平衡計分卡的PPT.ppt

1、,平衡計分卡與績效管理,（內(nèi)部學習資料）,目錄,平衡計分卡的相關(guān)概念,設(shè)定BSC四個維度指標的基本思路,績效管理咨詢工作流程,績效管理咨詢工具,什么是平衡計分卡,什么是平衡計分卡,平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。,平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學習成長： 財務(wù)層面

2、公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？ 客戶層面購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。 學習成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？,平衡計分卡的優(yōu)點,克服財務(wù)評估方法的短期行為; 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標； 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，解決了 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點； 有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； 使

3、企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。,平衡計分卡的平衡作用,財務(wù)與非財務(wù)的平衡,平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務(wù)指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。,短期與長期的平衡,前置與滯后的平衡,內(nèi)部與外部的平衡,平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證

4、企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。,平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。,平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。,指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián),正面影響,學習與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息環(huán)境的建立,結(jié) 果 導 向,內(nèi)部營運面 供應(yīng)商管理改善 生

5、產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務(wù)面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,滯后指標,領(lǐng)先指標,( + ),( + ),( + ),過 程 導 向,(+),( + ),( + ),( + ),平衡計分卡四個維度的因果關(guān)系,實施平衡計分卡的條件,平衡計分卡與KPI的區(qū)別,KPI與BSC在績效指標設(shè)置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？,平衡計分卡上應(yīng)有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？,根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項

6、獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應(yīng)有80%的指標是非財務(wù)性的。,平衡計分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容,公司戰(zhàn)略地圖 公司層面平衡計分卡、公司領(lǐng)導績效計劃表樣 部門層面平衡計分卡、部門領(lǐng)導績效計劃表樣 公司績效指標庫 績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程 績效管理制度 績效管理流程表單：績效計劃調(diào)整申請單、KPI指標收集表、KPI指標匯總表、KPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。,平衡計分卡的發(fā)展,平衡

7、計分卡的發(fā)展過程,從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。,績效管理咨詢工作流程,戰(zhàn)略規(guī)地圖示例,平衡計分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,平衡計分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,示例：人力資

8、本準備模型,平衡計分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,人力資本準備模型簡述,確定戰(zhàn)略工作組群,戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。,構(gòu)建能力圖解,組織確定了對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對這些工作進行詳細的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價值,平衡計分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度,人力資本戰(zhàn)略準備度的評估可以采取不同的方法進行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資

9、本戰(zhàn)略準備程度。,人力資本開發(fā)計劃,在經(jīng)過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度的評估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計劃。通過重點關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費更少。,人力資本準備模型簡述,平衡計分卡的發(fā)展,示例：某消費者銀行人力資本準備度,要求數(shù)量,戰(zhàn)略流程,運營卓越,使問題最小化,提供快速反應(yīng),客戶管理,交叉銷售產(chǎn)品線,轉(zhuǎn)向合適的渠道,創(chuàng)新,理解客戶群,開發(fā)新產(chǎn)品,質(zhì)量管理,呼叫中心代表,戰(zhàn)略工作組群,財務(wù)規(guī)劃師,電話銷售員,促銷員,合資企業(yè)經(jīng)理,能力描述,六西格瑪 問題管理系統(tǒng) ,客

10、戶交易中心 問題管理系統(tǒng) ,銷售解決方案 產(chǎn)品線知識 關(guān)系管理 ,市場調(diào)查 市場交流 交叉業(yè)務(wù)流程 ,電話銷售 產(chǎn)品線知識 訂單管理系統(tǒng) ,關(guān)系管理 談判技巧 電子商務(wù)技巧 ,30,20,100,20,10,30,戰(zhàn)略工作準備度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,人力資本戰(zhàn)略準備度：62%,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,平衡計分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,示例：某消費者銀行BSC中學習成長層面的指標和目標,平衡計分卡的發(fā)展,平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系,戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素： 突破性成果描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略,可置換成,突破性成果,戰(zhàn)略中心 型組織,

11、戰(zhàn) 略 地 圖,平 衡 計 分 卡,目錄,平衡計分卡的相關(guān)概念,設(shè)定BSC四個維度指標的基本思路,績效管理咨詢工作流程,績效管理咨詢工具,設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路,設(shè)置財務(wù)類指標 的三個維度,盈利收入,盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格,成本與生產(chǎn)力效率,成本與生產(chǎn)力效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本,資產(chǎn)利用,資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn),設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路,企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務(wù)績效的33矩陣,財務(wù)類指標選擇與企業(yè)生命周

12、期的關(guān)系,設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路,常用財務(wù)類指標,總資產(chǎn)報酬率凈利潤總資產(chǎn) 成本費用利潤率利潤總額成本費用總額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn) 存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本存貨平均值 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷凈銷售額應(yīng)收賬款平均值 資產(chǎn)負債率總負債總資產(chǎn) 流動比率流動資產(chǎn)總值流動負債總值 速動比率速動資產(chǎn)流動負債 現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金存款流動負債 銷售(營業(yè))增長率本年度銷售額上年度銷售額 人均銷售增長率(本年度銷售額本年度員工數(shù))（上年度利潤上年度員工數(shù)） 總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn) 投資回報率資本周轉(zhuǎn)銷售利潤率 資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn) 凈資產(chǎn)收益率凈利潤凈資產(chǎn) 產(chǎn)品銷售率銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)

13、值,設(shè)定客戶類指標的基本思路,設(shè)置客戶類指標的二個維度,顧客核心成果度量,市場占有率,新顧客增加率,老顧客保有率,顧客利潤率,顧客滿意度,顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈,顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.,設(shè)定客戶類指標的基本思路,顧客價值主張,顧客價值主張設(shè)置的目的,顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 .,顧客價值主張的關(guān)注點,顧客價值主張指標主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格、

14、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽等,設(shè)置客戶類指標的二個維度,設(shè)定客戶類指標的基本思路,常用客戶類指標,市場占有率或市場份額 相對市場占有率 舊顧客續(xù)約率 既有顧客的業(yè)務(wù)成長率 新顧客開發(fā)率 潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客) 招攬一個新顧客的平均成本 顧客滿意度 顧客獲利率 品牌知名度 品牌美譽度 企業(yè)形象綜合指教,設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路,企業(yè)的內(nèi)部運營流程,在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運營指標時，應(yīng)當抓住能夠支持顧客及財務(wù)目標與指標的關(guān)鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程,創(chuàng)新流程,創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，

15、決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進行產(chǎn)品改良) 的過程。,日常運營流程,日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。,客戶管理流程,客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。,法規(guī)與社會流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等,設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路,設(shè)置內(nèi)部運營類指標的 四個維度,時間實關(guān)注流程的速度； 成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務(wù)指標； 風險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害； 數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。,設(shè)定學習與發(fā)展

16、類指標的基本思路,企業(yè)的無形資產(chǎn),學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，實際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類：,人力資本,支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性,信息資本,支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性,組織資本,執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力,設(shè)置學習與發(fā)展類指標 時常考慮的6個目標,在設(shè)置學習成長維度的指標時應(yīng)當考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是：,人力資本,（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。,信息資本,（2）戰(zhàn)略