在薪酬、升職等決策上，而只用于開發(fā)，并在考核時向員工說明； 確保保密性 使考核者對考核項目的理解一致，應(yīng)進(jìn)行必要的培訓(xùn)； 避免相互幫忙和有意報復(fù)； 運用統(tǒng)計手段，合理分配

35、權(quán)重； 注意明顯的誤差，并及時予以消除； 幫助員工正確解釋評價結(jié)果并與員工一起擬定行動計劃； 發(fā)揮個人導(dǎo)師的作用，處理考核中的不準(zhǔn)確信息； 不要讓考核者考核所有方面； 制度化的實施360度考核。,六）、平衡計分卡（BSC),由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年首先提出。,平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。,平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。平衡計分卡為公司關(guān)鍵業(yè)績

36、指標(biāo)的設(shè)立指明了方向。,平衡計分卡的實施步驟： 1、建立公司的愿景與戰(zhàn)略； 2、成立實施團(tuán)隊，解釋公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)； 3、為四類具體的目標(biāo)建立最具有意義的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)； 4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育； 5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合； 6、將每年的報酬獎勵制度與平衡積分法掛鉤； 7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡積分法衡量標(biāo)準(zhǔn)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。,第五節(jié) 績效考評差誤心理,一、績效考評誤差的概念 誤差是所測值與真實值之間的差異 減少誤差：提高信度 提高效度 二、影響考評誤差的因素 1、考評者的個人特點 2、考評

37、者與被考評者之間的關(guān)系 3、考評標(biāo)準(zhǔn)與方法 4、組織條件,三、考評誤差的心理效應(yīng) 1、分布效應(yīng)誤差 1）寬大效應(yīng)誤差 2）趨中效應(yīng)誤差 2、暈輪效應(yīng)誤差 3、近因效應(yīng)誤差 4、暗示效應(yīng)誤差 5、感情效應(yīng)誤差 6、對照效應(yīng)誤差 7、定勢效應(yīng)誤差 8、職場壓力誤差 9、自我對比誤差,第六節(jié) 績效的反饋與應(yīng)用,績效反饋是績效考核的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然而在實際的考核過程中卻常常被忽視，績效反饋的好壞直接影響績效考核的成敗。 一、績效反饋的目的 1、對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 2、使員工認(rèn)識到自己的成就和缺點 3、指出員工有待改善的方面 4、制定績效改進(jìn)計劃 5、協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)

38、準(zhǔn) 績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個績效管理周期的 結(jié)束，同時也是下一個績效管理周期的開始。,二、有效績效反饋過程的特點 1.反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的，而非一年一次； 2.為績效討論提供一種好的環(huán)境。 管理者應(yīng)該選擇一個中立的地點與員工進(jìn)行績效討論，績 效反饋應(yīng)該是開誠布公的對話； 3.在績效面談之前讓員工先對個人的績效進(jìn)行自我評價； 4.鼓勵下屬員工積極參與績效反饋過程； 5.通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績； 6.反饋時把重點放在解決問題上； 7.將績效反饋集中在行為或結(jié)果上而不是個人上 8.盡量少批評； 9.與員工共同制定績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度 的日期。,三、績效考評結(jié)果的應(yīng)用,一）改善員工績效 1、明確差距 2、歸因分析 3、改善措施 1）正強(qiáng)化